Abordar dilemas éticos no sólo es inevitable, es un aspecto fundamental de la tarea directiva. La clave para navegar estos desafíos no reside en respuestas rápidas, sino en el uso del pensamiento crítico. Este enfoque permite descomponer situaciones complejas, considerar múltiples perspectivas y tomar decisiones que reflejen tanto nuestros valores como los de nuestras organizaciones y comunidades. Descubre cómo un conjunto estructurado de preguntas puede guiarte hacia soluciones éticas y sostenibles, fortaleciendo tu capacidad para manejar las zonas grises con confianza y responsabilidad.

¿Enfrentas un dilema ético? El pensamiento crítico es la clave

Por Raúl Saccani

Imagen: MidJourney.

¿Por qué el pensamiento crítico es clave?

En el contexto de los negocios a menudo nos encontramos con situaciones difíciles de resolver, desde opciones operativas inmediatas hasta cuestiones estratégicas más amplias. A veces, no existe una opción obvia y hay que elegir “el mal menor” cuando dos o más bienes están en juego. La tentación de dejarnos llevar por el instinto es demasiado grande. Procrastinar también se presenta como alternativa aliviadora: mejor esperar a que la situación decante, hasta que los acontecimientos fuercen un resultado.

Si esperas encontrar en este artículo la fórmula mágica de autoayuda para resolver tus dilemas, ya puedes cerrarlo. Al contrario, va a desafiarte a que tengas el coraje de hacer preguntas que pueden derivar en un debate incómodo pero que, al final del camino, te dejarán en la mejor posición para elegir aquella alternativa con la que puedas convivir en el futuro. No será sencillo ni menos controvertido ni vas a conseguir consenso, pero sí podrás mantenerte genuino, con la oportunidad de aprender y reevaluar si la decisión sigue siendo la correcta.1

Cuando las discusiones no están moderadas ni estructuradas es fácil que cada uno se cierre en sus posiciones, tornando en una pérdida de tiempo en la que las relaciones no salen fortalecidas, a veces hasta se genera un clima tóxico. Sobre todo, estas preguntas ayudan a facilitar o participar en una conversación estructurada y significativa con las partes interesadas relevantes. Este diálogo permite analizar el desafío desde diferentes perspectivas, para luego documentar (como medio de rendición de cuentas) y explicar por qué tomó determinada decisión en términos de los compromisos que se aceptaron, especialmente en torno al impacto en las personas afectadas, y las restricciones hicieron imposible una mejor elección.

El proceso de pensamiento crítico comienza con una planificación cuidadosa de la conversación, asegurando que todas las partes relevantes estén involucradas y preparadas. Luego, se pasa a una fase de deliberación en la que se analizan detenidamente las consecuencias de las posibles acciones, se consideran los deberes y responsabilidades, se evalúan las realidades prácticas y se reflejan los valores fundamentales. Finalmente, el proceso culmina en una decisión que el líder puede vivir, es decir, una decisión que resuene con sus valores personales y profesionales y que sea sostenible a largo plazo. En esencia, el pensamiento crítico en este contexto es una herramienta poderosa para navegar las áreas grises con integridad y responsabilidad.

No nos vamos a detener en todos los pasos del proceso de toma de decisiones clásico. Asumimos que nos hemos tomado el trabajo de definir adecuadamente el desafío directivo en ciernes (tal vez la parte más importante), hemos trabajado en equipo para generar diversas alternativas de acción y hemos identificado los distintos criterios para valorar esas opciones. Nos vamos a detener específicamente en aquellos criterios que resultan fundamentales para abordar los dilemas éticos y de zonas grises, mediante un enfoque de pensamiento crítico, utilizando una serie de preguntas que ayudan a desglosar y analizar cada situación desde diferentes perspectivas. Estas preguntas fomentan un examen detallado de las consecuencias, los deberes, los aspectos prácticos, los valores comunitarios y las convicciones personales, promoviendo así un pensamiento crítico profundo y estructurado para tomar decisiones informadas y responsables.

Imagen: MidJourney.

