Zanahorias, garrotes y palos: lo que tenés que saber sobre la nueva guía del DoJ para evaluar programas de Compliance

A lo largo de los años se han hecho ajustes sutiles ala guía Departamento de Justicia de los EE.UU. (DoJ) para evaluar la efectividad de los programas de Compliance. Pero esta vez han ido al hueso: llegaron con el bisturí al órgano más sensible, el bolsillo. Los cambios en la sección que antes se llamaba “Incentivos y medidas disciplinarias” (versión de junio 2022) y que ahora se denomina "Estructuras de compensación y gestión de las consecuencias", cuya versión en inglés pasó de 415 a 1.150 palabras. Los Compliance Officers deberán evaluar las estructuras de compensación de la Alta Dirección para asegurar que se tengan en cuenta las métricas relacionadas con Compliance, por ejemplo, que los ejecutivos sean recompensados por demostrar un liderazgo ético. El Programa Piloto de Clawbacks ofrece a las empresas beneficios potenciales en los cálculos de sanciones si éstas persiguen el recupero de los bonos pagados a empleados considerados responsables de la conducta que se investiga. En cuanto al resultado de las investigaciones internas, se enfatiza la publicación de las acciones disciplinarias internamente para que el resto sepa que las faltas traen consecuencias (un par de cabezas en la punta de una pica suele tener buenos efectos disuasorios, pero los laboralistas lo han resistido desde siempre). Por otro lado, la nueva Guía aporta detalles adicionales sobre la administración de datos en los dispositivos personales de los empleados cuando se usan aplicaciones de terceros, especialmente aquellas con cifrado de extremo a extremo o funciones que eliminan automáticamente las comunicaciones. Los Compliance Officers deberán asegurarse de los empleados reciban capacitación periódica sobre estas políticas y realizar un seguimiento regular de las comunicaciones para monitorear el cumplimiento. Te invitamos a recorrer los detalles de este combo de zanahorias, garrotes y palos que ofrece la nueva guía del DoJ para evaluar programas de Compliance.

Garrotes reforzados y con púas

El 2 y 3 de marzo de 2023, durante los discursos de la Fiscal General Adjunta (DAG) Lisa Monacoy el Fiscal General Adjunto (AAG) Kenneth A. Polite, Jr., en el 38th NationalInstituteon White Collar Crime de la ABA en Miami, el Departamento de Justicia de EE. UU. (DoJ) Criminal Divisionanunció varias actualizaciones de políticas consistentes con las iniciativas anunciadas en el Memorando de Mónaco de septiembre de 2022. Específicamente, el DoJ publicó:

La nueva Guía del DoJ dedica mucha atención a las políticas disciplinarias de las empresas y define los procesos de “gestión de consecuencias” como “procedimientos para identificar, investigar, sancionar y remediar violaciones de leyes, reglamentos o políticas”, una definición más amplia que el término utilizado anteriormente (que sólo refería a "procedimientos disciplinarios"). Las revisiones sustanciales a esta sección refuerzan las acciones para incentivar el cumplimiento y responsabilizar a los infractores.

Procedimiento de Recursos Humanos

Se incluyen preguntas sobre la transparencia del proceso disciplinario, como quién está involucrado en la toma de decisiones y por qué tipos de conductas. Todavía más relevante, en ese párrafo se incorporan varias preguntas sobre si la empresa discute los incidentes disciplinarios con los colaboradores en general:

  • Cuando un ejecutivo ha sido desvinculado de la organización debido a una violación de Compliance, ¿qué tan transparente ha sido la empresa con los empleados sobre los términos de la desvinculación?
  • ¿Se comunica a los empleados las razones reales de las medidas disciplinarias en todos los casos?Si no, ¿por qué?
  • ¿La empresa ha tomado medidas para restringir la divulgación o el acceso a la información sobre el proceso disciplinario?
  • ¿Existen razones legales para restringir la información, o sólo se han proporcionado excusas para proteger a la empresa de denuncias o escrutinio externo?

Estas preguntas parecen ir a contrapelo de las recomendaciones que escuchamos de los abogados laboralistas en la región. Está claro que la privacidad de las personas podría justificar retener algunos detalles de las medidas disciplinarias; pero también que el Departamento de Justicia quiere que los empleados comprendan de qué forma ocurren las irregularidades, de manera que puedan ver que las violaciones de Compliance traen consecuencias. Opinan los especialistas de EE.UU. que el uso de la privacidad como paraguas para ocultar un problema en la cultura de la organización no va a ser bien calificado por los fiscales.

Queda claro, respecto a la comunicación de las expectativas de cumplimiento, que la nueva redacción pone un mayor énfasis en "si una empresa ha publicado acciones disciplinarias internamente, cuando sea apropiado y posible, lo que puede tener efectos disuasorios valiosos". Los fiscales deben considerar, por ejemplo, si una empresa ha sido transparente con los empleados sobre los términos de una desvinculación cuando un ejecutivo ha sido despedido por una violación de cumplimiento. La guía también dirige a los fiscales a evaluar si "la empresa tomó medidas para restringir la divulgación o el acceso a la información sobre el proceso disciplinario" y si existen "razones legales o relacionadas con la investigación para restringir la información, o si se proporcionaron razones pretextuales para proteger la empresa".

