Los vínculos humanos definen elementos del programa y juegan un papel clave en el desarrollo de la actividad.
Por Gianfranco Barchiesi
Gianfranco Barchiesi es abogado de la Universidad de Mendoza y ex alumno del IAE, especialista en cumplimiento normativo y temas a fin. Como becario del DAAD se encuentra actualmente realizando una investigación doctoral en Alemania sobre la “adaptación de los programas de compliance de multinacionales a la realidad local en terceros países”. LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/gianfranco-barchiesi/
Resumen Ejecutivo
Más allá de los individuos, subestimamos el papel que desempeñan las redes como actores sociales. Sucede que, particularmente en compliance, las características de la materia y su estado evolutivo actual llevan a las redes a ocupar un rol central.
- Empresa como Red: El corazón, la esencia de las organizaciones, no está en los “fierros”, sino en las relaciones de cooperación entre las personas. La cultura de compliance se cultiva en esas relaciones subjetivas.
- Compliance Champions:Socios del programa en otras áreas de la empresa, conforman una red intra empresarial para la promoción del programa.
- Los Mandos Medios: La otra red humana esencial para promover una cultura corporativa sólida es la que conforman los mandos medios a lo largo de las diferentes áreas. Con sus decisiones cotidianas fijan el tono de la organización.
- Jaula de Faraday: Cuando se desarrollan las redes profesionales, la misma afinidad que aglutina y hace posible el intercambio, excluye individuos de otros sectores con un input fundamental para el desarrollo de la actividad.
- CollectiveAction: Redes Inter/Intrasectoriales:El desarrollo de acciones colectivas depende de redes profesionales preexistentes que vinculen actores dentro de un sector entre sí y a estos con actores de otros sectores.
- Redes con el Sector Público y la Justicia: Gran parte de los desafíos que tiene por delante el cumplimiento normativo cruzan ambos sectores. Solo con redes profesionales maduras e idealmente con el apoyo de las Universidades podrán forjarse los consensos necesarios para desatar estos nudos.
- Redes Internacionales: Aunque en términos relativos menos importantes, compliance tiene desde su origen la misión de buscar soluciones a problemáticas trasnacionales que dependen de la cooperación trasfronteriza.
- Redes Nacionales: Si los desafíos nacionales ocupan el primer plano ¿son verdaderamente nacionales estas redes humanas, o están concentradas en unos pocos centros urbanos?
Para el desarrollo de estas redes, compliance no puede seguir recurriendo a la misma caja de herramientas. Es hora de animarse a echar mano de nuevos recursos o de inventar otros tantos.
Copilot Generated. Redes que forman una empresa: un kaos productivo y valioso.
Redes
Cuando pensamos en aquellos agentes que motorizan los fenómenos históricos, nos vienen a la mente las grandes figuras de la humanidad. Pensamos en Julio César, en Churchill, en Perón o Cristóbal Colón. Desde esta perspectiva, nos concentramos en los individuos como agentes del cambio, quienes tomando decisiones lideran al conjunto en una dirección, desencadenando los hechos históricos y empujando los engranajes del cambio. En su defecto pensamos en dinámicas que insertan nuevas tecnologías o colectivos como “el pueblo” o “la iglesia”.
En su libro “La plaza y la torre (The Square and the Tower): Redes, jerarquías y la lucha por el poder global”, Niall Ferguson1 desafía esta noción, abordando la historia desde una perspectiva original, que desafía nuestra mente humana focalizada en la agencia individual, identificando redes de individuos como los principales actores de la historia. Estas redes interconectadas de personas: un club, una logia, una parroquia o incluso un grupo de amigos son capaces de desencadenar los hechos históricos tan frecuentemente como aquellos líderes que se llevan todo el crédito. Thetower (la torre) hace referencia a las estructuras jerárquicas piramidales tradicionales. A pesar de su aparente solidez, tienen poca capacidad de adaptación y son frágiles. Thesquare (la plaza), hace referencia a la plaza, donde las personas se reúnen, y a estructuras horizontales, difusas, sin autoridades formales. Es aquí donde las personas comparten las ideas, forjan consensos y construyen redes. Su estructura las hace capaces de adaptarse al cambio, más flexibles y resilientes, antifrágiles si se quiere.2
Este enfoque nos introduce una perspectiva original para enfocar el tema del compliance corporativo. Pensar el tema desde esta óptica de “redes de personas”.