Antes de preguntar: Planifica la conversación

Antes de formular preguntas que nos permitan analizar las distintas alternativas, es crucial planificar adecuadamente la conversación para promover una deliberación honesta, sin la cual pierde sentido todo el proceso. Primero, identifica a quién debes involucrar. Una sola conversación puede ser suficiente, pero algunos casos pueden requerir múltiples conversaciones en distintos contextos y niveles dentro de una organización, o con diferentes socios o partes interesadas. Piensa a quién invitar a qué debates y cómo los resultados de una conversación pueden influir en otras.

Es esencial aclarar quién es responsable de la decisión final. Aunque la deliberación es fundamental, al final, un líder debe tomar la decisión final. Comunicar claramente quién tomará la decisión ayuda a evitar disgustos y a mantener la confianza en el proceso. Asegúrate de que todos los participantes estén preparados para las conversaciones, comprendiendo los objetivos, tiempos y resultados esperados. También deben estar familiarizados con los principios y valores relevantes, por lo que proporcionar lectura previa puede ser beneficioso.

Finalmente, aclara los roles de las personas involucradas. Determina si representan a otros o si ofrecen su propia perspectiva personal. Esta claridad ayudará a garantizar que la deliberación sea inclusiva y representativa de todas las voces pertinentes, fomentando así una toma de decisiones más robusta y ética.

Haciendo las preguntas correctas

La urgencia y la imprevisibilidad que enfrentan las empresas hacen de la formulación de buenas preguntas una habilidad esencial. Antes, las respuestas eran importantes. Ahora, con los avances en la Inteligencia Artificial, las preguntas lo son.

Los líderes han aceptado la importancia de escuchar, la curiosidad, el aprendizaje y la humildad, virtudes fundamentales para un interrogador hábil. La “lluvia de preguntas” (lluvia de ideas para preguntas en lugar de respuestas) es ahora una técnica de creatividad. Pero, a diferencia de los abogados, médicos y psicólogos, los líderes empresariales no están capacitados formalmente sobre qué tipo de preguntas hacer. Deben aprender sobre la marcha. Hay que aprovechar bien el tiempo, no se trata de hacer muchas preguntas con la esperanza de dar con las correctas2.

Las preguntas que meten en problemas a los líderes y sus equipos son, muy especialmente, aquellas que no se formulan; las que no surgen espontáneamente, sino que requieren de estímulo y esfuerzo consciente. Aunque pueden ir en contra de los hábitos, preocupaciones y patrones de interacción individuales o colectivos, nos ofrecerán información, ideas y alternativas que el equipo tal vez haya pasado por alto.

Es más difícil de lo que parece porque, en primer lugar, podemos estar cegados por nuestra propia experiencia y, en segundo lugar, el flujo y la diversidad de preguntas puede ser difícil de procesar en tiempo real, especialmente en medio de intercambios acalorados. A menudo, es sólo después del hecho que te das cuenta de que ciertas inquietudes u opciones nunca se plantearon.

Las siguientes preguntas estratégicas se pueden agrupar en cinco criterios: Consecuencias, Deberes, Pragmatismo, Valores, Personal3. Cada uno ofrece un punto de vista diferente desde el cual puede obtenerse mayor profundidad en el análisis de la situación de negocios particular. Juntos pueden ayudarle a abordar cuestiones clave que es muy fácil pasar por alto.

Imagen: MidJourney.

CRITERIO DE LAS CONSECUENCIAS

• ¿Cuáles son las consecuencias (positivas y negativas) de cada alternativa?
• ¿A quién ayudará o perjudicará cada opción en el corto y largo plazo?

Tomar buenas decisiones en la gestión requiere una evaluación amplia y profunda de todas las posibles consecuencias, considerando tanto los impactos inmediatos como las repercusiones a largo plazo. Es crucial pensar en términos de lo que realmente importa a los seres humanos, como la seguridad, la salud, el bienestar y las relaciones. No se puede simplificar demasiado la vida; es necesario un enfoque realista que contemple estos factores complejos. Un proceso meticuloso y colaborativo es esencial, evitando conclusiones apresuradas y trabajando con las personas adecuadas para analizar el problema de manera estructurada.

