La Integridad es todo. Hablamos todo el tiempo de ella. Muchas veces en combinación con cultura. Los reguladores exigen su presencia en los programas de compliance para que sean considerados “efectivos” y pueden cumplir con su fin: funcionar como mitigador en caso de un incidente desagradable. Y como algunos sucesos desagradables son inevitables, un programa de compliance considerado efectivo es clave para una adecuada gestión de los riesgos de ética y compliance. Y ahí ya empiezan los problemas y las inconsistencias. ¿Buscar una cultura de integridad por razones de aversión al riesgo? No suena muy íntegro. Se quisiera creer que haya motivos más nobles para aspirar a una cultura de integridad que mitigar riesgos legales y financieros.
Pero más allá de esta cuestión, la gran pregunta parece ser: ¿Cómo inspiro integridad a una organización o, mejor dicho a sus miembros, desde el CEO hasta el cadete?
Para peor, hay que empezar con la pregunta por lo que se entiende por integridad para buscar el adecuado camino a cómo inspirarla. Definiciones abundan (p.ej. Ver acá) y pueden ser relacionadas para los fines de integridad moral la física en este contexto no es tan interesante) a honestidad, pureza y consistencia entre lo declamado y lo actuado. Para organizaciones se trata de empleados que cumplen con normas y regulaciones internas y externas guiados por los valores subyacentes internalizados y no por imposición de afuera.
¿Cómo conseguir entonces este tipo de empleados? La respuesta típica es: Entrenamiento. Aparte de que “entrenamiento” o “educación” que quizás no sean las palabras más felices (a nadie la gusta ser entrenado en integridad: todos llegamos a las compañías con nuestra brújula de integridad propia) parece cuestionable que este sea un camino idóneo para lograr una cultura de integridad. Los esfuerzos educacionales en la práctica no se llevan muy bien con alcanzar este objetivo. Incluso pueden producir efectos contrarios. Esto se da especialmente cuando los mismos ejecutivos que entrenan a los empleados no son percibidos cómo muy consistentes en su comportamiento. Funciona mejor el aprendizaje no intencionado a través de la observación del comportamiento de otros, especialmente a los superiores en la organización. Visto así, no se trata de un problema de educación a través de la dirección o alta gerencia sino de socialización a través de la organización.
Es un proceso más directo y “auto-administrado”. Se produce desde arriba para abajo y es continuo, se da todos los días. Es el Tone at the Top aplicado con el ejemplo (Lead by example). Es económico ya que no requiere de sesiones de entrenamiento ni de instructores. Es automático pero funciona bien sólo si la Dirección de la compañía es consciente de los efectos de sus declamaciones y sus acciones. Requiere de mucha disciplina y justicia interna. No es fácil, porque un solo paso en falso daña la credibilidad.
Algunos sociólogos son más críticos y no creen en el concepto de integridad para las empresas (ver acá). Creen que integridad en las empresas es un recurso escaso y que empresas no están en condiciones de aplicarla. Están demasiado ocupadas en conseguir la conformidad de los empleados con objetivos, estándares y valores en permanente cambio por cambios en el entorno. Adaptabilidad y oportunismo son en este contexto tan o más importante que integridad. Al final, sin embargo, recomiendan lo mismo: Prevención a través de la orientación hacia normas sociales y regulaciones. La llaman Compliance. Pero cómo se logra es probablemente la socialización.
