A esta altura del año y con semejante arranque de la Copa Mundial de Fútbol en Catar para la Argentina, cuesta levantamos por la mañana y encontrar razones para encarar el día de trabajo. Sobre todo, cuando allí nos espera una sensación de temor. Es una señal de que algo hay que cambiar. ¿Las claves? Cultivar un liderazgo que ignore el miedo, la jerarquía y la burocracia y, en cambio, se preocupe por la creatividad y la autenticidad personal. En este artículo resumimos cómo, con los valores, enfoques y sistemas correctos, es posible que desde Compliance Ud. pueda empujar a la organización hacia ese objetivo.
Por Raúl Saccani.
El autor de Chief Joy Officer, Richard Sheridan, era gerente de una empresa de software, Interface Systems, y cuenta la anécdota: le angustiaba tanto ir al trabajo que hasta cambió la ruta para dirigirse a la oficina. Al salir de la autopista, conducía por rutas secundarias y pasaba por el campo antes de llegar a regañadientes al trabajo. Sheridan se dio cuenta de que tenía que haber un mejor enfoque y se atrevió a soñar con liderar una organización en la que las personas pudieran encontrar verdadera alegría.
Los líderes que abrazan la autenticidad y la humildad – y alientan a otros a hacer lo mismo – generan el clima de trabajo que todos quisiéramos tener. ¿Muestras de un yo auténtico en el trabajo? ¿En la oficina y en casa somos personas diferentes? Demasiados gerentes se sienten incapaces de ser ellos mismos.
El autor cuenta la historia de una ONG llamada Ele's Place que se dedica al auxilio de jóvenes que se encuentran procesando el duelo tras la pérdida de un familiar. Uno de los ejercicios que realizan usa una máscara de plástico blanca, del tipo que podrías ver en el carnaval carioca de una fiesta. Se alienta a los adolescentes a escribir, en el exterior de la máscara, qué emociones comparten con el mundo: cosas como “Me siento mejor” o “Estoy aguantando”. Pero en el interior de las máscaras los chicos tienen que escribir cómo se sienten realmente. Abundan frases como “¿cuándo terminará el dolor?” o, simplemente, “asustado”. Cuando compartieron sus máscaras se dieron cuenta, a menudo por primera vez, de que otras personas experimentaban los mismos sentimientos. El ejercicio les permite ser auténticos en un entorno seguro y, por lo tanto, procesar sus emociones abrumadoras.
Compartir en el lugar de trabajo nuestro verdadero estado emocional, el interior de nuestras máscaras, es difícil, especialmente para los líderes que sienten que deberían, como los adolescentes, poner cara de valiente y ocultar sus vulnerabilidades. Lea el exterior de la máscara de un jefe y podría encontrar palabras como “seguro”, “ambicioso” o “fuerte”. ¿Y por dentro? Podrían aparecer palabras como “estresado”, “ansioso” y “abrumado”. Y al igual que con los adolescentes, tal vez se sientan cómodos compartiendo sus máscaras con sus colegas líderes. Puede parecer contraintuitivo aceptar las vulnerabilidades que vienen con la verdadera autenticidad. El siguiente valor importante para el liderazgo, la humildad, también puede parecer que va en contra de las buenas prácticas comerciales. Si su negocio es humilde, ¿no lo pisotearán sus competidores más confiados?
Para Sheridan la humildad se trata de considerar a los demás y reconocer que todo trabajo en un negocio es noble. Es por eso que, a menudo, el autor levanta los platos después de los almuerzos de los clientes. Todas las mañanas vacía el lavavajillas de la oficina. Si mantener las cosas ordenadas es un comportamiento que quiere inculcar en su organización, debe estar dispuesto a cumplirlo él mismo. Como resultado, su equipo sabe que tiene un líder lo suficientemente humilde como para hacer cualquier cosa que necesiten.
El psicólogo y filósofo Edward de Bono escribió un libro, publicado por primera vez en 1985, llamado Seis sombreros para pensar, en el que establece seis enfoques diferentes para pensar en cualquier situación. El pensador con sombrero blanco, por ejemplo, ve cualquier situación únicamente a través de un prisma de hechos fríos y duros. Alguien con un sombrero rojo, por el contrario, consideraría sólo la emoción del momento. El sombrero negro se relaciona con la mentalidad de ingeniería, considerando todo lo que podría salir mal, cómo y por qué. Necesitamos este tipo de pensamiento. Sin él, los edificios en zonas sísmicas se derrumbarían. Pero los líderes no pueden darse el lujo de quedarse sólo con este pensamiento. Ellos también necesitan ponerse sus sombreros amarillos. El sombrero amarillo es una perspectiva optimista que se orienta hacia el éxito, considerando desde el principio que el éxito es una gran posibilidad. Cuando una organización tiene muchas personas que miran las cosas desde la perspectiva de un sombrero blanco, rojo o negro, a veces necesita que su líder use un sombrero amarillo, para que pueda brindar optimismo y compromiso.
En términos prácticos, eso puede implicar simplemente decir: “Eso parece una gran idea. Vamos a hacerlo." ¿Cómo construir una cultura alegre, con una jerarquía mínima y un equipo altamente comprometido? Si tienes una idea para algo que podría hacer que tu organización sea más feliz, no te quedes atrapado en el pensamiento de sombrero negro para examinar todas las formas en que podría salir mal. Solo hazlo.