Para clarificar las consecuencias de las decisiones, es útil emplear métodos como el árbol de decisiones, que organiza el pensamiento y ayuda a identificar todas las opciones disponibles y sus posibles resultados. Orquestar el retroceso mediante el fomento del desacuerdo constructivo y el análisis crítico asegura que las decisiones se sometan a un riguroso escrutinio. un enfoque completo, bien fundamentado y colaborativo es esencial para tomar decisiones efectivas y responsables en la gestión, permitiendo evaluar todas las opciones y resultados posibles de manera equilibrada y profunda.

CRITERIO DE LAS OBLIGACIONES

Implica ponerse en el lugar delas partes interesadas más vulnerables y preguntarse:

• ¿Cómo te sentirías en su lugar? ¿Qué te preocuparía?
• ¿Qué considerarías justo?
• ¿Qué derecho creerías tener?
• ¿Cuál es la alternativa que mejor toma en cuenta las preocupaciones y las relaciones entre las partes interesadas, especialmente las más vulnerables?

Tomar decisiones difíciles implica comprender y cumplir con tus deberes humanos fundamentales. Esta perspectiva se enfoca en reconocer que tenemos obligaciones básicas con otros seres humanos simplemente porque compartimos una naturaleza común. Estas obligaciones, que van más allá del cálculo de consecuencias, nos guían a actuar de manera ética. Para resolver un problema de zonas grises, es crucial identificar cuáles son estas obligaciones en la situación específica que enfrentamos. Debemos preguntarnos qué requieren nuestros deberes humanos fundamentales que hagamos y qué debemos evitar hacer.

La idea de las obligaciones humanas fundamentales está profundamente arraigada en tradiciones religiosas y filosóficas que reconocen la dignidad inherente de cada persona. Esta visión sugiere que, como seres humanos, tenemos deberes morales que son tan reales como cualquier ley natural. Cumplir con estas obligaciones es esencial para tomar buenas decisiones y vivir una vida ética. En la práctica, esto significa mirar más allá de los intereses económicos y considerar las necesidades y derechos de todas las partes afectadas. Desarrollar una imaginación moral activa nos ayuda a ver las situaciones desde la perspectiva de aquellos más vulnerables, asegurando que nuestras decisiones respeten la dignidad y los derechos humanos básicos.

CRITERIO PRAGMÁTICO:

• ¿Cuál es el“Retorno de la Inversión” (ROI) de cada alternativa?
• ¿Qué tan factible es cada una?
• ¿Qué recursos necesitamos para cada alternativa? ¿Los tenemos?
• ¿Qué produce el mayor bien y el menor daño para la mayoría de las partes interesadas?
• ¿Qué tan duro se puede jugar dentro del “mapa del poder o intereses”? ¿Y la flexibilidad?

Para tomar decisiones efectivas en el mundo tal como es, debemos centrarnos en la realidad y ser pragmáticos. Esta perspectiva destaca la importancia de ser realistas, reconociendo que el mundo es impredecible, difícil y a menudo sesgado por intereses individuales y grupales. Los gerentes deben evitar la trampa de ver el mundo como desean que sea y, en cambio, mantener los ojos abiertos a las realidades complejas y desafiantes que enfrentan. Esto incluye comprender que el mundo está lleno de incertidumbres y limitaciones, y que las decisiones deben tomarse atendiendo a lo que realmente funcionará en estas condiciones.

Georges Frederic Doriot, conocido como el padre del capital de riesgo, enfatizó la importancia de la acción práctica sobre la estrategia ideal. En este sentido, la pregunta "¿Qué funcionará en el mundo tal como es?" guía a los gerentes a ser modestos, flexibles y oportunistas, adoptando una mentalidad pragmática para adaptarse a las circunstancias cambiantes y difíciles. Esta perspectiva implica mapear el territorio del poder e interés, ser resilientes y estar dispuestos a jugar duro cuando sea necesario. Es fundamental tener un proceso fluido y adaptable, y estar preparado para tomar decisiones difíciles, a menudo incómodas, para proteger los intereses de quienes dependen de nosotros y, al mismo tiempo, garantizar nuestra propia supervivencia y efectividad en roles de liderazgo.

CRITERIO DE LOS VALORES

• ¿Qué se alinea mejor con los valores de la organización que queremos ser?
• ¿Qué es lo que importa a mi equipo, empresa y comunidad?
• ¿Qué nos ayuda a mejorar y convertirnos en una mejor organización de lo que éramos antes?

