Michael Faraday (1791-1867) era hijo de un herrero pobre, comenzó como aprendiz de encuadernador y se interesó por la ciencia leyendo los libros que él mismo encuadernaba. Fue un brillante científico que revolucionó nuestra comprensión de los campos electromagnéticos y dejó un legado que va más allá de la física. Su invención de la jaula de Faraday, diseñada para bloquear interferencias electromagnéticas, tiene un paralelismo significativo con las barreras que enfrentan las organizaciones modernas: los silos corporativos y los sesgos inconscientes. Los silos son compartimentos estancos protegen las jerarquías y territorios individuales, pero lo hacen a costa de la innovación y la colaboración. A esto se suma que cada uno tiene su propio conjunto de prejuicios conscientes e inconscientes, y éstos inevitablemente afectan la forma en que tratas a las personas en el trabajo, así como también cómo te tratan a ti mismo. El primer paso para superar el efecto negativo de estos sesgos es identificarlos y comprender de dónde vienen. Luego, es necesario acercarse y cultivar conexiones con los demás. Al igual que la jaula de Faraday impide la influencia de señales externas, los silos y los sesgos bloquean el flujo libre de ideas y limitan la creatividad necesaria para el progreso. ¿Cómo pueden usted y su equipo ser lo suficientemente valientes para abordar los problemas?
Imagen: Midjourney.
¿Cómo salir de la jaula de Faraday?
Por Raúl Saccani
La metáfora de la jaula de Faraday
Imagen: Michael Faraday. Crédito: Dominio público.
Michael Faraday dio sus primeros pasos en la prestigiosa Royal Institutionde Londres, un centro de investigación y educación científica fundado en 1799 1. La institución es famosa por sus conferencias anuales, conocidas como "Conferencias de los Viernes", que se han celebrado sin interrupción desde 1825 2. Faraday ingresó como lavador de tubos de ensayo (literal) y ascendió hasta convertirse en el científico más famoso de su tiempo. Entre otras cosas, inventó el generador y motor eléctrico, sentando las bases de la teoría científica de su campo. Si Ud. puede leer esta nota en su dispositivo hoy, es gracias a que del otro lado del cargador se está generando electricidad. Se lo debemos a Faraday. Albert Einstein tenía un retrato suyo en el laboratorio.
En 1836 Faraday inventóun dispositivo para bloquear campos eléctricos y electromagnéticos, que consiste en una envoltura continua de material conductor, como una malla metálica o una lámina sólida de metal, que protege cualquier objeto dentro de la “Jaula de Faraday” de influencias electromagnéticas externas3. Hoy en día este principio tiene infinidad de aplicaciones (desde los microondas domésticos hasta los resonadores magnéticos en los hospitales)4 pero en el contexto de la evidencia digital, se utiliza para proteger dispositivos electrónicos durante la recolección, transporte y análisis de datos. Los dispositivos digitales, como teléfonos celulares, tablets y discos rígidos, si continúan conectados, corren riesgo de alterar la evidencia; y es por ello que se los introduce en una bolsa de Faraday para preservar la integridad de la informaciónal bloquear todas las señales de radiofrecuencia, incluyendo Wi-Fi, Bluetooth y señales celulares.5
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Imagina una organización como una jaula de Faraday, diseñada para bloquear cualquier interferencia. Dentro de esta jaula, los silos corporativos funcionan como compartimentos estancos, aislando equipos y departamentos, impidiendo que las ideas fluyan libremente y que las innovaciones chispeen. Así como la jaula de Faraday protege de las influencias electromagnéticas, estos silos protegen las jerarquías establecidas y los territorios individuales, pero a costa de la creatividad y la colaboración. Para liberar el potencial dentro de esta jaula, debemos romper estas barreras, conectar los puntos y permitir que la corriente de la comunicación y la cooperación atraviese sin restricciones, transformando el aislamiento en un ecosistema vibrante y conectado.
