Por Raúl Saccani.
Corría el año 1880 cuando Lord Erne, propietario de grandes extensiones en May County (Irlanda), contrata a un nuevo administrador para que lidiara con los arrendatarios de las tierras en su ausencia. Como las cosechas habían sido malas ese año, Lord Erne ofreció a sus inquilinos una reducción del diez por ciento en el pago de las rentas, muy inferior al veinticinco por ciento reclamado por los trabajadores. El administrador de las tierras contratado por Lord Erne no tuvo mejor idea que empezar con los desalojos. Para evitar que otros arrendatarios tomaran las tierras vacantes, la Irish Land League (en oposición a los intereses del Lord terrateniente) propuso que, en lugar de recurrir a la violencia, todos en la localidad deberían evitar por completo a los arrendatarios traidores.
Al primero a quien aplicaron la medida fue al propio administrador contratado por Lord Erne, a quien los comerciantes locales dejaron de venderle productos (hasta el cartero se negó a llevarle el correo). El nombre del desdichado administrador era el Capitán inglés Charles Cunningham Boycott, cuyo segundo apellido fuera inmortalizado cuando en noviembre de 1880 el periódico The Times comenzara a utilizarlo como un epónimo para el aislamiento organizado, que consiste en el acto de negarse a comprar, vender, o practicar alguna otra forma de relación comercial o de otro tipo con un individuo o una empresa considerados, por los participantes en el boicot, como autores de algo moralmente reprochable.
Este mismo término es utilizado ahora por la prensa internacional (ver aquí y aquí) para describir una de las derivaciones que presenta el sangriento conflicto armado entre Rusia y Ucrania, esto es, el éxodo de cientos de empresas y organizaciones que tienen headquarters en diversos países de Europa, América del Norte, Australasia y otros lugares, que implementaron un boicot a Rusia y Bielorrusia.
Incluso un profesor de la prestigiosa Yale School of Management se tomó el trabajo de llevar una cuenta detallada que desglosa los diferentes niveles de desvinculación corporativa en Rusia. Hacia mediados de marzo de 2022, a dos semanas de iniciado el conflicto, más de 350 empresas se habían desvinculado de ese país. El equipo del profesor Sonnenfeld se esfuerza por categorizar cómo exactamente las empresas están restringiendo la actividad comercial en Rusia. Su equipo planeó dividir la lista en tres grupos: aquellas empresas que cerraron sus operaciones, aquellas que las suspendieron temporalmente y las que hicieron promesas cosméticas sobre futuras inversiones sin cambiar sus operaciones. El detalle completo fue publicado por Yale aquí.
En general, los boicots son legales. Sin embargo, en los Estados Unidos existen disposiciones antiboicot en las Regulaciones de Administración de Exportaciones (EAR), gestionadas por la Office of Antiboycott Compliance, cuya finalidad es evitar que los ciudadanos y las empresas de este país sean utilizados como instrumentos de la política exterior de un gobierno extranjero, por ejemplo, el boicot de la Liga Árabe a Israel.
Según reporta The Economist, la mayoría de las marcas globales han abandonado Rusia, dejando atrás tiendas cerradas y miles de desempleados (antes del conflicto, el 5 % de los rusos con empleo trabajaban para empresas extranjeras). El gobierno está considerando hacerse cargo de los activos extranjeros para mantener algunos negocios en marcha. El mercado de valores se ha derrumbado, los supermercados han comenzado a racionar las ventas de alimentos y los precios están aumentando rápidamente. Los economistas rusos esperan una inflación anual de 30 o 40%. El Banco Central, obstaculizado por las sanciones, ha visto al Rublo depreciarse un 40% desde enero y la mayoría de los viajes internacionales se han vuelto imposibles. El obstáculo a las cadenas de suministro, producto del boicot, está paralizando algunas fábricas, generando una disrupción estructural mayúscula.
Muchas multinacionales han pasado décadas buscando oportunidades en Rusia. A la empresa energética British Petroleum (BP) le tomó más de 30 años desarrollar su negocio allí (y cuatro días desmantelarlo). La participación del 20% de BP en Rosneft, el gigante petrolero estatal de Rusia, comenzó a tambalear ni bien inicio el conflicto. El directorio de BP se reunió para discutir el asunto el 25 de febrero; más tarde ese mismo día, el alto funcionario Kwasi Kwarteng (Secretary of State for Business, Energy and Industrial Strategy del Reino Unido), expresaba las preocupaciones del gobierno a Bernard Looney, CEO de BP. Dos días después BP comunicaba la decisión de vender su participación en Rosneft, con el riesgo de enfrentar una pérdida de hasta 25.000 millones de dólares.