El entendimiento de quiénes somos y cómo nos definimos a través de nuestras relaciones y comunidades es fundamental para la toma de decisiones sobre dilemas. Este cuarto criterio nos invita a reflexionar sobre nuestras identidades interconectadas y los valores compartidos que influyen en nuestras decisiones. A diferencia de las tres primeras preguntas, que asumen un enfoque individualista, la cuarta pregunta nos recuerda que somos seres profundamente sociales y que nuestras decisiones están moldeadas por las comunidades y organizaciones a las que pertenecemos.

Para enfrentar estos desafíos, es útil seguir cuatro pasos prácticos:

1. No empieces aquí: Comienza abordando las primeras tres preguntas humanistas (consecuencias, deberes y pragmatismo) para obtener una base sólida y objetiva antes de considerar los valores y normas más abstractos.
2. Apaga la maquinaria analítica: Adopta un enfoque reflexivo en lugar de puramente analítico. Desarrolla un "sentido del todo" que considere el contexto humano y organizacional más amplio del problema.
3. Reflexiona sobre tu verdadero interés propio: Reconoce que el verdadero interés propio está entrelazado con los intereses de las comunidades y organizaciones a las que pertenecemos. Considera los propósitos más amplios y elevados que están en juego.
4. Reflexiona sobre la historia de tu organización: Utiliza las historias y experiencias definitorias de tu organización para comprender mejor sus valores y normas. Esto puede ayudar a situar la decisión en un contexto más amplio y significativo.

Finalmente, un ejercicio práctico es imaginarse explicando su decisión a todos los grupos afectados y considerar cómo reaccionarían. Esto puede proporcionar claridad sobre los valores y normas que son realmente importantes en la situación y ayudar a guiar la decisión de manera que sea coherente con esos valores.

La cuarta pregunta humanista ¿quiénes somos? nos desafía a ver más allá de nosotros mismos y considerar nuestras identidades y responsabilidades como parte de una red más amplia de relaciones y valores compartidos. Al hacerlo, podemos tomar decisiones que no solo sean efectivas, sino también moralmente coherentes y respetuosas de nuestras comunidades.

Imagen: MidJourney.

CRITERIO PERSONAL

• ¿Cómo te sientes realmente acerca de este desafío?
• ¿Existen diferencias entre lo que se dijo, lo que se escuchó y lo que se quiso decir?
• ¿Hemos consultado a las personas adecuadas?
• ¿Están todas las partes interesadas realmente alineadas?
• ¿Cuál es la opción preferida y por qué?
• ¿Qué acciones puedo tomar para evitar o mitigar riesgos o impactos negativos?

El quinto y último criterio nos guía en la resolución de dilemas éticos con un enfoque profundamente personal: ¿Con qué puedo vivir? Aceptar esta pregunta implica reconocer que, aunque utilicemos los mejores métodos de análisis y deliberación, a menudo no encontraremos una respuesta perfecta. La responsabilidad de la decisión final recae en el gerente como ser humano, reflejando sus prioridades y valores personales. La toma de decisiones requiere una intuición templada, que se fundamenta en un proceso de deliberación y reflexión profundo. El juicio y el carácter están intrínsecamente entrelazados, como argumentaban pensadores clásicos como Aristóteles, que creían que el buen carácter da forma a un juicio sólido. Este enfoque resalta la importancia de considerar nuestras convicciones y valores personales al tomar decisiones finales.

El proceso de tomar una decisión con la que podamos vivir implica varios pasos clave: tomarse el tiempo necesario para reflexionar, utilizar todas las preguntas humanistas para ver el problema desde múltiples perspectivas, aceptar la incomodidad como parte del proceso y deliberar personalmente sobre cómo explicar nuestra decisión a personas respetadas. Finalmente, debemos estar preparados para implementar y comunicar nuestra decisión de manera clara y convincente, asegurándonos de que podemos vivir con las consecuencias. Esta perspectiva combina la sensibilidad ética con el pragmatismo, ayudando a los gerentes a tomar decisiones responsables y bien fundamentadas en situaciones complejas.