¿Y a nivel individual? La jaula de Faraday simboliza la burbuja mental en la que muchas veces nos encerramos, protegidos por nuestros propios prejuicios y rutinas. Cada persona, atrapada en su propio silo de confort y especialización, puede volverse ciega a nuevas ideas y perspectivas, aislándose del valioso intercambio de conocimientos y experiencias con otros.Nuestros sesgos y prejuicios nos mantienen desconectados de otras personas y su realidad. Muchas veces tomamos decisiones desde dentro de una preciosa jaula de Faraday corporativa.
Todos tenemos nuestras preferencias: nos gustan unas cosas más que otras, tenemos determinadas aficiones, nos gusta pasar el tiempo con determinadas personas. Es eso: humano.Pero nuestras preferencias y características personales pueden volverse problemáticas si se convierten en prejuicios –especialmente en un contexto profesional– porque pueden afectar seriamente a otras personas.6
Probablemente seamos conscientes de alguno de nuestros prejuicios: la idea de que la mayoría de los funcionaros públicos son corruptos o los buenos vendedores son siempre extrovertidos (ambas, por cierto, son falsas). Pero los prejuicios suelen ser particularmente difíciles de abordar cuando son inconscientes, cuando las personas ni siquiera se dan cuenta de que piensan de cierta manera.
Los silos corporativos
A pesar de que la tecnología tiene el potencial de conectar a las personas y facilitar la colaboración, los silos persisten tanto en el mundo físico como en el cibernético, creando barreras que dificultan la comunicación y el flujo de información.7
Un ejemplo ilustrativo de la lucha contra los silos es el trabajo de Mike Flowers en el Ayuntamiento de Nueva York, bajo la administración de Michael Bloomberg. Flowers y su equipo de "skunkworks" se dedicaron a desmantelar estas barreras, unificando datos dispersos entre múltiples sistemas burocráticos. Uno de los logros notables de su equipo fue reducir el tiempo de respuesta de las ambulancias al integrar datos de seis sistemas diferentes que gestionaban las llamadas de emergencia al 911. Este proceso no requirió grandes cambios estructurales, sino una simple pero efectiva coordinación y unificación de la información existente.
Este caso destaca la esencia de lo que significa derribar silos: reunir datos y pensar de manera integrada. En el ámbito corporativo, los silos pueden manifestarse cuando los departamentos no se comunican entre sí, cuando los equipos compiten o retienen información, o cuando diferentes grupos sociales y económicos operan en guetos intelectuales y sociales separados. La hiperespecialización, aunque necesaria en muchos aspectos, puede llevar a una falta de visión holística, donde se pierden oportunidades y se ignoran riesgos.
En la práctica, romper con los silos implica varias estrategias. Primero, mantener flexibles y fluidas las fronteras de los equipos dentro de las grandes organizaciones, como lo hace Facebook con su programa Hackamonth8, rotando personal entre diferentes departamentos para fomentar una visión más amplia y colaborativa. También es crucial diseñar espacios físicos que promuevan interacciones no planificadas, tal como lo hacen los corredores del Cleveland Clinic o las áreas comunes de Facebook, donde las personas se encuentran y colaboran de manera espontánea.
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Otro aspecto vital es la estructura de incentivos y recompensas. Si los empleados son recompensados únicamente en función del rendimiento de su grupo, es poco probable que colaboren con otros equipos, independientemente de los esfuerzos por fomentar una cultura de colaboración. Un sistema de remuneración que valore la colaboración y el desempeño colectivo puede ser más efectivo, como se observa en modelos implementados en el Cleveland Clinic.
La gestión de la información es igualmente esencial. Los datos deben compartirse de manera efectiva, no solo liberando grandes volúmenes de información, sino asegurando que exista una cultura que permita interpretar y utilizar estos datos adecuadamente. La creación de "traductores culturales", individuos capaces de moverse entre silos especializados y comunicar información de manera comprensible para todos, es fundamental.