Copilot Generated. Portada del Libro.
¿La empresa dónde está?
En esta era digital, físicamente, no podemos decir que la empresa es un edificio, si hay empresas sin en la red y el edificio donde funcionan puede usarse para cualquier otro propósito. Del mismo modo, una empresa no son sus fábricas, ni su inventario, ni sus productos. Una empresa no es una marca. En abstracto, la empresa tampoco es el acta societaria ni la persona jurídica que da lugar dicho instrumento, ya que una empresa puede existir de hecho, sin un documento que le respalde. Facebook hoy es META, Google es Alphabet, Microsoft vendía Windows, los servicios web en la nube es la principal fuente de ganancias de Amazon y Nvidia vendía placas de video.
Al mismo tiempo que verificamos que la empresa no existe, que es una ficción, una abstracción, algo imaginario; sabemos a ciencia cierta que la empresa existe. En tanto hay un ente que lleva adelante una actividad, cumple obligaciones a las que se compromete voluntariamente y es titular de derechos en ese proceso. La empresa interactúa, crea, crece, quiebra, entra en crisis, se reformula, cambia. Si la empresa es capaz de todo ello, la empresa existe y nos consta.
Quizás el mejor concepto de empresa es entenderla como una red de personas, individuos que se vinculan unos con otros en relaciones de cooperación de diferente índole. Con clientes, con proveedores, con socios, con financistas, con inversores, con empleados, con accionistas, etc. A lo largo de la empresa habrá una enorme red de relaciones de subordinación y coordinación para alcanzar los objetivos societarios. Visto así, queda más claro que nunca que es aquí, en esta tormenta de vínculos, donde es posible encontrar la organización.
En los tiempos que corren, el valor de la empresa como tal está cada vez más en su capacidad creativa, de coordinar esfuerzos, de organizar y gestionar, de interactuar con el entorno, de transformar realidades. Esto las obliga a ser más flexibles, plásticas, adaptativas, horizontales, inclusivas y dinámicas. En lo personal, creo en las jerarquías, en que alguien tiene la última palabra, que no se puede escuchar a todo el mundo para todo y que al final hay un responsable. Pero estas formas jerárquicas deben abrazar estas dinámicas más horizontales que rigen el siglo XXI. En este sentido, las organizaciones se han vuelto menos torre piramidal jerárquica para adoptar más características de una plaza, red horizontal.
CopilotGenerated. Redes de empresas interconectadas.
Cultura de Compliance como Red
Entender la empresa como una red de personas nos ayuda a concebir la Cultura de Compliance. La cultura es cómo se hacen las cosas dentro de la organización.3 Son valores que se comparten, una manera de trabajar, un sentimiento compartido de compromiso con la legalidad. El núcleo de esta cultura está en el carácter de “compartido”. Compartido no significa que personas con los mismos valores o manera de trabajar coinciden en una organización. Significa en verdad que la cultura se materializa en tanto es compartida, en su carácter relacional. Es cultura organizacional en tanto hay un consenso tácito sobre una determinara de actuar dentro de la empresa. Es una expectativa respecto del comportamiento ajeno tanto como propio.
El entorno organizacional moldea esta cultura empresaria y puede llevarla a la inconducta a través de diferentes procesos de racionalización, mecanismos de lenguaje, comparación social, negación de la propia agencia, negación de responsabilidad, negando los efectos negativos y culpa o deshumanización de la víctima.4 Esta es una dinámica propiamente humana, evitable esporádicamente a nivel individual, más no de manera general en grandes grupos. Recuerda a la película Zelig, un documental del absurdo de Woody Allen, donde el protagonista cambia incluso físicamente según el entorno que lo rodea. En otras palabras, los empleados interiorizarán la cultura que le transmitan los demás integrantes de la organización y, para bien o para mal, se adaptarán a este entorno en la mayoría de los casos.