La canción al final

“We didn't start the fire

It was always burning

Since the world's been turning

We didn't start the fire

No we didn't light it

But we tried to fight it”

"We Didn't Start the Fire" de Billy Joel repasa eventos históricos y culturales significativos desde la perspectiva de una generación, señalando que los problemas y desafíos han existido desde siempre, y aunque no los hayamos iniciado, tenemos la responsabilidad de abordarlos y tratar de solucionarlos.

En el contexto de la discusión sobre los cinco criterios y sus preguntas, la canción resuena de varias maneras. Primero, subraya la importancia de comprender el contexto histórico y cultural al enfrentar decisiones complejas, un componente esencial del pensamiento crítico. Segundo, reconoce que las decisiones éticas no se toman en un vacío; son el resultado de un proceso continuo en el que debemos participar activamente para influir en el cambio. Tercero, la repetición de "Wedidn'tstart the fire" pero "wetried to fightit" refleja la responsabilidad compartida de enfrentar y resolver problemas, alineándose con la idea de que, al final, debemos tomar decisiones con las que podamos vivir y que reflejen nuestros valores y juicios éticos.

La canción, con su ritmo energético y su letra cargada de significado, anima a los oyentes a no quedarse pasivos ante los problemas, sino a participar activamente en la búsqueda de soluciones, una actitud fundamental en el pensamiento crítico y la toma de decisiones éticas.

Disclaimer

Los puntos de vista, las opiniones y las posiciones expresadas en todas las publicaciones pertenecen únicamente a los autores y no representan las de la Universidad Austral, el IAE Business School o las empresas o instituciones que las apoyan. No se garantiza la exactitud, integridad y validez de las expresiones hechas en este artículo. No aceptamos ninguna responsabilidad por errores, omisiones o representaciones. Los derechos de autor de este contenido pertenecen a los autores y cualquier responsabilidad con respecto a la infracción de los derechos de propiedad intelectual recae en ellos. En ningún caso podrá ni deberá considerarse la información, análisis y opiniones brindadas en todo o en parte de este artículo como asesoramiento, recomendaciones u opiniones profesionales o legales. El lector que necesite tomar decisiones sobre los temas aquí tratados deberá asesorarse específicamente con profesionales capacitados que evalúen las características, normas legales y conceptos aplicables a su caso específico.

Notas

1 Este artículo sobre la toma de decisiones éticas se inspiró en un estudio de 2024 para trabajadores humanitarios, que ofrece una forma clara y estructurada de dialogar y decidir frente a dilemas éticos en los entornos complejos en los que operan. Timmins, N., Thomas, M. (2024). No hay elección fácil: Guía humanitaria para la toma de decisiones éticas, basadas en principios. Humanitarian Outcomes, United Kingdom Humanitarian Innovation Hub.

2 Corinne Dauger , ex vicepresidenta de desarrollo creativo de Hermès, nos dijo: “En una reunión de una hora, hay un número limitado de preguntas que puedes hacer ... Entonces, ¿dónde quieres pasar el tiempo? Cuando haces una pregunta, no haces otra”. Si domina una línea de cuestionamiento, inevitablemente desplazará a otras. Los líderes también deben estar atentos a la complacencia, los rendimientos decrecientes, la elusión de temas delicados y la terquedad. Citado por Chevallier, A.; Dalsace , F y Barsoux , JL (2024, 10 de abril). El arte de hacer preguntas más inteligentes. Harvard Business Review, de la revista (mayo-junio de 2024). Disponible en https://hbr.org/2024/05/the-art-of-asking-smarter-questions

3 Los criterios se inspiran en el artículo “Cómo afrontar las decisiones más difíciles” de Joseph L. Badaracco, que apareció en la edición de septiembre de 2016 (pp.104-107) de Harvard Business Review.
https://hbr.org/2016/09/how-to-tackle-your-toughest-decisions. Joseph L. Badaracco es catedrático John Shad de Ética Empresarial en la Harvard Business School, donde ha impartido cursos sobre liderazgo, estrategia, responsabilidad corporativa y gestión. Entre sus librossobreestostemasfiguranel bestseller del New York Times Leading Quietly, Defining Moments y suúltimolibro, Step Back: How to Bring the Art of Reflection into Your Busy Life (HBR Press, 2020).