Las organizaciones deben estar dispuestas a reimaginar sus sistemas de clasificación y organización. Las estructuras heredadas pueden volverse obsoletas y rígidas, impidiendo la innovación y la adaptación. En este sentido, la tecnología ofrece herramientas poderosas para reorganizar datos y explorar nuevas formas de estructuración que pueden llevar a descubrimientos y mejoras significativas. Los silos corporativos, aunque inevitables hasta cierto punto, pueden ser gestionados y mitigados mediante una combinación de flexibilidad organizacional, incentivos colaborativos, gestión eficaz de la información y una disposición constante a reevaluar y rediseñar las estructuras internas.
¿Cómo influye el background en nuestros prejuicios?
Michael Faraday nació el 22 de septiembre de 1791 en Newington Butts, un barrio modesto de Londres. Hijo de un herrero, su familia vivió en condiciones de pobreza. Faraday tuvo que abandonar la escuela a una edad temprana para contribuir a la economía familiar, comenzando a trabajar como aprendiz de encuadernador a los catorce años. A pesar de sus limitados recursos, Faraday mostró un insaciable apetito por el conocimiento, aprovechando cada oportunidad para leer los libros que él mismo encuadernaba. Su curiosidad lo llevó a asistir a conferencias científicas, donde quedó profundamente impresionado por las charlas de Sir Humphry Davy, uno de los químicos más prominentes de la época.9
La vida de Faraday cambió drásticamente cuando decidió enviar un cuaderno de notas, basado en las conferencias de Davy, junto con una carta solicitando empleo. Sorprendentemente, Davy le ofreció una posición como su asistente en la Royal Institution. Aunque esta oportunidad representó un gran avance, también trajo consigo desafíos considerables. Los humildes orígenes de Faraday lo colocaban en una situación vulnerable y dependiente dentro de una institución dominada por individuos de clases sociales superiores. En este contexto, Davy aprovechó la situación de Faraday, asignándole tareas tanto científicas como serviles.Este trato reflejaba las estrictas jerarquías sociales de la época, donde el estatus de nacimiento de una persona determinaba su posición y respeto dentro de la sociedad y las instituciones científicas.
El estatus social de Faraday y su dependencia inicial de Davy subrayan las dificultades que enfrentó para ser aceptado como un igual en la comunidad científica. El prejuicio basado en sus orígenes no solo subestimaba las habilidades de Faraday, sino que también reflejaba una barrera más amplia dentro de la comunidad científica que limitaba la diversidad y el acceso al conocimiento.
Todos tenemos prejuicios, muchos de ellos. Están ligados a nuestra identidad: quiénes somos afecta cómo nos sentimos acerca de ciertos temas y, por tanto, cómo pensamos de otras personas. Entonces, el primer paso para comprender nuestros propios prejuicios, ya sean conscientes o inconscientes, es comprendernos a nosotros mismos.
Hagámos el siguiente ejercicio (si puedes tomar papel y lápiz, mejor). Responde a la pregunta ¿Quién eres? Con cinco declaraciones que empiecen con “Soy…”Soy hombre, soy latino, soy hincha de Boca, soy padre y lo que sea que se te ocurra.¿Listo? Excelente. Ahora pregúntate: ¿cuál de esas características podría hacerte sentir predispuesto (ya sea de manera positiva o negativa) hacia otras personas? Digamos que eres un runner fanático del fitness y del cuidado del cuerpo: ¿tiendes a juzgar a las personas que llevan vida sedentaria? Marca cada una de esas características –en tu mente o en papel– con una X.
Segunda pregunta: ¿cuál de las características podría hacer que otros tengan prejuicios hacia nosotros? Si eres obeso u obesa, por ejemplo, es muy posible que hayas experimentado discriminación. Ahora marca con una “O” a las características anteriores. Es probable que algunas de ellas tengan tanto una X como una O, tal veztodas. Ahora mirala lista nuevamente: ¿qué prejuicios podrían causar? ¿Cómo te afectan estos posibles sesgos? ¿Se interponen en el camino de tus objetivos? ¿Te hacen actuar de cierta manera?