Conscientes de que es allí donde vive la cultura organizacional, fomentar el desarrollo de redes positivas que apuntalen la cultura es importante. Si una empresa crece muy rápidamente incorporando gente ajena al sistema excediendo su capacidad para “culturizarla” en los modos y valores de la organización, o cuando hay una alta rotación y se pierden empleados clave, el área de cumplimiento debe tomar nota de esto y prestar atención al proceso.
Una capacitación y una charla no solucionan el tema. Hay que pensar soluciones alternativas, como convivencias que conecten a los empleados y otras instancias de intercambio que integren a los nuevos en las formas de la empresa. Será un desafío implementarlas de manera orgánica y sin afectar las actividades cotidianas. El trabajo remoto es aquí también un arma de doble filo, que por un lado entorpece la posibilidad de coludir en la inconducta, pero por otro lado también dificulta la construcción de una cultura homogénea compartida.
Otra medida es gestionar símbolos que cristalizan la cultura organizacional. Un ejemplo de ello son historias en los diferentes departamentos que demuestren cómo quienes tomaron la decisión correcta se ganaron el respeto y la admiración de todos. Otro ejemplo es integrar valores éticos en controles, actividades y comunicaciones. El desafío acá es una vez más hacerlo de manera orgánica.
CopilotGenerated. Cartel de la película Zeilig.
Compliance Champions
Cultivar una cultura de compliance entre el personal es siempre un desafío. Compliance no puede tener una oficina en cada departamento y lo que sucede puertas adentro le es ajeno. Una herramienta muy popular para superarlo es apoyarse en empleados de otras áreas, quienes servirían de nexo con el departamento de cumplimiento. Se los conoce habitualmente como embajadores de compliance o también compliance champions. Esta herramienta se consolidó dentro de los programas cuando el Departamento de Justicia la incorporó en el ECCP.5 Tiempo atrás, Raúl Saccani desarrolló el tema en el marco de este Newsletter.6
La tarea de estos “embajadores” consiste en auxiliar en dudas de compliance, mantener el tema vigente dentro de la oficina e informar a compliance cuáles son sus necesidades y desafíos dentro del equipo. Son también la prueba tangible de que el compliance officer es confiable y si todos ven que tiene una buena relación con su colega, posiblemente se animen más a acudir al área.
No debe de confundirse el embajador de compliance con una suerte de cuasi espía del oficial de cumplimiento. No se puede esperar que sean “los ojos y los oídos” del compliance officer. Tienen el derecho y la obligación de priorizar su propia área y de mantener un grado de confidencialidad sobre lo que se cocina puertas adentro, evitando poner en riesgo su propio lugar. De hecho, un contacto demasiado habitual con el CCO podría despertar desconfianza. Este equilibrio debe gestionarse con prudencia, porque el valor de estos embajadores de compliance es en que son considerados integrantes de otro departamento y no del departamento de cumplimiento.
¿Cómo elegir la persona adecuada? No basta con escoger un colega voluntarioso y disponible. Se trata de una figura responsable de dar un ejemplo positivo como referente del cumplimiento y no todos cuentan con estas aptitudes. Debe tratarse por tanto de alguien con una conducta ejemplar, considerado una referencia al respecto por sus compañeros. Por otro lado, debe ser alguien inserto dentro del grupo humano, con quien los demás quieran relacionarse. A su vez, es necesario que sea alguien de confianza y criterioso, que el resto del grupo se sienta seguro conversando temas éticos con él, sin ser prejuzgados o que esto les vaya a perjudicar.
