“Confiamos en Dios, el resto se controla” es un dicho muy querido por los auditores. Y los Compliance Officers se sienten (al menos en este aspecto) a veces cerca. Hablan de cultura e implementan controles. El círculo de hinchas de este dicho fácilmente se puede extender a todo el management de las organizaciones. Controlar es una seducción. Implementar controles nos da la agradable sensación (e ilusión) de haber hecho lo que se debe hacer, lo necesario para dominar situaciones críticas, y dormir con la conciencia limpia si igual pasa algo.
Los controles son necesarios. Pero no se puede controlar todo. Además, siempre habrá algún creativo que encuentre un camino para obviar o engañar controles. Cada caso de un control “superado” crea un control adicional hasta alcanzar una maraña de controles que ya nadie entiende y que es causa de una burocracia cara, improductiva e igualmente no efectiva.
Algunos prefieren hablar más de percepción de control como herramienta efectiva. La idea detrás es que la efectividad de los controles depende más de su percepción que de su diseño. Se puede resumir en el consejo de comunicar la implementación de controles sin dar detalles ni transparentar quién controla, quiénes son controlados específicamente ni cómo o cuándo. Pero, cada tanto, comunicar algún resultado para dar credibilidad a su existencia y eficacia.
El sistema cultural de las organizaciones consiste en gran parte de la interacción entre los sistemas de control y los de confianza. El balance entre control y confianza difiere de sector en sector y de organización a organización (Entendiblemente por ejemplo, en minas de diamantes y en la industria financiera hay más controles que en minas de carbón y en universidades). Donde hay más controles, hay menos confianza y donde hay más confianza se necesitan menos controles. Los problemas surgen cuando se modifica el balance entre confianza y controles: cuando el nivel de controles sube, los miembros de la organización lo perciben como una pérdida de la confianza en ellos. En consecuencia tienden a buscar los límites de los controles impuestos, la relación entre organización e individuo se vuelve más formal.
Berkshire Hathaway, la empresa de Warren Buffett (y la 5ta empresa más grande de EEUU) apuesta a un sistema de confianza solamente con controles “básicos”. No tienen General Counsel ni Compliance Officer. Charly Munger, el Vice Chairman y amigo de Warren Buffett lo explica en profundidad en este muy interesante artículo: Ver aquí
Su argumento principal: seleccionando bien al personal no se necesitan muchos controles y aporta más valor que los riesgos mitigados por controles. En otras palabras: es un sistema cultural más económico.
A pesar de las investigaciones (Ver aquí) que encontraron una correlación fuerte entre confianza y performance, esta mirada no es compartida por la mayoría en el mundo corporativo.
La pregunta es, si la confianza es tan valiosa para los resultados de la organización, por qué no hay más compañías basando su cultura en la confianza. La respuesta parece ser que resulta muy difícil construir los elementos de confiabilidad en una organización. Requiere de liderazgo y mucho foco. Un modelo de confianza que se puede utilizar para medir el nivel de confianza, para construir y recuperar confianza se encuentra en este artículo de Robert F. Hurley aquí
Esta discusión sobre los niveles de confianza tiene importancia para los Programas de Ética y Compliance, incluso se ve reflejada en la discusión sobre el balance de los niveles de ética y de compliance (en el estricto sentido de cumplimiento legal) en estos programas. El fracaso de los programas de mero cumplimiento legal dio lugar a que el aspecto ético ganara cada vez más lugar en el diseño de los programas de E&C y fuera considerado esencial por los reguladores. La confianza y la ética son términos estrechamente relacionados. Nuestro interés en la ética es en gran parte motivado por la pregunta: en quién podemos confiar. Confiabilidad se relaciona con ética en 2 dimensiones: Integridad y benevolencia. Ver aquí
De ahí la importancia del foco de los programas de E&C en el Tone at the Top y su manifestación en el liderazgo con el ejemplo y la integridad. Tiene el potencial de aumentar la confianza y hacer que los valores de la organización se respeten. La confianza en la conducción tiene efectos positivos en el comportamiento del resto de la organización. Incluso hasta puede permitir bajar el nivel de los controles y ganar en productividad a la Warren Buffett.
