Los secretos de los secretos

Mentiras, problemas financieros, ambiciones, violación de confianza, robos. Los Programas de Integridad requieren la implementación de canales de denuncia que, por más fuerte que suene, obligan a los colaboradores revelar secretos (propios o ajenos). Para que estos canales funcionen, no se trata sólo de una cuestión técnica como quien instala WIFI en casa. Es necesario que el Compliance Officer conozca los delicados mecanismos del funcionamiento de los secretos y la comunicación. ¿Qué es y en qué se diferencia el secreto de la privacidad? ¿Cuáles son los más comunes? ¿Por qué nuestras mentes regresan con frecuencia a ellos?¿Por qué existen los “secretos a voces” en las organizaciones? ¿Cómo afectael ocultamiento de secretos a nuestro bienestar? ¿Cómo operar dentro de las tres dimensiones de secretos que identifican recientes investigaciones? ¿Qué “movimientos adaptativos” deberán fomentarse para que la comunicación de cuestiones difíciles tenga lugar? La respuesta a estas preguntas ayudará a crear un entorno sano en el que no se necesiten denunciantes en primer lugar.

Por Raúl Saccani

Uno de los pilares fundamentales para que el Programa de Integridad sea efectivo y tenga credibilidad es que las conductas contrarias a las reglas éticas de la empresa sean detectadas y reaccione firme y justamente. Para ello, de manera unánime las buenas prácticas recomiendan implementar canales internos de reporte (denuncias) para que los empleados y terceros puedan dar a conocer aquellas conductas contrarías a las esperadas por los Códigos de Ética.Más allá de la forma que adopte este medio de comunicación, una de las características sobresalientes es la cuestión de la obligatoriedad de denunciar internamente los actos ilegales o indebidos.

Si los canales de reporte, en definitiva, exigen a los colaboradores que revelen secretos, el éxito de esta herramienta dependerá de entender cómo los secretos les afectan. ¿Por qué? Para entenderlo hemos consultado la obra de Michael Slepian, profesor asociado de Liderazgo y Ética en la Universidad de Columbia (EE.UU.), que pasó la última década estudiando la psicología de los secretos. Su investigación, que involucró a más de 50.000 participantes de todo el mundo, estudió los secretos reportados con más frecuencia y estableció una lista de 38 categorías. Además, encontró que la persona promedio guarda 13 de los secretos de la lista, cinco de los cuales nunca comparte con nadie más. Mentiras, problemas financieros, ambición, violación de confianza, robos, son las categorías más comunes con incidencia directa en el mundo laboral.

Fuente: Slepian, 2022, La vida secreta de los secretos (..) Capítulo 1.

Slepian sostiene que, efectivamente, parece haber una sensación de carga que ocurre cuando las personas piensan en sus secretos. Ocurre de manera particular en las conversaciones cotidianas. Entonces, ¿qué es un secreto? Está definido por la acción: desde el momento en que intentas ocultarle algo a alguien es el momento en que tienes un secreto. Debe existir la intención deliberada de ocultar información a una o más personas. Y, por lo tanto, cuando tenemos intención, priorizamos nuestras acciones y comportamientos hacia cualquier cosa en nuestro entorno relacionada con esa intención.

¿En qué se diferencia el secreto de la privacidad? Hay todo tipo de cosas que las otras personas no saben sobre ti, pero éstas no son necesariamente un secreto. En muchas situaciones, por ejemplo, a las personas les resulta incómodo hablar sobre su sexualidad, pero eso no significa que estas experiencias se estén manteniendo en secreto. Incluso no será apropiado comentar sobre experiencias sexuales en el trabajo, por ejemplo. Entonces, no sólo se trata de no hablar de ciertas cosas, sino que además tiene que estar presente la intencionalidad de mantener el secreto.

Tener algo realmente importante o molesto en tu vida y no hablar de eso con otras personas es una carga muy grande. Si los secretos no fueran tan dañinos, entonces ¿por qué nuestras mentes regresan con frecuencia a ellos? Es lo más frustrante del secreto: el objetivo es ocultarlo si alguna vez surge en una conversación. Entonces, tener la intención de mantenerlo significa que se desea estar atento a las señales relacionadas con el secreto en su entorno. Esto es para que la mente lo recuerde fácilmente en caso de que sea necesario ocultarlo en ese momento. Pero esa mayor sensibilidad hacia cualquier cosa relacionada con el secreto significa que también aparecerá incluso cuando no se necesite ocultarlo en ese momento particular.

