Comunicación en Compliance, ¿Cómo lidiar con líderes narcisistas?

 

Por Raúl Saccani.

 

Muchos argumentan que el Compliance comienza con una comunicación eficaz (Killingsworth 2012) y otros opinan que la mayoría de las personas son malas comunicadoras incluso cuando su dicción sea exquisita (Langevoort 2015) . Asumen que los demás comprenderán y procesarán lo que quieren decir, siempre que sean lo suficientemente claros. Pero los estudios en comunicación enfatizan que lo que la gente escucha y piensa es, a menudo, muy diferente de lo que dice o intenta el hablante. Los mensajes de Compliance tienden a filtrarse a través de ojos, oídos y cerebros escépticos, resentidos o simplemente desinteresados y adeptos a la interpretación egoísta.

Los narcisistas tienen un grandioso sentido de importancia personal y creen que son artistas extraordinarios; esto puede traducirse en un clima de competitividad y desconfianza. El narcisismo puede incluso ser problemático en situaciones en las que debe darse feedback sobre determinado desempeño, ya que menosprecian a los evaluadores desfavorables y tienden a actuar agresivamente contra aquellos que creen que los amenazan. Por lo tanto, el narcisismo puede ser particularmente problemático en el contexto de Compliance, sobre todo cuando el narcisista que debe recibir los mensajes está en una posición de poder y puede afectar negativamente en otros (incluyendo la carrera del propio Compliance Officer).

La comunicación, además, implica sincronización, lo cual es muy complicado ya que la mayoría de las personas – sobre todo las de personalidad narcisista - se ven a sí mismas como éticas, sin la intención de portarse mal. Las advertencias y las lecciones morales entregadas mucho antes de que la tentación tenga lugar simplemente se responderán apretando el botón de silencio mental. Los estudios en Behavioral Compliance enfatizan la necesidad de intervenir muy cerca del momento del acto u omisión, pero de ninguna manera después, y ofrecer cursos de acción constructivos, no solo advertencias.

Un buen ejemplo del timing es la cuestión de las declaraciones sobre la veracidad de determinadas afirmaciones, tan comunes en el mundo de Compliance (por ejemplo, en la declaración de conflictos de intereses, donde se declara que toda la información incluida es veraz y completa). Uno no pensaría que hay mucha diferencia respecto al momento en que se hace la declaración, sin embargo, los psicólogos han aportado otro punto de vista: hay más honestidad cuando las personas prometen ser veraces que cuando, después del hecho, juran que lo han sido. Si la persona se inclina a mentir, confrontarla después del hecho con la necesidad de prometer que no hubo mentiras solo producirá más mentiras.

Resulta necesario, entonces, que el oficial de cumplimiento cuente con herramientas eficaces para gestionar los narcisistas presentes en todas las organizaciones, de manera que su naturaleza destructiva sea minimizada. Teniendo en cuenta el gran número de narcisistas a la cabeza de empresas hoy en día, el desafío que enfrentan las funciones de Compliance es que dichos líderes no se autodestruyan o conduzcan a la empresa al desastre.

Esto puede tomar bastante trabajo porque es muy difícil para los narcisistas atravesar sus problemas y, mucho menos, hacerlo solos. Debido a su extrema independencia y autoprotección, es muy difícil acercarse a ellos. El oficial de cumplimiento tendría que demostrar una comprensión empática extraordinariamente profunda y una simpatía por los sentimientos del narcisista para ganarse su confianza. Además de esto, los narcisistas deben reconocer que pueden beneficiarse de dicha ayuda.

Hay varias formas de contrarrestar a los narcisistas, según recomiendan Grijalva y Harms. En primer lugar, porque los narcisistas a menudo perciben sus capacidades de manera inexacta y distorsionando recuerdos de pasados eventos, en caso de tener una discusión difícil con un feedback sobre un comportamiento negativo, deberá enfrentarse al narcisista con información específica, basada en el comportamiento, y cuidadosamente explicar la toma de decisiones del proceso que condujo a la eventual medida disciplinarias. En cualquier caso, los narcisistas son propensos a creer que están siendo tratados injustamente, por lo que los oficiales de cumplimiento deberían revisar exhaustivamente la evidencia en casos de conducta inadecuada. Es razonable suponer que los narcisistas buscarán excusas para su comportamiento, por lo que recomendable tener la documentación a mano en caso de que la medida disciplinaria sea desafiada.