Vale mencionar que esta herramienta no puede devenir en un mecanismo de precarización laboral, sobrecargando de tareas empleados de otras áreas para evitar la incorporación de empleados dedicados a la tarea. Es en realidad un colaborador, se calcula que puede dedicar aproximadamente un 10% del tiempo a la tarea de compliance, pero su función principal está en otra área. En cambio, esta tarea debe ser un mecanismo de crecimiento profesional: justamente por ello se incorpora como un “incentivo” para el cumplimiento dentro del ECCP.
Mood in the Middle: los Mandos Medios
El tonefromthe topse menciona habitualmente como un elemento esencial, infaltable para cultivar una cultura de compliance sólida entre los empleados de cualquier organización. Un respaldo inclaudicable del programa por la alta dirección es, en efecto, irremplazable y requisito esencial para la efectividad de cualquier programa. Sin él, el personal no tendrá una brújula clara de los valores que rigen en la práctica y el compliance officer carecerá del respaldo requerido para impulsar los elementos del programa.
En este sentido, los mandos medios juegan el rol más importante en la difusión de una cultura de compliance entre el personal. Ellos son los que mantienen un contacto permanente con los empleados, quienes establecen los incentivos de manera cotidiana, los que reflejan los valores de la organización en cada decisión. Un chiste, una mala mirada, un pedido o una orden, un reconocimiento, un reproche o un silencio marcarán el tono y poco a poco los valores de la oficina.
Sin duda, compliance debe buscar maneras de construir un respaldo de los altos mandos y plasmarlo, de forma tal que el compromiso ético de la organización sea patente para propios y ajenos. Cultivar una cultura de compliance en los puestos de ingreso tiene dificultades adicionales. Son puestos de alta rotación, con escaso poder de decisión y sobre los cuales su jefe inmediato tiene mucha preponderancia. Por ejemplo, hay estudios que demuestran que el diseño y redacción del código de ética tiene escaso impacto en su comportamiento.7 Enfocados en el tonefromthe top y en la cultura organizacional, se descuidan muchas veces los mandos medios, donde creo que debe enfocarse el grueso del esfuerzo por cultivar una cultura de cumplimiento.
Esta es una red de compliance que puede pasar desapercibida: los mandos medios como colegas de diferentes áreas, que colaboran en diferentes tareas, que comparten y forjan una cultura organizacional en este proceso. El departamento de compliance debe construir estrategia para reforzar el programa en este nivel.8 Debe dotárseles de herramientas para reforzar la cultura ética dentro de sus departamentos. Requieren capacitaciones más complejas, especializadas y enfocadas en ser capaces de cuidar los valores dentro de la oficina. La justicia ya tomó nota de la importancia de los mandos medios y los ha incluido como objetivo del programa en acuerdos judiciales.9 En otro caso, se demostró que los mandos medios de varios bancos presionaban a los junior de manera desmedida para obtener resultados, saltando los controles corporativos y diversos controles, derivando en importantes reformas en todo el sector.10
CopilotGenerated. Redes que forman una empresa: un kaos productivo y valioso.
Cajas de Resonancia: Aislados
El interés compartido por una materia que nos une y el deseo de compartir información sobre el tema desencadena la formación de las redes profesionales. A esto se suma la necesidad de crear consensos, unificar criterios e intercambiar experiencias con otros que están en una situación similar. Sin embargo, esta afinidad que nos une, también nos aísla. El problema es que da lugar de manera espontánea a cajas de resonancia de grupos homogéneos, con los mismos problemas, que piensan igual. Sin quererlo, estas redes acaban aisladas de otros grupos humanos, de sus problemas y necesidades. Esto recuerda a un artículo publicado el año pasado sobre las Jaulas de Faraday como metáforas de cajas de resonancia corporativa.11
En el ámbito del cumplimiento normativo se menciona con frecuencia la necesidad de recursos para el desarrollo del programa, pero de este debate no participan los gerentes de finanzas, quienes probablemente no compartan esta preocupación. En su caso quizás estén preocupados por los recursos que insume la inflación burocrática en las empresas. Independientemente de quien está en lo cierto, el ejemplo refleja las cajas de resonancia. Es necesario por tanto de vez en cuando romper esta inercia, tomar perspectiva y advertir quién está quedando fuera de la red.