Dice The Economist que las empresas están respondiendo a demandas explícitas o implícitas de sus gobiernos de origen para boicotear a Rusia incluso más allá del alcance de las medidas oficiales. Algunos de estos movimientos presentan dilemas para las empresas. Cualquier decisión de las empresas de tecnología en Rusia, por ejemplo, puede complicar su situación en otros mercados controvertidos. Cumplir con las demandas de los gobiernos que buscan castigar a Putin presenta problemas prácticos para las empresas, además de problemas morales y de reputación.
En un artículo reciente del Washington Post se afirma que incluso el activismo corporativo con las mejores intenciones puede poner en peligro la democracia. Cita a Vivek Ramaswamy, empresario y autor de "Woke, Inc.", quien ve a las empresas “sopesar cínicamente lo que sea políticamente más conveniente para lograr su objetivo de agregación de poder, ya sea los derechos de voto, Black Lives Matter, el cambio climático o Ucrania.”
Andrew Hill, management editor del Financial Times, en un reciente artículo de opinión dice: “Si esto demostró algo, fue que es más fácil para una empresa reaccionar ante los bordes duros de una guerra real que ante los matices polarizadores de una guerra cultural (…) Pero las empresas no necesariamente tienen un buen historial para superar ese listón. E incluso este escenario aparentemente en blanco y negro tiene matices grises, plantea dificultades operativas complejas y algunos dilemas potencialmente sensibles para cuando haya pasado la tormenta (…) Rusia es más una superpotencia militar que económica. No es tanto lo que está en juego financieramente para la mayoría de estas empresas que decidieron retirarse como lo estaría si China fuera a la guerra.”
En el mismo artículo cita a Alison Taylor, directora ejecutiva de Ethical Systems y profesora adjunta de la NYU Stern School of Business, quien ha expresado en este posteo: “Si te vas de Rusia, ¿por qué no te vas de China? No veo una diferencia cualitativa o ética. Si decimos que los derechos humanos son el problema [en Rusia], es muy difícil justificar estar en China en este momento”.
Hill cierra su artículo pensando en el futuro: ”(…) si es factible volver a ingresar al mercado ruso, la presión para flexibilizar el marco ético de la posguerra será enorme. Mientras Putin está matando ucranianos, parece obsceno incluso discutir tales planes. Pueden pasar años antes de promulgarse, por razones de reputación o incluso prácticas. Pero la estrategia no es más que el arte de imaginar un futuro y prepararse para él. Entonces, hay otra pregunta que los Boards deben hacerse después de haber establecido un punto de referencia ético para salir de Rusia, y es: ¿Cuáles deberían ser las condiciones para que regresemos?”
Desde otro punto de vista también podemos observar que, más allá del tinte político que suponen las influencias de los gobiernos en los boicots, también es cierto que las organizaciones están – de manera creciente – bajo la presión de un activismo movilizado por la ética. Sonnenfeld escribió su primer libro, “Perspectivas corporativas del interés público”, sobre el papel más amplio de los líderes empresariales en la sociedad. Ya en la década de 1980, Sonnenfeld dijo que la retirada de 200 empresas occidentales de Sudáfrica, en protesta por el Apartheid, lo impulsó. Ahora su próxima actividad se llevará a cabo en Washington el 21 de marzo y en la parte superior de la agenda está el general Mark A. Milley, presidente del Estado Mayor Conjunto de EE.UU. quien abordará la respuesta corporativa a Rusia. “Fortalecer la paz mundial, al igual que fortalecer la democracia, es absolutamente una parte del deber corporativo”, dijo Sonnenfeld.