Último paso. Mira cada una de tus afirmaciones con una X, aquellas que podrían provocar que seas parcial: ¿De dónde crees que proviene este potencial sesgo? ¿De tu educación? ¿De las redes sociales o de la sociedad en general? ¿De algo específico en tu historia personal o educación? ¿O simplemente algún aspecto de tu personalidad?
En otras palabras, cada sesgo tiene lo que podríamos llamar una historia de origen, y para ir más allá de ese sesgo, es útil comprender esa historia.
Pero hay otro punto a considerar también, que tiene menos que ver con los prejuicios en sí y más con cuándo se materializan, especialmente en el trabajo. Por ejemplo, es normal sentirse sobrecargado de información o necesitar tomar decisiones rápidamente. Ese tipo de presión puede causar diferentes formas de sesgo. Un ejemplo es el sesgo de confirmación: nuestra tendencia a buscar información que confirme lo que ya creemos en lugar de buscar datos u opiniones desafiantes. En efecto, según un informe reciente de Oracle, el 78% de los líderes empresariales cree que sus organizaciones primero toman una decisión y luego buscan datos que la respalden.10
El sesgo de anclaje es una forma relacionada de sesgo en la que simplemente nos aferramos a la primera idea que escuchamos, por lo que no asimilamos adecuadamente ninguna información posterior. El sesgo de “exceso de confianza” se refiere específicamente a la tendencia de las personas a tener más confianza en sus habilidades, conocimientos o juicios de la que está justificada por los hechos o la realidad. Puede manifestarse cuando un individuo toma decisiones importantes sin consultar a otros o sin considerar adecuadamente la información disponible, basándose únicamente en su propia convicción.
Luego está el sesgo de atribución. Digamos que cometes un error, pero tus intenciones eran buenas. Pero ¿y si alguien más hiciera lo mismo? Se podría pensar: evidencia de que no se puede confiar en ellos. Si te juzgas a ti mismo por tus intenciones pero a los demás por sus resultados, eso es un sesgo de atribución.
Uno más. El sesgo de grupo es algo con lo que probablemente todos estemos familiarizados: es la tendencia a preferir a las personas que son como nosotros, dejando a los demás fuera. Por ejemplo, si eliges un equipo en el trabajo buscarás personas con valores y antecedentes similares a los tuyos.
Aunque existen muchos tipos de sesgos, los mencionados son muy comunes y tienen que ver específicamente con la desconexión con otros, sobre todo si tienen un punto de vista diferente del nuestro.
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¿Cómo conectarse con la gente para que los prejuicios sean un problema menor?
Faraday fue criado como cristiano sandemaniano, una rama de la iglesia presbiteriana que adoptó una interpretación literal y estricta de las escrituras, de la que Faraday se mantuvo fieldurante toda su vida. Sin embargo, su método de estudio separó por completo la vida religiosa de la profesional. Considerando que su religión exigía una interpretación literal de la Biblia, le resultaría difícil estudiar el mundo natural sin violar de algún modo esas creencias. Creía que la ciencia misma convertía a las personas en “promotoras activas del error” a través de su interpretación del mundo natural. Así como interpretaba la Biblia literalmente, Faraday creía que “el libro de la naturaleza estaría abierto a cualquiera que quisiera leerlo sin prejuicios”11. Curiosamente, a Faraday también le disgustaba que lo llamaran “físico” y prefería pensar en sí mismo como un filósofo. Tal vez la diferencia semántica entre estas palabras ayudó a Faraday a permitirse realizar su trabajo científico como “filosofía” y así mantener sus creencias religiosas.12
Seguro que has oído hablar de cómo identificar tus propios prejuicios, así como de los momentos en el trabajo en los que probablemente aparecerán. Pero las grandes preguntas son: ¿Qué se puede hacer al respecto? Y, ¿cómo salir de la jaula de Faraday y evitar que los prejuicios se conviertan en un problema? Respuesta: cultivar la conexión.