Imagen: Midjourney. Aislados.
Collective Action: Redes Intersectorales e Intrasectoriales
En muchos frentes es imposible lograr un cambio sustantivo individualmente y es necesario coordinar esfuerzos y voluntades de diferentes actores sociales para catalizar el cambio. A estos esfuerzos para forjar estos consensos se los denomina acciones colectivas.
No se trata de un concepto completamente ajeno al mundo de compliance. El desarrollo de estas iniciativas requiere de la colaboración de personas de diferentes ámbitos y empresas. Referentes de la industria pertenecientes a diferentes empresas deben llegar a acuerdos y compromisos comunes. En muchas ocasiones deberán integrarse también referentes de otras industrias. Estos esfuerzos involucrarán también la participación de individuos del sector público, funcionarios del órgano regulador o de algún ministerio. También participarán probablemente ONGs y asesores jurídicos de las partes.
Estas colaboraciones no emergen de la nada ni se organizan de la noche a la mañana con un llamado telefónico. Dependen en verdad de vínculos y relaciones previos existentes entre los diferentes actores. Quien decida poner en marcha una iniciativa así comenzará por contactarse con quienes forman parte de su red con una relación mutua de confianza para comenzar el proyecto. Para ampliar la iniciativa se contactará a su vez con referentes de los demás sectores, actores que cuenten con los vínculos de los que él carece. Individuos aislados o desvinculados se verán fuertemente limitados para impulsar un proyecto de estas características, demostrando la importancia desarrollar estas redes previamente.
Copilot Generated. Acción colectiva.
Redes con el Sector Público: el caso de la Justicia
El compliance es un fenómeno de origen corporativo, que sigue la dinámica de la autorregulación regulada, fomentando la privatización de tareas originariamente estatales. Es entendible que el sector público se encuentre subrepresentado en las redes de compliance, aunque cada vez más dependencias cuenten con programas de cumplimiento. Es así como los consensos en torno al cumplimiento normativo se forjan muchas veces de espaldas a aquellos responsables de dictar el marco normativo, las leyes y regulaciones que la empresa debe cumplir; ignorando el criterio de quienes deberán luego juzgar el comportamiento organizacional y el programa de compliance.
Especialmente desatendido como actor público es la propia justicia. La cultura del órgano judicial es altamente técnica. El valor y la necesidad de redes y consensos para aplicar las normas queda desatendido. La justicia se avoca a estudiar el tema en profundidad, luego el caso y a resolver el caso concreto. No puede pronunciarse por anticipado, corriendo el peligro de caer en un prejuzgamiento, ni arrogarse funciones regulatorias. En definitiva, es importante que tome una cierta distancia de los asuntos cotidianos. Sin embargo, esta distancia la lleva en numerosas ocasiones a una incomprensión de la realidad empresarial y corporativa.
Es por ello importante que, sin incurrir en prejuzgamiento ni caer en la tentación de regular las leyes, se integre la justicia en las redes que tienen que definir los asuntos técnico jurídico en torno al cumplimiento normativo. Es necesario intercambiar perspectivas y problemas. Entender cuál es la realidad empresaria y la realidad judicial, cuáles los desafíos y preocupaciones de cada parte para encontrar soluciones que satisfagan a ambos, de manera práctica y sin darle la espalda a la ley.
Este ejercicio pone en relieve también la importancia de una jurisprudencia que aporte criterios claros, vinculados con la realidad. El estudio de casos y de la jurisprudencia es una herramienta esencial para los responsables de compliance.12 La claridad en los fallos es esencial para entender los criterios que estos abrazan. Cuando el juez se enfrente a la responsabilidad de dictar un fallo sobre el asunto, se debe aprovechar la oportunidad para zanjar los temas de manera definitiva. Llegado ese momento, el juez debe estar empapado de la realidad empresaria para evitar soluciones jurídicamente viables, pero prácticamente imposibles.
