Tendemos a hacer lo que creemos se espera de nosotros. Nada expresa tan claramente lo que se espera de cada uno como los sistemas de evaluación e incentivos de las compañías. Son la expresión concreta de la cultura organizacional y del tone at the top: Los llevan al nivel operativo de recompensa por resultados esperados. Son el verdadero tone at the top, más allá de las declamaciones en el código de conducta y en charlas formales de la Alta Dirección.
Por ende, tienen una enorme capacidad de potenciar al trabajo de Compliance o de dañarlo gravemente.
Objetivos producen ceguera motivada: Para alcanzarlos, las personas pierden de vista lo que no está directamente relacionado con el objetivo, como por ejemplo las consideraciones y consecuencias éticas.
Cuando una empresa en su sistema de incentivos relaciona recompensas importantes con resultados financieros en el corto plazo manda un mensaje claro: Hacé tus números si quieres recibir tu ingreso anual completo, no es de (gran) importancia cómo lo lográs. Facilita de esta forma la justificación de comportamiento no ético. Casi es una invitación a buscar atajos.
Es una inconsistencia con lo dicho en el código de conducta que provoca cinismo: Los empleados perciben el código como una declamación vacía que solo tiene la intención de proteger a los altos mandos frente a la justicia en el caso de un problema de compliance (Ver acá). Sistemas de incentivos que premian resultados financieros a corto plazo son la manera más clara de demostrar la mera formalidad de un programa de compliance. En estos casos es mejor ni siquiera tener uno.
Un sistema de incentivos bien diseñado en cambio, potencia el programa de compliance y fomenta la cultura de ética y compliance de la organización.
Existen muchas formas de alinear los sistemas de incentivos con el código de conducta y una cultura de ética y compliance, como, por ejemplo:
- Reducir la parte variable del ingreso anual de las personas atadas a resultados. Es el camino más contundente para evitar los problemas relacionados con los incentivos. Además, se ha demostrado que porcentajes altos de pagos variables no mejoran el rendimiento.
- Elegir objetivos financieros a plazos más largos de entre 3 y 5 años, con cláusulas de repago en casos de actos ilegales.
- Elegir objetivos grupales y/o de la organización. Así se minimiza la posibilidad de influenciar el alcance del objetivo por un acto inadecuado de un solo individuo y se fomenta el trabajo en grupo para alcanzar objetivos comunes de la compañía.
- Incorporar objetivos no financieros.
En los últimos años se puede observar en muchas empresas un lento giro de los sistemas de incentivos basados en resultados financieros a corto plazo, hacia sistemas a plazos más largos y la incorporación de objetivos múltiples. De esta forma se licua el efecto de los objetivos financieros a corto plazo. Un monitoreo del “cómo” se llega a los resultados es una idea interesante, pero al final de difícil implementación efectiva.
Siempre está la discusión si es conveniente incluir objetivos de compliance. Hay dos argumentos en contra de esta idea: Por un lado, resulta difícil justificar recompensar comportamiento que cumple con los estándares de Ética y Compliance, porque se entienden como la base de comportamiento esperado en la compañía. Por el otro lado resulta difícil establecer objetivos que realmente pueden medir tal comportamiento más allá de formalidades que al final no tienen importancia (como la cantidad de horas en entrenamientos de Compliance o la ausencia de denuncias en la línea de denuncias, etc).
Será una buen idea incluir al Compliance Officer en el diseño de los incentivos de la compañía para asegurar que estén alineados con los valores de la compañía y potencien su programa de É&C.