Aquí hay un ejemplo clásico. Estás entrevistando a dos personas por una denuncia interna. Al encontrarte con la primera en una sala, escuchas una conversación tranquila por teléfono celular que dicha persona estaba teniendo sobre una tarea de matemáticas. Si eres madre/padre, te identificas de inmediato. Mientras rompían el hielo en la entrevista, comentaron sobre cómo compatibilizar el trabajo y la paternidad. Cuando entraron en el cuestionario la persona dudó sobre la primera pregunta, pero le sonríes y aseguras que no había nada de qué preocuparse.
La segunda entrevista fue diferente. Observas un reloj de aspecto caro en la muñeca dela segunda persona, lo que te pareció extraño tratándose un gerente de nivel medio. Haces las mismas preguntas, pero cuando la persona muestra dudas lo tomas como un indicio que se deberá indagar con mayor profundidad sobre su conducta.
¿Cuál entrevista crees que funcionó mejor? Es difícil saberlo a partir de la información que acabas de escuchar, pero puedes imaginar que la primera persona podría recibir un trato más indulgente. “Es alguien como yo” podrías pensar.Sin embargo, para ir más allá de los prejuicios se deben desplegar dos habilidades importantes: la curiosidad y la empatía. También es importante que la organización comprenda el poder de las redes. Oportunidades como tutoría y coaching son una forma vital de garantizar que todos los miembros de su equipo reciban el apoyo adecuado.
Pamela Fuller, autora del libro “The Leader's Guide to UnconsciousBias”, enfatiza que dos habilidades clave para superar los prejuicios inconscientes son la curiosidad y la empatía. La curiosidad es fundamental porque nos impulsa a aprender más sobre los demás, a explorar sus historias, experiencias y perspectivas únicas. Cuando nos acercamos a los demás con una mentalidad curiosa, estamos abiertos a descubrir lo que no conocemos y a desafiar nuestras propias suposiciones. Esta actitud nos permite hacer preguntas genuinas y escuchar activamente, lo cual es esencial para romper las barreras de los prejuicios.13
Por otro lado, la empatía es la capacidad de entender y compartir los sentimientos de otra persona. Es crucial porque nos permite conectar a un nivel humano más profundo. Al practicar la empatía, no solo reconocemos las emociones y experiencias de los demás, sino que también validamos sus sentimientos y perspectivas. Esto crea un ambiente de respeto y comprensión mutua, donde las personas se sienten vistas y valoradas.
Fuller sugiere que cuando cultivamos estas dos habilidades, podemos construir conexiones más significativas con quienes nos rodean. La curiosidad nos lleva a indagar más allá de las apariencias superficiales, mientras que la empatía nos permite responder de manera compasiva y considerada. Juntas, estas habilidades nos ayudan a ver a los demás como individuos completos y complejos, en lugar de reducirlos a estereotipos o etiquetas. Al desarrollar la curiosidad y la empatía, podemos crear espacios inclusivos donde las diferencias son apreciadas y todos pueden contribuir plenamente.
Imagen: Jaula de Faraday. Crédito: https://cdn.zmescience.com/wp-content/uploads/2021/11/faradaycage.jpg
¿Qué hacer cuando ves prejuicios inconscientes en acción?
Lidiar con los prejuicios inconscientes implica abordar el daño que los prejuicios pueden causar, de frente: se trata simplemente elegir el coraje. En primer lugar, se necesita valor para comprender adecuadamente cuándo se es parcial. Especialmente cuando las emociones están a flor de piel en el trabajo, se necesita verdadero coraje (pero es crucial) para poder hacer una pausa, respirar profundamente y preguntarse: ¿Qué estoy pensando y sintiendo ahora mismo? ¿Estoy actuando con sensatez o estoy siendo reactivo?