En un artículo del New York Times se afirma que la respuesta a la invasión de Rusia es un momento crítico en la evolución de la responsabilidad corporativa. Marjella Lecourt-Alma, directora ejecutiva y cofundadora de Datamaran, que ayuda a las empresas a gestionar riesgos de ESG afirma que “Ucrania está poniendo un dedo en el corazón del ESG (…) El mundo está pidiendo a las empresas que articulen en términos muy, muy claros lo que están haciendo o dejando de hacer”. Este punto de vista supone que muchas están reaccionando a la invasión no solo por los desafíos y riesgos que las sanciones del gobierno representan para las empresas que hacen negocios con Rusia, sino también por un sentido de ciudadanía global y el deseo de defender valores morales que van más allá de las ganancias.
Muchas veces el activismo corporativo está impulsado por los propios colaboradores, que inician conversaciones desafiantes con el management: “Entonces, ¿cuál es nuestra política sobre equidad de género y cambio climático? ¿Y los derechos humanos en nuestra cadena de suministro?”.
Cuando las motivaciones del activismo corporativo conectan con la ética, la pelota cae en la cancha de los Oficiales de Cumplimiento, que deberán estar preparados para responder.
El MIT Sloan School of Management publicó recientemente una investigación sobre el activismo de los empleados, que se basa en un proyecto de siete años que examina la experiencia de decirle la verdad al poder. Los autores realizaron una encuesta global entre noviembre de 2020 y junio de 2021 de más de 1.500 empleados de distintos sectores y niveles jerárquicos de Europa, Asia, Australia y América del Norte. También realizaron un seguimiento con otro grupo cooperativo de activistas y realizaron 40 entrevistas adicionales, junto con múltiples conferencias y talleres.
Una cultura sana alienta a los empleados a señalar los problemas y compartir sus ideas para mejorar. Pero habiendo invitado al diálogo, muchos gerentes ahora están descubriendo que se obtiene más de lo esperado. Estamos entrando en una era de activismo de los empleados, la invasión de Rusia a Ucrania lo confirma, que bien puede cambiar nuestras suposiciones sobre el poder dentro de las empresas. Las preguntas sobre el propósito de una organización y su impacto potencial en la desigualdad social y otros problemas se convertirán en preocupaciones más vitales para los futuros trabajadores, según un informe reciente basado en discusiones con 40 directores de recursos humanos de empresas globales.
La investigación de la Hult International Business School ha examinado quién habla en las organizaciones y quién no, quién es escuchado y qué voces se silencian. Definen al activismo de los empleados como “voces que expresan diferencias, sobre temas de interés social y ambiental más amplios, que buscan influir en la acción de la empresa y que desafían los patrones de poder existentes”. La presión social y económica para promover ciertos temas en los lugares de trabajo está generando una gama más amplia de voces que desafían el statu quo. Los millennials, ahora la generación más grande en la fuerza laboral, tienen un interés persistente en cómo las empresas pueden lograr (u obstaculizar) un cambio positivo y son la generación más probable de participar en el activismo de los empleados (ver aquí).
El MIT Sloan School of Management afirma en su estudio que es arriesgado ignorar estas mayores expectativas, en parte porque los empleados han demostrado que están dispuestos a dejar sus trabajos cuando las posturas de la organización no reflejan sus valores. También se enfrentan riesgos reputacionales. Por ejemplo, en 2018, empleados de Google realizaron una huelga global coordinada en repudio a la forma en que la empresa habría manejado casos de acoso sexual.
La Alta Gerencia de la empresa a menudo reacciona de manera intuitiva cuando se le presentan solicitudes para prestar atención a problemas fuera de lo que consideran directamente relevante para sus operaciones. La Alta Gerencia, incluyendo ahí a los Oficiales de Cumplimiento, deberá tomar medidas para prepararse y responder de manera proactiva a las crecientes presiones de los activistas de los empleados. El informe MIT Sloan School of Management las describe:
- Analiza tus prejuicios sobre el activismo. ¿Qué te viene a la mente cuando escuchas la palabra activismo? ¿Qué imágenes, ideas o sonidos asocias con él? ¿Qué experiencias ha tenido que se relacionen con el activismo en el trabajo, en casa o en tu comunidad? Las personas asocian el activismo con todo, desde el compromiso y el coraje hasta la creación de problemas e incluso la violencia. Las actitudes hacia los empleados que plantean preguntas incómodas influirán en cualquier discusión. Deberás verificar cómo los sesgos, tanto positivos como negativos, afectan tus reacciones.