Entonces, ¿cómo afecta, en general, el ocultamiento de secretos a nuestro bienestar? En el contexto laboral no parece tan difícil ocultar un secreto, basta con no hablar de ello. Pero el problema es que nuestras mentes regresan una y otra vez a la situación, incluso cuando sea fácil ocultarlos en una conversación. Aun cuando el contexto no demande la ocultación, igual habrá que lidiar con el secreto. Y ahí es donde está el fondo de la cuestión.

Las empresas también impulsan a que guardemos algunos secretos (deber de confidencialidad que aplica, por ejemplo, a la forma en que se hacen ciertas cosas)¿Estotambién supone una carga a la persona cuyo deber es conservarlos? Edward Snowden así lo expresa en su autobiografía. Cuanto más la mente regresa al secreto, más vemos estas consecuencias negativas para la salud y el bienestar.

Un detalle revelador del estudio de Slepian es que los participantes encontraron que el mundo externo era más desafiante para interactuar, como si estuvieran gravados o agobiados de alguna manera por el simple hecho de pensar en un secreto. No importaba si el secreto podría considerarse grande o pequeño. El momento en que más pensamos en nuestros secretos es justamente cuando no hace falta ocultarlos, cuando estamos simplemente en nuestro propio espacio.

¿Y por qué pensar en los secretos es tan dañino? El equipo de Slepian pidió a los participantes que crearan mapas de las categorías comunes de secretos, juntando aquellos más parecidos entre sí. Y lo que resultó fue, para cada participante, una tabla de distancias para medir qué tan lejos estaba cada secreto del otro. Al promediar los mapas de todos los participantesaparecen tres dimensiones para clasificar aquellos secretos similares unos y otros. La primera dimensión conecta a los secretos con la moral. La segunda tiene que ver con las relaciones y conexiones sociales. La tercera dimensión relaciona los secretos con las metas y aspiraciones. Los participantes crearon el mapa y luego encontraron su brújula, una manera de darle sentido a ese mapa. Y resulta que esas tres dimensiones principales de los secretos se relacionan con tres formas en las que los secretos pueden lastimar. Los secretos inmorales son los que más avergüenzan; son menos relacionales, tienen más chance de generar aislamiento; y están más orientados a objetivos. Entonces, con los estímulos en la dirección correcta, los secretos pueden generar menos daño.

Fuente: Slepian, 2022, La vida secreta de los secretos (..) Capítulo 4.

Los secretos percibidos como inmorales (aparecen alto en la dimensión moral) incluyeron actos ilegales, dañar a otros, uso de drogas, adicciones, mentir, hacer trampa en el trabajo y violar la confianza de alguien. Esto no significa que un secreto sobre el consumo de drogas, por ejemplo, sea automáticamente inmoral, sino que la gente tiende a percibirlo como tal. Del mismo modo, si bien la mayoría de los pasatiempos no se consideran inmorales, algunos podrían pensarse así, como la caza mayor de animales en peligro de extinción. Los secretos que aparecen alto en la dimensión relacional a menudo tienen que ver con la infidelidad, mientras que los que figuran abajo están más centrados en el individuo, incluidos los problemas de salud mental, un pasatiempo o las creencias personales. La tercera dimensión se trata de nuestras metas, esfuerzos y aspiraciones, que a menudo (pero no siempre) están relacionadas con nuestras profesiones. Aparecen alto en esta dimensión hacer trampa en el trabajo, secretos sobre dinero y finanzas, y sobre fuentes de ingresos y empleo. Los secretos bajos en esta dimensión se relacionan con experiencias emocionales profundas que están mucho menos orientadas hacia metas y salir adelante en la vida (p. ej., una experiencia pasada con un trauma).

Cuando se trata de los secretos, pensamos en ellos de tres maneras: si son inmorales, si involucran a otra persona y si están orientados a objetivos. Un secreto puede contener cualquier combinación de estos. Engañar a un cliente o robarle a un socio comercial, por ejemplo, sería inmoral, relacional y vinculado con los objetivos/profesión. Cuando nos damos cuenta de que estamos cometiendo un acto inmoral, una de las consecuencias más debilitantes que podemos experimentar es la vergüenza: sentirnos pequeños, inútiles e indefensos. Generalmente creemos que los actos inmorales deben ser castigados, incluso cuando las fechorías son nuestras. La vergüenza es un castigo particularmente doloroso que las personas se infligen a sí mismas, provocando sentimientos de insuficiencia, inferioridad y baja autoestima. Como resultado, mientras más personas ven su secreto como inmoral, más reportan que el secreto daña su bienestar.