También se necesita coraje para afrontar la situación cuando eres quien recibe los prejuicios. He aquí un escenario: imagina que estás siendo dirigido/a por alguien mucho más joven. Eres muy capaz tecnológicamente y desarrollas aplicaciones como pasatiempo, pero cuando la empresa necesita desarrollar una aplicación, tu jefe te ignora y prefiere a alguien más joven, simplemente por la edad. ¿Qué haces si pasas por una situación como esta? Una buena reacción es aprovechar el denominado “poder de la comunidad”. Se trata de encontrar personas dentro de la organización que puedan identificarse con tu experiencia, para hablar con ellas: alguien que pueda ayudarte a superar el estrés de lidiar con el prejuicio. Atender el cuidado personal es más importante de lo que parece.
También se puede responder al prejuicio, por ejemplo, hablando con el gerente más joven sobre cómo le afectó la decisión. Pero hay que ser estratégico: ¿Qué esperas lograr realmente? ¿Qué es lo más constructivo que puedes hacer para lograrlo? ¿Es este el mejor momento para hablar? Siempre hace falta valor para hablar, pero normalmente vale la pena hacerlo.
Y cuando ves que otros son víctimas de prejuicios (incluso cuando tú mismo estás bien), lo responsable es ser un aliado e involucrarte. Lidiar con una situación como esa requiere que seas proactivo y destaques los prejuicios que has visto en lugar de aceptarlos pasivamente. Y también es vital ofrecerles tu apoyo, hacerles saber que están trabajando en un espacio seguro donde pueden expresarse contigo.
Se trata de una alianza que requiere de un trabajo continuo: no se trata sólo de incidentes particulares, sino de fomentar un entorno en el que los empleados puedan apoyarse mutuamente a través de tutorías y entrenamientos, y deberías considerar intentar crear algunos. Estos “grupos de afinidad” con intereses compartidos se centran en una cuestión específica relacionada con el trabajo, tienen como objetivo garantizar que una gama diversa de empleados tenga acceso a las mismas oportunidades.
Imagen: https://www.rigb.org/about-us
Un genio humilde
Michael Faraday rechazó el título de caballero y declinó dos veces la presidencia de la Royal Society, lo que refleja su carácter humilde y su enfoque en la ciencia por encima de los honores personales. Esta actitud tiene varias conexiones con la manera en que se deben abordar los prejuicios inconscientes en el ámbito personal y profesional. Faraday enfocaba la ciencia como un servicio a la humanidad, no como un medio para obtener reconocimiento personal. Reconocer que todos tenemos sesgos y estar dispuesto a trabajar en ellos requiere una actitud humilde. Se trata de poner el objetivo de crear un entorno inclusivo y justo por encima de la necesidad de reconocimiento personal.
Faraday vivió de acuerdo con sus valores, mostrando integridad y autenticidad en sus decisiones. Para abordar los prejuicios inconscientes de manera efectiva, es fundamenta tomar medidas consistentes y genuinas para reconocer y mitigar nuestros sesgos, y no solo hacer gestos superficiales o simbólicos.
Pese a que pudo haber hecho una fortuna con sus conocimientos, Faraday vivía en el ático de la Royal Institution en Albemarle Street, Mayfair, Londres, junto a su esposa Sarah. Esta residencia les permitió estar constantemente cerca del laboratorio y sus experimentos, aunque también implicaba desafíos debido a su salud deteriorada. Desde noviembre de 1839, Faraday sufría de problemas de salud y su esposa también tenía dificultades para caminar, lo que hacía que la vida en el ático fuera cada vez más difícil debido a las escaleras que tenían que subir y bajar.
La situación de los Faraday llegó a oídos de la Reina Victoria a través del Príncipe Alberto. Conociendo las dificultades que enfrentaban debido a su salud y la incomodidad de vivir en el ático, la Reina les ofreció una "grace-and-favor house" en Hampton Court, palacio que supo ser la residencia principal nada menos que de Enrique VIII. Situada sobre el margen del río Támesis, proporcionó a Faraday un entorno tranquilo y adecuado para sus necesidades.