La Importancia de una Pronta Aplicación de las Leyes
Desde este newsletterse ha subrayado enfáticamente la importancia que tiene la aplicación de las leyes para consolidar la materia del cumplimiento normativo. Dos ediciones atrás exploramos un proceso de “rediseño” que está explorando el compliance, madurando más allá de la protección contra sanciones legales,13 pero una vez más, el enforcement sigue siendo el motor que empuja al compliance.14 En este sentido, los niveles de aplicación de la ley, de por sí bajos, están en permanente deterioro. A esto se le suma el fuertísimo golpe que significó la suspensión de la aplicación de la FCPA.15 Acompañamos una imagen que debemos tener todos presente.
Imagen: Transparency International – Enforcement levels around the World.Fuente: https://www.transparency.org/en/publications/exporting-corruption-2022.
Desde este punto de partida, es indispensable la construcción de redes y puentes con el sector público, la academia y el poder judicial para poner en marcha una vez más estas normas. Aplicar las leyes no “soplar y hacer botella”, dictar sentencia, bajar el martillo, firmar el decreto, imponer la multa. Es necesario establecer reglas de juego claras sobre los institutos que rodean la aplicación de las leyes, las sanciones y el actuar legítimo de cada uno de estos sujetos. En la actualidad el sector carece de antecedentes claros. No hay claridad respecto de qué esperar del sector público. En muchos casos no hay siquiera seguridad respecto de la constitucionalidad de las leyes, de sus institutos ni de qué se considera delito. Mucho menos aún, de los requisitos que debe cumplir un programa en sede judicial o cómo será evaluado. El intento por arribar a una autodenuncia o un acuerdo de colaboración judicial puede representar un alto riesgo para la empresa, que no sabe cómo será recibida por las autoridades su intención de colaborar con ellas.
Un buen ejemplo de cierre de este tema es la aplicación de la 27.401. Las dudas que aquejan la potencial aplicación de la normas abarcan desde la dogmática penal a la práctica procesal. Ni unos ni otros se animan a avanzar con la aplicación de un marco normativo ya de por sí delicado. La solución a este problema es el desarrollo de redes que incorporen a los actores judiciales que se verán eventualmente ante la tarea de aplicar la ley y dictar la jurisprudencia. Espacios de intercambio, puentes y encuentros, congresos, debates, proyectos conjuntos y documentos que cuenten con el apoyo de los diferentes actores son los ladrillos necesarios para construir las instituciones de las cuales depende la aplicación de la ley. Cada una de estas iniciativas demanda redes profesionales consolidadas que hagan posible este trabajo, que lleven al encuentro de las partes. Fruto del debate, se pueden sentar consensos que construyan certidumbre en el órgano para aplicar la ley y en las empresas para mitigar los riesgos asociados a esta.
El Rol de las Universidades
Las Universidades desempeñamos un rol esencial en esta dinámica. Este es el espacio institucional adecuado para dar el debate, acercar a los actores y asistirlos científicamente. Este formato de trabajo es el que propone Jorge Sábato, en un modelo denominado “Triángulo de Sábato” de cooperación entre sector público, universidades y empresas.16
El sector académico puede detectar aquellos que están dispuestos a contribuir en este proceso institucional de uno y otro lado del mostrador, preparados para dar el debate y contribuir en la búsqueda de una solución. Ellos deben a su vez ocupar una posición entre sus pares que, que los legitime en el debate y les permite difundir aquella solución a la que se haya arribado a fin de cuentas. Las Universidades pueden a su vez organizar los espacios de intercambio, a veces amplios como un congreso o cerradas a los expertos en una materia en el caso de un proyecto de investigación.