Compartimos nuestro mundo interior con otros para formar y mantener relaciones, pero a veces nos reprimimos para proteger estos vínculos también. En otras palabras, no compartimos por las mismas razones que lo hacemos: buscamos establecer y mantener vínculos estrechos.Compartir nuestro mundo interior con los demás es la forma central de conectarnos con los demás y ser conocidos. Y compartir un secreto con alguien, algo que no le dirías a nadie, es un profundo acto de intimidad. La apertura, ya sea en una relación nueva o en una de larga data, acerca a los confidentes y profundiza las relaciones con ellos.Por eso comunicarse fríamente con un call center de denuncias no parece la mejor opción para promover la comunicación.

¿Qué cambios hacen falta para promover un “reporte” efectivo?

Existe una dificultad intrínseca en la comunicación ascendente dada en la naturaleza de la jerarquía: se asume que la persona con mayor autoridad tiene licencia para decirles a los de abajo lo que tienen que hacer. En este contexto, se percibe a los denunciantes como descontentos y alborotadores, que ven peligros en todas partes, o como personas que sólo perciben las cosas malas de la organización.

Cuando a los gerentes no les queda otra que escuchar porque el problema se ha convertido en un escándalo, inmediatamente lo ven como “una excepción”, tratan de identificar y deshacerse de las pocas manzanas podridas que están haciendo las cosas mal. Suele haber pocos incentivos para cuestionar su propia posición, implica mostrar un costado vulnerable al reconocer que los colaboradores podrían tener una mirada sistémica para mejorar el funcionamiento general de la organización.

"¿Le contas a tu jefe cuando ves algo que está mal?" Respuesta, sin un atisbo de duda: “Ni loco”.¿Por qué existen los “secretos a voces” en las organizaciones, donde varios empleados conocen un problema o una inquietud, pero nadie lo menciona? Los investigadores exploraron esto recientemente en una serie de estudios. Descubrieron que a medida que los problemas se vuelven más comunes entre los empleados de primera línea, la disposición individual para llevar esos problemas a la atención de la alta gerencia disminuye. En lugar de hablar, lo que observaron entre los participantes fue algo así como el “efecto espectador”, un fenómeno psicológico que describe cómo las personas se mantienen al margen como espectadores pasivos, esperando que otros actúen en lugar de hacer algo ellos mismos. Si los gerentes quieren evitar el efecto espectador deberán adaptarse.

Otros estudios sugieren que se si desea que los empleados hablen, el ambiente de trabajo y las normas sociales del equipo son importantes. Incluso las personas más inclinadas a plantear ideas y sugerencias pueden no hacerlo si temen ser menospreciadas o sancionadas. Por otro lado, animar a hablar puede ayudar a más personas a hacerlo, incluso si su personalidad los hace más reacios al riesgo.También el entorno podría influir en la forma en que los empleados hablan. En general, las opiniones se expresan de dos maneras diferentes: identificando áreas de mejora en el trabajo, diagnosticando amenazas potenciales para la organización y denunciando comportamientos indeseables que podrían comprometer la seguridad o las operaciones. Cuando las normas en el trabajo fomentan la detección de amenazas o problemas potenciales, los empleados hablan más sobre temas como las violaciones de seguridad o las infracciones a las prácticas laborales establecidas. Pero cuando tales normas alientan las mejoras y la innovación, los empleados a menudo traen ideas novedosas para rediseñar los procesos de trabajo.Esto sugiere que las normas de trabajo no sólo pueden alentar a todos los empleados a hablar, sino también enfocar su voz en problemas específicos que enfrenta la organización. Los gerentes que trabajan en contextos donde la innovación es importante harían bien en crear un entorno que aliente específicamente a los empleados a generar ideas que puedan ofrecer nuevas oportunidades para el éxito. Por otro lado, los gerentes que trabajan en contextos donde la confiabilidad es fundamental harían bien en crear específicamente un entorno en el que los empleados se centren en pronosticar y hablar sobre las amenazas potenciales que pueden obstaculizar o interrumpir las operaciones laborales.

Dice Scheinque la solución a los problemas que plantea la comunicación de cuestiones difíciles requiere de una serie de “movimientos adaptativos”. El primero de ellos es adoptar un enfoque diferente para el analizar las conductas. En lugar de buscar las personas a las que culpar, asuma que actuaron en función de su evaluación de la situación en ese momento. Acepte lo que los expertos en seguridad han demostrado una y otra vez: que las acciones y los resultados finales están "sobredeterminados", que lo que hacemos y lo que finalmente sucede siempre tiene múltiples causas.