Se mudaron a la casa en septiembre de 1858 y Faraday pasaría sus últimos días en la finca, falleciendo allí el 27 de agosto de 1866, un mes antes de cumplir 76 años. Le sobrevivió su devota esposa Sarah.Tras su muerte, se inició una suscripción pública para erigir una estatua en su honor. La estatua lo representa sosteniendo un anillo de inducción, lo que demuestra lo que, en la imaginación pública, fue el mayor avance de la carrera de Faraday.Al fin y al cabo, gran parte del público no necesariamente comprendería la teoría del campo electromagnético que Faraday postuló, ni tendrían la ventaja de una visión retrospectiva moderna, que incluye una comprensión completa de la tecnología e innovación que siguieron a los descubrimientos de Faraday. La estatua permanece en la entrada de la Royal Institution desde su inauguración en 1876.
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La vida y obra de Michael Faraday no solo son un testimonio de la importancia de la curiosidad, la humildad y la perseverancia, sino que también nos ofrecen lecciones valiosas sobre cómo superar los silos corporativos y los sesgos inconscientes. Faraday desafió las barreras de su tiempo, colaborando ampliamente y buscando conocimiento más allá de los confines de su entorno inmediato. Su capacidad para ver más allá de las limitaciones y prejuicios de la época permitió avances científicos que aún hoy resuenan. Al igual que Faraday, debemos esforzarnos por reconocer y desmantelar nuestros propios sesgos y silos organizacionales, fomentando un entorno donde la curiosidad y la apertura al cambio puedan florecer, llevando a innovaciones y descubrimientos que beneficien a toda la humanidad.
Final abierto
Para completar este artículo, reflexionemos sobre la importancia de asumir el potencial de cada individuo, independientemente de los prejuicios y las expectativas limitantes. Dos videos inspiradores que resaltan esta filosofía son la campaña "Assume That I Can" de Coor Down y la entrevista completa con Eduardo Oderigo sobre el proyecto Espartanos. Ambos nos recuerdan que todos tienen capacidades únicas y pueden lograr grandes cosas cuando se les brinda el apoyo y las oportunidades adecuadas.
Video: "Assume That I Can" de CoorDown
a importancia de asumir el potencial de cada individuo, independientemente de los prejuicios y las expectativas limitantes, se refleja de manera magistral en la campaña "Assume That I Can" de CoorDown. Nos recuerda que todos tienen capacidades únicas y pueden lograr grandes cosas cuando se les brinda el apoyo y las oportunidades adecuadas. Este enfoque positivo no solo empodera a las personas con síndrome de Down, sino que también desafía las percepciones y barreras que la sociedad impone.
Para más detalles sobre cómo apoyar esta visión inclusiva, puedes leer el artículo completo sobre la campaña "Assume That I Can" aquí: https://www.ds-int.org/blog/assume-that-i-can.
Video: Entrevista a Eduardo Oderigo, el abogado que ayuda a los presos a recuperarse; +Entrevistas con Luis Novaresio.
El proyecto Espartanos, liderado por Eduardo Oderigo, es un claro ejemplo de cómo se pueden romper las barreras mentales, similares a la jaula de Faraday, para liberar el potencial de cada individuo. Al llevar el rugby a las cárceles argentinas, Oderigo ha creado un entorno donde los internos pueden aprender disciplina, respeto y colaboración, elementos que a menudo se ven obstaculizados por prejuicios y estructuras rígidas en otros contextos.
En la entrevista con el periodista Luis Novaresio, Eduardo Oderigo comparte la inspiradora historia de Espartanos y los numerosos desafíos que enfrentó para implementar este programa innovador. Desde superar el escepticismo inicial hasta expandir el proyecto a múltiples cárceles, la entrevista ofrece una visión profunda de cómo el deporte puede servir como una herramienta poderosa para la rehabilitación y el cambio social, rompiendo los silos y prejuicios que limitan la innovación y la colaboración.