En segundo lugar, los oficiales de cumplimiento deben ser conscientes de que los individuos narcisistas manejan mal la retroalimentación negativa y es probable que reaccionen a las supuestas amenazas a su autoestima con comportamientos destructivos explícitos o encubiertos. Es recomendable monitorearlos durante períodos vulnerables, como después de recibir retroalimentación negativa, para detectar o adelantarse a cualquier comportamiento indebido.

En tercer lugar, los estudios demuestran que el narcisismo genera menos conductas contraproducentes en aquellas organizaciones con culturas colectivistas (O'Boyle, Forsyth, Banks, Story y White, 2015). Este medio los narcisistas son menos propensos a dañar a su organización o compañeros de trabajo, especialmente cuando trabajan en ambientes que desalientan comportamientos egoístas de explotación y fomentan el trabajo en equipo en lugar de la competencia. Las organizaciones preocupadas por un aumento de las conductas contraproducentes pueden enfatizar la cultura colectivista dentro de un grupo de trabajo. Por ejemplo, se pueden estructurar las tareas de forma que generen menos competencia, a la vez que se fomenten actividades de “team building” para aumentar la cohesión del grupo (Grijalva y Harms, 2014).

Ahora bien, hay que tener en cuenta algunas pautas para entrenar a líderes narcisistas. Entrenarlos requiere centrarse en su necesidad de auto-mejora, ya que ignoran o rechazan las ingenuas apelaciones al sentido de lealtad o al valor de participar en algo más grande que ellos mismos. Al entrenar narcisistas, uno debe apelar sólo a su propio interés. Los estudios al respecto sugieren la utilidad de enfatizar que ciertos comportamientos podrían dañar la carrera del narcisista, mientras que otros podrían mejorarla (Hogan y Fico, 2011). Los comportamientos que se deben fomentar incluyen una mayor frecuencia de interacciones equitativas con los subordinados, escuchar al cliente, evitar el trato especial de los miembros del equipo de alto desempeño, realizar revisiones retrospectivas de todos los proyectos importantes , adoptar regulaciones aplicadas de manera equitativa como un seguro contra el riesgo a largo plazo, y la identificación de los colegas que están especializados en el mantenimiento de lazos entre los miembros del equipo, transformándolos en aliados.

Otra forma, y muy importante, de hacer frente a la conducta contraproducente de los narcisistas es fomentar una cultura que promueva el comportamiento ético. Dado que el narcisismo puede también ser más problemático en las organizaciones que carecen de códigos de conducta o no que no los hacen cumplir, se recomienda que adopten y apliquen estos estándares de manera consistente, para que los colaboradores se den cuenta de que el comportamiento ético es importante para la empresa. Por último, Grijalva y Harms (2014) recomiendan que las organizaciones proporcionen controles y contrapesos a los empleados que muestren un comportamiento imprudente o dañino. Esta recomendación se aplica especialmente a los empleados de la alta dirección que tienen el poder de dañar gravemente a sus organizaciones.

Debemos enriquecer nuestro conocimiento del lado oscuro de las organizaciones en general y personalidades oscuras en particular. Estas personalidades han causado gran daño a muchas organizaciones e individuos. Es el rol de los académicos y practitioners de Compliance averiguar mucho más sobre las características y el patrón de comportamiento de estas personalidades oscuras para evitar que sigan perjudicando a las organizaciones. Por lo menos, debemos encontrar formas de gestionarlas adecuadamente para neutralizar su potencial destructivo.

 


Nota del autor:

Los puntos de vista y opiniones del autor en este artículo son realizados a título personal y no en representación de la Universidad Austral, el IAE Business School, el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de CABA o Deloitte S-LATAM y afiliadas. En ningún caso podrá ni deberá considerarse la información, análisis y opiniones brindadas en todo o en parte de esta obra como asesoramiento, recomendaciones u opiniones profesionales o legales. El lector que necesite tomar decisiones sobre los temas aquí tratados deberá asesorarse específicamente con profesionales capacitados que evalúen las características, normas legales y conceptos aplicables a su caso específico.