Igualmente importante, es guiar las discusiones hacia soluciones. Lo social ocupa un rol fundamental en la construcción de redes. Este intercambio ocioso repercute en beneficios tangibles. Sin embargo, los encuentros no pueden quedar limitados a esto. Eventualmente, en estos encuentros deben ir definiéndose los problemas, que den lugar a investigaciones y a proyectos conjuntos para zanjar soluciones que eventualmente buscarán consensos entre las partes. Este proceso se vale de la asistencia de las Universidades y de las redes profesionales.
Paradójicamente, es importante que la academia se abstenga de “dar la solución”, a la cual deben arribar las partes interesadas y legitimadas para ello. La Universidad podrá asistir, guiar, plantear inconvenientes e incluso tratar de guiarlas en hacia la solución que considere mejor; mas no tratar de imponer su receta a contrapelo, por buena que sea, lo que podría trabar el proceso.
CopilotGenerated. Triángulo de Sábato.
Redes Internacionales
Como vemos, la mayoría de los objetivos de las redes son nacionales. Las normas a aplicar, las autoridades que las aplican, la justicia, las acciones colectivas, los riesgos locales, el entorno de negocios: se trata en casi todos los casos de desafíos y problemas a resolver dentro de las propias fronteras. Las redes nacionales juegan un rol preponderante, porque la mayoría de los objetivos son nacionales. Es por tanto adecuado que se prioricen los intercambios dentro del país.
Esto es sin perjuicio de importantes desafíos internacionales cuya solución también depende de redes humanas. La criminalidad empresaria desarrolla metodologías trasnacionales y específicamente la prevención de lavado de activos desarrolla una dinámica trasfronteriza. Sobre esto hay desafíos en la investigación criminal para la cooperación entre las autoridades, que se suman a los conflictos jurisdiccionales y políticos para prevenir la impunidad y garantizar los derechos de los acusados. Todos ellos son insuperables sin redes de intercambio que busquen soluciones trasfronterizas. Estas no pueden ser resultas por los gobiernos de espaldas a las empresas y la justicia.
En segundo lugar, las propias empresas son multinacionales que desarrollan actividades transfronterizas. Aunque generalmente los departamentos de compliance son locales, estos coordinan sus actividades y reportan internacionalmente. Habitualmente se intercambian buenas prácticas, desafíos, riesgos, dudas y soluciones, verificándose un intercambio permanente que hace crecer compliance.
Por último, el intercambio de ideas, soluciones y experiencias en sí mismo entre profesionales amerita el intercambio trasnacional. Como autor de este artículo escribo en este momento desde Alemania. El desarrollo de redes de intercambio nutre el desarrollo de la actividad, pero esto demanda cultivar lazos a distancia. Todo este intercambio depende y da lugar a redes profesionales que atraviesan todo el mundo para la búsqueda de soluciones.
Copilot Generated. Redes que forman una empresa: un kaos productivo y valioso.
¿Redes Verdaderamente Nacionales?
Visto el rol preponderante que ocupan las redes nacionales por sobre las internacionales, vale preguntarse si las redes que desarrollamos son verdaderamente nacionales, o si nuclean solamente a quienes habitan una misma ciudad. En este sentido, compliance está muy concentrado en aquellas ciudades donde las empresas multinacionales establecen su casa matriz, y por tanto donde cumple funciones el equipo de compliance, que deriva en un dinamismo local en la materia. Como se trata de una práctica importada, aquellas ciudades con escasa presencia de empresas internacionales tienen un desarrollo más precario de la actividad. Esto se aprecia con claridad en Argentina, pero tengo la sensación de que la misma dinámica se replica en otros países.
Una vez más, estamos frente a una dinámica que excluye por diseño. Las redes incluyen a quienes realizan compliance, y aquellas jurisdicciones donde la actividad no termina de desarrollarse quedan excluidas. En verdad, son en verdad aquellas jurisdicciones alejadas de los grandes centros urbanos cosmopolitas las que más se beneficiarían de participar de estas redes. Ellas dependen del intercambio con esos centros para descubrir la verdadera esencia de la materia y su dinámica en movimiento. El intercambio es imprescindible también para que jueces y funcionarios sean capaces de lidiar con el tema. Un desarrollo atomizado entorpece la solución de problemas verdaderamente nacionales.