Al trasladar esta filosofía al entorno corporativo, podemos ver que romper con los sesgos inconscientes y las barreras organizacionales no es solo un imperativo ético, sino también una estrategia clave para liberar el potencial creativo y la innovación dentro de nuestras empresas. Al asumir que cada miembro del equipo puede contribuir de manera significativa, fomentamos un ambiente de inclusión y colaboración donde las ideas pueden fluir libremente y las mejores soluciones pueden emerger.
Desmantelar las jaulas de Faraday, tanto en sentido literal como metafórico, requiere un compromiso activo para superar los prejuicios y cultivar un entorno que valore la diversidad y el potencial de cada individuo. Solo así podremos transformar nuestras organizaciones en espacios vibrantes y conectados, donde la creatividad y la innovación sean el motor del éxito colectivo.
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Notas
1 James, F. (2010); Michael Faraday, A Very Short Introduction. Oxford UniversityPress.
2 La Royal Institutionof Great Britain se fundó formalmente en una reunión celebrada el 7 de marzo de 1799 en la casa de Soho Square del presidente de la Royal Society, Joseph Banks. En esa reunión, 58 hombres acordaron formar una 'Institución para difundir el conocimiento y facilitar la introducción general de invenciones y mejoras mecánicas útiles; y para enseñar, mediante cursos de conferencias y experimentos filosóficos, la aplicación de la ciencia a los propósitos comunes de la vida", y cada uno contribuyó con la sustancial suma de 50 guineas para convertirse en los propietarios fundadores de lo que inicialmente se llamó la "Institución" en imitación deliberada. del famoso IstitutodelleScienze e delleArti de Bolonia. Así se fundó lo que se convirtió y sigue siendo una de las instituciones científicas clave de Gran Bretaña, que sirvió de modelo para otras en otras partes del país y en el extranjero, en particular la Institución Smithsonian en Washington, siendo James Smithson uno de los primerosProprietors de la Royal Institution Ibidem..
3 Allain, R. (2023, October 27). The Physics of Faraday Cages. WIRED. https://www.wired.com/story/the-physics-of-faraday-cages/
4 Tanvir, F. (2023, June 8). Faraday Cage : Why are cars & planes safe from lighting. Medium. https://medium.com/open-physics-class/faraday-cage-why-are-cars-planes-safe-from-lighting-f9753135f648
5 Puiu, T. (2023, May 3). What is a Faraday cage and how does it work? ZME Science. https://www.zmescience.com/feature-post/natural-sciences/physics-articles/matter-and-energy/what-is-faraday-cage-0532/
6 Fuller P., Murphy M., Chow A. (2020), The Leader's Guide to Unconscious Bias: How To Reframe Bias, Cultivate Connection, and Create High-Performing Teams. Ed. Simon & Schuster.
7 Tett, G. (2015), The Silo Effect. The Peril of Expertise and the Promise of Breaking Down Barriers. Simon & Schuster.
8 Wilson Solovic, S. (2017, February 2). Why you should try Facebook’s Hackamonth program in your small business. HuffPost. https://www.huffpost.com/entry/why-you-should-try-facebo_b_9140902
9 Hourly History (2017); Michael Faraday, A Life From Beginning to End.
10 Marr, B. (2023, May 2). The decision dilemma: How more data causes anxiety and decision paralysis. Bernard Marr. https://bernardmarr.com/the-decision-dilemma-how-more-data-causes-anxiety-and-decision-paralysis/
11 Gooding, David. “Michael Faraday, 1791-1867: artesano de ideas”. Universidad de Bath. 7 de marzo de 2003.
12 Michael Faraday. (n.d.). https://www.csueastbay.edu/philosophy/reflections/2004/contents/darren-skoldqvist.html
13 Fuller P., Murphy M., Chow A. (2020), The Leader's Guide to Unconscious Bias: How To Reframe Bias, Cultivate Connection, and Create High-Performing Teams. Ed. Simon & Schuster.