Será fundamental construir una cultura enfocada en servir a los demás, es decir, basada en el servicio. Eso diferencia a los jefes de los líderes: adoptar una cultura no jerárquica conducirá a una mejor organización. Un líder cultiva el pensamiento, el trabajo en equipo y una actitud de hacer las cosas juntos. Se pueden encontrar en todos los niveles de la empresa.
Todo se vuelve lento y burocrático si cada iniciativa requiere de innumerables “vistos buenos”. Estos ambientes orientados al “jefe” hacen que, en algún momento, la gente deja de buscar las innovaciones, que mueren antes de que se propongan. El intento de evitar todo el tiempo los pequeños errores no sólo ralentiza las cosas sino que contribuye a errores más grandes y costosos. En una cultura orientada al liderazgo, los errores son esperados y tratados por equipos dispuestos a arremangarse y trabajar juntos para corregirlos o aprender de ellos.
Priorizar a los líderes sobre los jefes significa tener una cultura no jerárquica. Puede funcionar, pero para hacerlo bien necesita sistemas fuertes. Deberá considerarse la forma en que se asigna y supervisa el trabajo, o cómo se pueden simplificar ciertas tareas. Un factor clave es crear políticas que recompensen los comportamientos positivos que desea fomentar, no a nivel individual sino a nivel de los equipos.
Esto llevará a que las personas de su organización realmente se preocupen unas por otras. El reclutamiento sería un gran lugar para comenzar. Los potenciales candidatos recibirán un mensaje claro sobre el espíritu de la empresa desde el principio. En su primera entrevista, los candidatos trabajan en parejas para completar una tarea conjunta. También reciben instrucciones claras: es posible que estén compitiendo, pero deben ayudarse entre sí para obtener una segunda entrevista. Si un compañero tiene dificultades, el otro debería ayudarlo. Si uno parece nervioso, el segundo debe tratar de tranquilizarlo.
Los empleados aprenden desde su primer encuentro que es una organización en la que los colegas buscan los intereses de los demás en lugar de los suyos propios. Rápidamente aprenden a aceptar la responsabilidad compartida para apoyarse mutuamente. En otras ocasiones, preocuparse por los demás significa simplemente pensar en ellos como personas, no sólo como empleados.
Las organizaciones que adoptan el aprendizaje conjunto son más alegres y tienen más probabilidades de sobrevivir. El negocio puede estar bajo amenaza y ni siquiera lo sabemos. Como dice Peter Senge, científico de sistemas del MIT, la única fuente de ventaja competitiva a largo plazo es la capacidad de una empresa para aprender más rápidamente que su competencia. Entonces, ¿cómo se puede construir una cultura de aprendizaje? Primero, dice Sheridan, intente establecer buenos hábitos de lectura dentro de su equipo para generar entusiasmo e imaginación sobre nuevas ideas. Hay un par de cosas prácticas que se pueden hacer para desarrollar una cultura de lectura. La primera es simplemente hacer que los libros estén disponibles. Crear una biblioteca gratuita. No te preocupes si los libros se pierden, compra más copias. Luego puedes ir un paso más allá y comenzar un club de lectura interno, o una sesión de "almuerzo y aprendizaje", donde un miembro del equipo comparte ideas de un libro que ha leído. Esta no solo es una excelente manera de difundir nuevas ideas, sino que también puede ayudar a desarrollar habilidades de presentación.
Debes dejar que se enseñen unos a otros, uniendo a la gente. Por ejemplo, hacer que casi todos los compañeros trabajen en parejas. Y debido a que los pares cambian constantemente, los colegas aprenden de las experiencias, fortalezas e incluso debilidades de los demás. Cuando alguien tiene una idea, debe guiar a su colega hacia ella, pensando en voz alta, articulando su visión y respondiendo preguntas. Esto hace que el aprendizaje continuo sea parte del proceso, en un negocio más resistente y preparado para el futuro, en el que las personas disfrutan constantemente aprendiendo y enseñando, intercambiando puntos de vista y ampliando sus horizontes: un negocio que brinda alegría.
Demasiadas personas enfrentan su jornada laboral con una sensación de pavor. Pero no tiene por qué ser así. Algunas cosas simples se pueden hacer para construir una cultura que genere alegría: adoptar un modelo en el que las personas tengan un sentido de propósito, puedan asumir responsabilidades, aprender unos de otros y mejorar constantemente. ¡Se puede crear alegría en el trabajo!
Finalmente, Sheridan nos deja un consejo práctico: Dar bonificaciones iguales. Dice que una de las cosas más importantes que puede hacerse para construir una cultura alegre es dar bonificaciones iguales, no como un porcentaje de la remuneración, sino en sumas iguales. Eso les dice a todos que cada persona aporta algo valioso al negocio, desde el ingeniero más inteligente hasta el asistente que contesta el teléfono tan amablemente cuando llama un cliente potencial. Nadie sabe con certeza qué momentos de coincidencia mágica o mundana conducen al éxito, así que concéntrese en recompensar los logros del equipo.
Bibliografía:
Richard Sheridan – Chief Joy Officer – Penguin Random House, 2018. https://richardsheridan.com/books/chief-joy-officer
- Peter M. SENGE – La quinta disciplina, el arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje – Editorial Granica, Barcelona, 1992.
Imágenes: https://www.pikist.com/