Uno de los movimientos de adaptaciónserá pedirle a la alta gerencia que sea más consciente de cómo reaccionan a los comentarios de los subordinados sobre la seguridad o la calidad. ¿Aceptan los aportes de los subordinados, los alientan, los recompensan y reconocen su importancia? ¿O sienten que es la “responsabilidad” del subordinado hablar cada vez que ven algo mal y asumen que “no news–goodnews”? La realidad es que los subordinados, en general, no se sienten obligados a decirle al jefe cuando ven algo peligroso o fuera de lugar por cualquiera de las siguientes razones: (1) “La última vez que traté de decirle algo al jefe, estaba demasiado ocupado”;(2) “Escuchó y dijo que se encargaría de eso, pero nunca hizo nada”; (3) “Dijo: no me traigas problemas a menos que tengas una solución” y (4) “Dijo que no nos preocupemos por eso, no es un problema grave”.Esto genera un contexto que prácticamente anula las chances de que se utilicen los canales de reporte.

Otro movimiento de adaptación es aprender a prestar atención a lo que en la literatura de seguridad (Gerstein, 2008) se denomina “señales débiles”. Las situaciones evidentes que terminan con denuncias de irregularidades o accidentes fatales suelen estar precedidos por pequeños problemas que se detectan pero que es menos probable que se informen o sean tomados en serio. Las desviaciones menores de los procedimientos, serían un ejemplo. Un movimiento de adaptación interesante por parte de un gerente sería reunir a sus subordinados sólo para identificar y discutir las implicaciones para la seguridad y la calidad de varias señales débiles que detectan.

Probablemente el movimiento adaptativo más importante del líder es “personalizar” su relación con los subordinados, llegar a conocerlos como individuos más que como ocupantes de roles técnicos o profesionales. En su libro “Humble Consulting” Schein advierte que si no personalizan las relaciones más allá de los límites jerárquicos, el subordinado nunca se sentirá completamente seguro al traer información negativa.Mucho menos hacer denuncias. La confianza mutua y la apertura son componentes cruciales de una relación de trabajo, pero con demasiada frecuencia la "distancia profesional" en realidad va en contra de ser abierto y confiado. Esto implica la aceptación de otro ser humano con el que estamos tratando como una persona, dando la bienvenida a la apertura en torno a cuestiones relacionadas con el trabajo, en lugar de mostrar impaciencia o irritación cuando alguien habla.

Todavía mejor será crear condiciones en las que no haya necesidad de denunciantes, porque el grado de personalización, apertura y confianza hará que las conductas indeseables sea notadasy tratadas como un problema de aprendizaje sistémico, en lugar de la culpa y el castigo.

Bibliografía:

  • Michael Slepian-La vida secreta de los secretos: cómo moldean nuestras relaciones, nuestro bienestar y quiénes somos -Ed. Penguin Random House LLC, Nueva York, 2022.
  • Schein, Edgar H. - Whistle Blowing: A Message to Leaders and Managers; Comment on 'Cultures of Silence and Cultures of Voice: The Role of Whistleblowing in Healthcare Organizations' (March 1, 2016). Int J Health Policy Manag. 2016;5(4):265– 266. doi:10.15171/ijhpm.2015.207, disponible en SSRN: https://ssrn.com/abstract=2741160.
  • Schein, Edgar H. -Humble Consulting. San Francisco: Berrett/Kohler; 2016.
  • James Dungan, Adam Waytz and Liane Young -The psychology of whistleblowing,Current Opinion in Psychology 2015, 6:129–133, http://dx.doi.org/10.1016/j.copsyc.2015.07.005
  • Insiya Hussein y Subra Tangirala - Por qué existen los secretos abiertos en las organizaciones – Harvard Business Review, 14 de enero de 2019. Disponible en: https://hbr.org/2019/01/why-open-secrets-exist-in-organizations
  • Subra Tangirala y Hemant Kakkar - Si sus empleados no hablan, culpe a la cultura de la empresa – Harvard Business Review, 06 de noviembre de 2018. Disponible en: https://hbr.org/2018/11/if-your-employees-arent-speaking-up-blame-company-culture
  • Gerstein M. - Flirting with Disaster. New York: Union Square, Press; 2008.
Nota del autor: Los puntos de vista y opiniones de Raúl Saccani en este artículo son realizados a título personal y no en representación de la Universidad Austral, el IAE Business School, el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de CABA o Deloitte S-LATAM y afiliadas. En ningún caso podrá ni deberá considerarse la información, análisis y opiniones brindadas en todo o en parte de esta obra como asesoramiento, recomendaciones u opiniones profesionales o legales. El lector que necesite tomar decisiones sobre los temas aquí tratados deberá asesorarse específicamente con profesionales capacitados que evalúen las características, normas legales y conceptos aplicables a su caso específico.