¿Cómo aprovechan las organizaciones líderes el poder de la confianza?

 

Por Raúl Saccani

La confianza es un tema con profunda resonancia, tanto a nivel personal como organizacional. A menudo damos por sentada la confianza hasta que se resquebraja o, incluso, se rompe por completo. Luego rápidamente comprendemos su papel fundamental en cualquier relación. Y la confianza debe ser mutua para que las relaciones funcionen.

Pero en los últimos años el concepto de confianza se ha tensado. Los desafíos que enfrenta la sociedad —una pandemia mundial, la crisis climática, la agitación social y política y la desigualdad— están ocurriendo en un momento en que existe un déficit de confianza significativo. El contrato social implícito entre instituciones e individuos se ha desgastado. Deviene necesario aplicar un enfoque tangible y pragmático para evaluar y mejorar los niveles de confianza de las organizaciones y la amplia gama de stakeholders, incluidos clientes, empleados, accionistas y reguladores, entre otros.

Desde la función de Compliance (y desde toda la empresa) debemos ser explícitos y proactivos en la gestión de la confianza, ya que un incidente implica mucho más que un asunto reputacional. Puede ser la puerta abierta para que los clientes cambien a otra marca, los empleados se vayan, los inversores retiren sus fondos e, incluso, que los reguladores impongan sanciones. La profesora Sandra Sucher y la investigadora asociada Shalene Gupta estudian este fenómeno en la Escuela de Negocios de Harvard y son las autoras del libro “The Power of Trust: How Companies Build It, Lose It, Regain It”. Dicen las autoras que, si bien la confianza una vez perdida se puede recuperar, las consecuencias durante el tiempo que lleva recobrarla pueden ser enormes: hasta el 56% de la pérdida de capital de mercado.

Además, la confianza no es un sentimiento vago que debe ser protegido, sino uno que estimula la performance y puede hacer que una organización sea mejor: los equipos que confían en sus líderes tienen alto desempeño. En un estudio de una cadena hotelera global, 6.500 empleados calificaron su confianza en sus gerentes de 1 a 5. Un aumento de un octavo punto en la confianza en esta escala de calificación se correlacionó con un incremento del 2.5% en los ingresos. En otro estudio el 85% de los consumidores informa que son más propensos a romper su relación con una empresa que sufre un evento negativo de confianza.

Una forma de escalar la confianza en toda la organización es formar principios basados en la rendición de cuentas y la responsabilidad. Si no hay responsabilidad clara, entonces todos son responsables, lo que significa que nadie lo es. Aunque se trata de un principio de gestión simple, resulta eficaz. El segundo elemento es la claridad. En términos de lo que se necesita lograr, cómo, para cuándo y con medidas específicas. El tercer elemento es la comunicación, frecuente y transparente. Comunicarse con las partes interesadas no siempre es fácil, de hecho, a veces puede ser un gran desafío. Pero las comunicaciones frecuentes y transparentes son una herramienta para generar confianza. Las organizaciones deben ser accesibles y transparentes con sus clientes, empleados, inversores y otras partes interesadas. Si es necesario abordar algo incómodo, muévase con rapidez, dígalo y apóyese en él con valentía. Desechar los problemas o desviarlos son formas infalibles de perder la confianza.

Sucher y Gupta definen cuatro elementos clave para la generación de confianza: 1) la competencia; 2) los motivos; 3) los medios y 4) el impacto.

La competencia es la capacidad de una organización para entregar un producto o servicio que satisfaga una necesidad. Este es el requisito básico para generar otros tipos de confianza. Los clientes también se preocupan por los motivos de una organización: la creencia de que estas harán lo que es bueno para sus partes interesadas o, al menos, intentarán minimizar cualquier daño potencial. Cuando compramos un producto o servicio, esperamos que cumpla con su promesa y que la empresa que nos lo vendió no intente dañarnos activamente y tenga un cuidado razonable para garantizar nuestro bienestar. El siguiente elemento son los medios: nuestra evaluación de cuán justamente actúa una organización para lograr sus objetivos. Las empresas en las que se confía tienen más libertad de acción, mientras que las otras son objeto de escrutinio. Finalmente, impacto. Si no creemos que las acciones de una empresa tengan un efecto positivo en nuestras vidas, trabajaremos para limitar su poder. Si una organización no cumple con su propósito o misión declarados, entonces ese es un caso de pérdida de confianza que, a menudo, puede ser un gran paso en falso.

Ahora bien, ¿por dónde deberían comenzar las organizaciones para fortalecer la confianza entre sus partes interesadas? La confianza comienza con la comunicación. Las empresas pueden tomar medidas para adelantarse a una crisis de confianza mediante la transparencia, la comprensión y la escucha. La mayoría de las empresas hacen un buen trabajo al articular las cosas que están haciendo, pero no siempre comparten lo que no están haciendo y por qué. Este vacío de comunicación puede generar preguntas e inquietudes para los inversores y otras partes interesadas.

Durante los últimos meses venimos enfrentado una pandemia, disturbios (sociales y políticos) y una crisis económica generalizada. En el fondo hay una pregunta más profunda: ¿en quién podemos confiar? La confianza es una relación en la que somos vulnerables a las acciones de los demás, un vínculo en el que tenemos fe en que la otra parte hará lo prometido y no nos lastimará en el proceso.

 


Nota del autor:

En presente artículo se adaptó una conversación entre las investigadoras de Harvard Business School, Sandra Sucher y Shalene Gupta con el CEO de Deloitte Global, Punit Renjen. Los puntos de vista y opiniones del autor en este artículo son realizados a título personal y no en representación de la Universidad Austral, el IAE Business School, el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de CABA o Deloitte S-LATAM y afiliadas. En ningún caso podrá ni deberá considerarse la información, análisis y opiniones brindadas en todo o en parte de este artículo como asesoramiento, recomendaciones u opiniones profesionales o legales. El lector que necesite tomar decisiones sobre los temas aquí tratados deberá asesorarse específicamente con profesionales capacitados que evalúen las características, normas legales y conceptos aplicables a su caso específico.