Copilot Generated. Redes profesionales trasnacionales
Conclusión
La idea de redes humanas nos ofrece una nueva óptica para entender lo que sucede en el ámbito del compliance corporativo. Dependemos de interacciones para forjar una cultura de compromiso con la legalidad y para intercambiar perspectivas con los demás sectores. Redes humanas nos permiten entender la situación de compliance en los demás departamentos y fomentar compliance dentro de cada equipo. La cooperación entre empresas, entre filiales y entre sectores depende de estas redes y la solución de los desafíos que tenemos con el sector público requieren consensos que no se pueden alcanzar individualmente.
El departamento de cumplimiento no puede ser simplista en este sentido. No se pueden solucionar todos los temas con “capacitaciones” y “concientización”. Deberá ser estratégico, conectando las partes y fomentando el intercambio entre los demás.
El compliance officer puede participar de un congreso de derecho penal empresario o de una capacitación para el personal judicial, para entender su perspectiva sin prejuicios. Podría invitar un juez a la compliance week, para que vea qué es un programa desde adentro. Otra opción podría ser financiar un proyecto de investigación, auspiciado por la empresa, donde el director académico sea un juez, para descubrir la validez en juicio de las investigaciones internas. Son muchas las alternativas, pero es necesario salir de lo convencional y buscar caminos paralelos.
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Referencias
1 Ferguson, The Square and the Tower.
2 Taleb, Antifragile: Things That Gain from Disorder.
3 Schein, Organizational Culture and Leadership.
4 Bandura, Selective Moral Disengagement in the Exercise of Moral Agency, Journal of Moral Education, Vol. 31 2002, Issue 2, pages 101-119, https://doi.org/10.1080/0305724022014322.
6 https://www.gobernabilidadytransparencia.com/2023/04/12/we-are-the-champions/.
7 Köbis/Oded/de Bruijn/Huang/van Rooij, Is Less More? Field Evidence on the Impact of Anti-bribery Policies on Employee Knowledge and Corrupt Behavior, https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=4255148; https://www.radicalcompliance.com/2023/06/01/working-with-middle-managers/.
8 https://www.linkedin.com/posts/gianfranco-barchiesi_compliance-cms-tonefromthetop-activity-7238871274523951104-RFrO.
9 https://www.justice.gov/criminal/media/1361546/dl?inline; https://www.radicalcompliance.com/2024/07/29/a-look-at-boeings-plea-agreement/.
10 https://www.wsj.com/finance/banking/bank-of-america-worker-death-policies-89eff5f6; https://www.radicalcompliance.com/2023/07/11/bank-of-america-nailed-on-bogus-accounts/; https://www.wsj.com/finance/banking/banking-culture-robert-w-baird-aeccc947; https://www.wsj.com/finance/banking/bank-of-america-junior-banker-hours-0095e50f.
11 https://www.gobernabilidadytransparencia.com/2024/07/17/como-salir-de-la-jaula-de-faraday/.
12 https://www.linkedin.com/posts/gianfranco-barchiesi_compliance-case-doj-activity-7213504162070749184-hJhu.
13 https://www.gobernabilidadytransparencia.com/2025/04/09/reperfilando-compliance/.
14 https://www.gobernabilidadytransparencia.com/2023/12/05/el-motor-que-empuja-al-compliance-todas-las-democracias-liberales-debemos-compartir-esta-responsabilidad/.
15 https://www.gobernabilidadytransparencia.com/2025/02/27/fcpa-en-suspenso-oportunidad-o-retroceso/.
16 Sabato/Botana,La ciencia y la tecnología en el desarrollo futuro de América Latina. Revista de la Integración, INTAL, Buenos Aires, Año 1 1968, Nro. 3, pp. 15-36.