- Descubre lo que realmente importa a los empleados. Los empleados no necesariamente le dirán a los líderes de la empresa lo que les importa, especialmente si no se sienten seguros haciéndolo.
- No afirmes que la organización es apolítica. Aquellos que afirman ser apolíticos pueden esperar que tales declaraciones se lean como una postura neutral pero, en realidad, la inacción es tanto una posición como una acción. Los líderes deben aceptar que intentar transmitir neutralidad no es menos arriesgado que tomar una posición. A menudo refleja la falta de confianza de un líder en su capacidad para manejar conflictos, o su incomodidad al meterse en discusiones en las que no tiene experiencia. Un mejor camino es ser honesto acerca de por qué aún no ha tomado una posición sobre un tema e indicar que desea iniciar una conversación continua con los empleados antes de determinar cómo responder.
- Comparte la información y toma de decisiones. Intercambiar información con los empleados e incluirlos en los foros y procesos de toma de decisiones es muy valioso para resolver problemas complejos.
- Incluye el activismo como parte del plan estratégico. Casi la mitad de los entrevistados señalaron la importancia, tanto para los activistas como para sus organizaciones, de incluir estos temas en el plan estratégico de la empresa.
- Relaciona tus palabras con tus acciones. Con demasiada frecuencia, existe una desconexión entre lo que la mayoría de los líderes afirman que quieren hacer y las prioridades dictadas a los mandos intermedios y utilizadas para medirlos y evaluarlos. Ir más allá de las palabras significa mirar detenidamente las estructuras y los procesos. Requiere promociones desafiantes si van a aquellos que simplemente entregan los números, con independencia de si han predicado con el propósito de la organización.
- Cultiva una cultura de escucha de la gerencia de línea. Es la relación inmediata con el gerente de línea la que determina, en gran medida, si los empleados se sienten escuchados y cuidados. Las acciones de toda la empresa que mantienen despiertos a los altos ejecutivos por la noche son importantes, pero también lo son las pequeñas acciones del día a día. Esto significa capacitarlos para que faciliten, medien y, sobre todo, escuchen.
- Prepárate para las consecuencias cuando no hagas felices a todos. Manejar el activismo de los empleados es un desafío nuevo: cómo abordar problemas complicados, que no se pueden solucionar fácilmente y reflejan tensiones subyacentes que deben mantenerse en lugar de simplemente resolverse. Los problemas pueden estar plagados de ambigüedad y los resultados finales de las acciones tomadas pueden ser inciertos. Inevitablemente, algunas personas pueden sentir que han perdido tanto como otras han ganado. Algunos sentirán que la organización no ha ido lo suficientemente lejos, mientras que otros estarán horrorizados por la acción que se ha tomado.
El Oficial de Cumplimiento deberá hacer lo mejor que pueda para asegurarse de que las personas se sientan escuchadas y que entiendan cómo y por qué se tomó una decisión. También hay una paradoja por navegar: aunque debe tomar decisiones, los empleados deberán saber que Ud. mantiene una mente abierta. Cuando la agenda activista cambia, también debe modificar la agenda de la Alta Gerencia. Los líderes deben escuchar, actuar y explicar, y luego estar preparados para hacerlo una y otra vez.
Ignorar a los empleados activistas puede traer consecuencias similares a las que sufriera el Capitán inglés Charles Cunningham Boycott. Escuchar la diferencia y ser curioso son vitales para la innovación y la agilidad, y para contratar y retener una nueva generación de talento que exige ser escuchado. El compromiso serio y sostenido con este problema debe basarse en un nuevo conjunto de suposiciones sobre quién tiene voz en el establecimiento de las prioridades organizacionales y cómo se dice la verdad al poder.
Nota del autor: Los puntos de vista y opiniones de Raúl Saccani en este artículo son realizados a título personal y no en representación de la Universidad Austral, el IAE Business School, el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de CABA o Deloitte S-LATAM y afiliadas. En ningún caso podrá ni deberá considerarse la información, análisis y opiniones brindadas en todo o en parte de esta obra como asesoramiento, recomendaciones u opiniones profesionales o legales. El lector que necesite tomar decisiones sobre los temas aquí tratados deberá asesorarse específicamente con profesionales capacitados que evalúen las características, normas legales y conceptos aplicables a su caso específico.
