En estas semanas está de moda pegarle al banco norteamericano Wells Fargo, y con mucha razón. Un buen resumen de los diferentes análisis se encuentra en el FCPA Compliance Report: Ver aquí
Pero lo más importante me parece, es que no es un caso singular: refleja una realidad en el sector financiero y más allá. Un ejemplo para mirarse en el espejo y aprender.
Wells Fargo, uno de los bancos más grandes de EEUU, tuvo que pagar una multa de (por ahora) US$ 185 millones por haber abierto alrededor de 2 millones de cuentas “truchas”, a nombre de clientes que no las habían solicitado ni sabían de ellas.
Por supuesto estaba expresamente prohibido en el banco abrir cuentas falsas. Desde por lo menos 2014 se hicieron campañas y se enviaron “risk professionals” a las sucursales para terminar con esta práctica (ver aquí ). Además de un código de conducta, el banco tiene un programa de compliance sofisticado que preveía educación de los empleados en ética y valores, y estas sesiones también se concretaron. La compañía ponía mucho énfasis en una cultura de “speak up”, alentando a su gente a hacerse las preguntas correctas y reportar cualquier comportamiento inadecuado, sin miedo a retaliaciones. El CEO es uno de los considerados “good guys” en la industria financiera.
Qué, entonces, pasó que llevó al banco a esta situación de multas pesadas, una reputación severamente dañada y 5.300 despidos?
Para hacerlo corto: básicamente la cultura de la compañía que se manifiesta en el sistema de incentivos y las presiones de los jefes, ejecutadas desde arriba y que bajaron en cascada hasta los supervisores y empleados.
Ningún sistema de compliance, por sofisticado, bien elaborado e implementado que sea, puede ser eficaz si no está consistentemente relacionado con los sistemas de evaluación y remuneración. Si una parte importante de la remuneración es variable y depende en gran parte de cumplimiento con objetivos de ventas a corto plazo, se convierte en una invitación al atajo. Si además los jefes presionan a los vendedores diariamente aclarando que sus puestos de trabajo dependen del logro de los objetivos de venta, la realidad de todos los días se convierte en el real Tone at the Top traducido a “vendé cómo sea”. Esta contradicción entre las sesiones de ética y valores y las claras prohibiciones por un lado y las presiones de arriba por el otro, crea entre los empleados un cinismo cruel y la convicción de que ”los de arriba” con el programa de compliance solo quieren crear una pantalla para mitigar sus riesgos personales.
Quizás sea un ejemplo extremo. Presión por resultados hay y debe haber en todas las organizaciones. La cuestión es cómo y si este “cómo” se corresponde con los valores declamados hacia afuera y adentro de la empresa. El caso de Wells Fargo ilumina una situación que existe en muchas organizaciones: está la aspiración de hacer las cosas bien. Y más, sea por esta aspiración o por experiencias desagradables en el pasado se ha implementado un excelente programa de compliance, con todos sus implicaciones, entrenamientos, comunicaciones y mucho Tone at the Top escrito y dicho en charlas y townhall meetings. Pero son recursos mal gastados si los sistemas de evaluación de desempeño y de incentivos no están alineados. No solo no se llega a la aspiración sino que la realidad opera en contra. Manda la realidad y no la aspiración.
Y los platos rotos los pagan los 5.300 empleados que dejaron sus huellas operativas abriendo las cuentas falsas. Sería bueno saber que los ejecutivos en la línea de comando, hasta el directorio que diseñaron o aprobaron los sistemas de remuneración variable y que ejercieron la fuerte presión por las ventas, también sienten las consecuencias de su real Tone at the Top (y en the middle).
No asombra que, de acuerdo con los resultados de varias encuestas realizadas por el Centro de Gobernabilidad y Transparencia del IAE entre compliance officers en Argentina, ellos perciban como su mayor desafío la sensibilización de la Alta Dirección sobre el tema y el “Tone at the Top” (73% en una encuesta online entre Compliance Officers de Julio 2015).
Las consecuencias para la cultura e integridad son claras: los esfuerzos de los programas de compliance se deben concentrar primero en los altos ejecutivos para asegurar la cultura deseada y un “tone at the top” consistente que incluye programas de incentivos alineados.
En resumen: la recomendación clara es invertir más tiempo y recursos en la sensibilización de sus ejecutivos más altos sobre los temas de compliance. Allí se decide la credibilidad no solo de los sistemas de evaluación y remuneración, sino de todo el sistema de compliance de la compañía.
El premio es importante - y el costo de no hacerlo también: les hace bien a ellos y le hace bien a la organización en su conjunto. Es la receta para alcanzar la cultura deseada para todos, asegurar el “tone at the top” y el “tone at the middle” consistente y creíble. Al final del día, los hace dormir mejor: no solo hacen lo que los compliance officers les piden (énfasis en cultura de ética e integridad) sino que contribuyen a mitigar los riesgos financieros, legales y reputacionales de ellos y de la organización. Wells Fargo lo ha demostrado otra vez.