Si bien la publicación de acciones disciplinarias por infracciones relacionadas con el cumplimiento puede crear "efectos disuasorios" y brindar garantías de que los empleados en diferentes niveles reciben un trato similar, las diversas preguntas de la guía pueden subestimar o cuestionar indebidamente las razones legítimas por las que las empresas restringen dicha información. Lo que es más importante, varias leyes aplicables (especialmente en jurisdicciones con fuertes protecciones de privacidad de datos) restringen la difusión pública incluso de información básica para el proceso disciplinario. Además, las empresas a menudo separan a los empleados a través de acuerdos negociados en lugar de despidos "con causa", tanto para minimizar los costos y los riesgos de litigio como para garantizar que el personal de riesgo abandone la empresa lo más rápido posible.Un enfoque alternativo que podría lograr muchos de los objetivos de la guía del DOJ (y que las empresas vienen utilizando) es publicar cifras agregadas o incluir ejemplos anónimos en las capacitaciones.

Como dice Mary Shirley, directora senior de Ética y Cumplimiento en Fresenius Medical Care, “algunas organizaciones pueden ser un poco aprensivas a la hora de airear sus trapos sucios, incluso si es sólo internamente. La implementación de la iniciativa como se describe anteriormente no es para un management pusilánime. Puede requerir persuasión suave y comenzar con algo más pequeño, como tomar un caso muy serio del que la organización quiere hacer un ejemplo y hacer que el CEO envíe una comunicación sobre una situación particular.”

Medidas disciplinarias

Entre las preguntas se incluye:

  • ¿Qué tipos de medidas disciplinarias están disponibles cuando busca hacer cumplir las políticas de Compliance? ¿Cuenta la empresa con políticas o procedimientos para recuperar la compensación (salario/bono) que no se habría logrado de no haber sido por mala conducta atribuible directa o indirectamente al ejecutivo o empleado? ¿Qué políticas y prácticas tiene la empresa para advertir a los empleados que no se beneficiarán de ningún fruto potencial de malas conductas? Con respecto a la conducta indebida particular en cuestión, ¿ha hecho la empresa esfuerzos de buena fe para seguir sus políticas y prácticas a este respecto?

Cabe preguntarse cómo se recopilará, organizará y preservará la evidencia relacionada con estas preguntas.

Aplicación consistente

  • ¿Supervisa la función de cumplimiento sus investigaciones y la disciplina resultante para garantizar la coherencia?
  • ¿Existen instancias similares de mala conducta que hayan sido tratadas de manera diferente y, de ser así, por qué?
  • ¿Qué métricas aplica la empresa para garantizar la coherencia de las medidas disciplinarias en todas las geografías, unidades operativas y niveles de la organización?

Esta nueva sección en la guía del Departamento de Justicia deberá considerarse el marco que utilice la empresa para abordar casos de incumplimiento, sistemas para documentar las sanciones aplicadas y procesos que ayuden a garantizar que las medidas disciplinarias sean consistentes en todas las líneas de negocio y rangos de antigüedad. Se observa una continuidad en el énfasis del Departamento de Justicia (también evidente en la versión de junio de 2020) respecto del uso de datos para rastrear la efectividad y probar programas.

Garantizar la eficacia

De manera más general, se introduce una nueva sección que hace preguntas sobre cómo la empresa ha "garantizado la gestión efectiva de las consecuencias de las violaciones de cumplimiento en la práctica". Además, ¿qué información se puede obtener de la gestión de la línea de denuncias que proporcione indicios de su cultura de cumplimiento o de la gestión de los incidentes reportados? ¿Cómo se comparan las tasas de justificación para tipos similares de irregularidades denunciadas en toda la empresa (es decir, entre dos o más estados, países o departamentos diferentes) o en comparación con empresas en situaciones similares, si se conocen? ¿Ha llevado a cabo la empresa un análisis de la causa raíz en áreas en las que se informa comparativamente por encima o por debajo para ciertas conductas? ¿Cuál es el tiempo promedio para completar las investigaciones sobre las denuncias y cómo el departamento responsable maneja de manera inconsistente las investigaciones que se abordan? ¿Qué porcentaje de la compensación otorgada a los ejecutivos que han cometido irregularidades ha sido objeto de cancelación o recuperación? Teniendo en cuenta las leyes pertinentes y las circunstancias locales que rigen un esquema de compensación, ¿cómo ha buscado la organización hacer cumplir las infracciones de cumplimiento o sancionar los errores éticos? ¿Cuánta compensación se ha visto afectada de hecho (ya sea positiva o negativamente) a causa de las actividades relacionadas con el cumplimiento?

Zanahorias masticadas por Compliance

La versión anterior de la guía solo mencionaba al sistema de incentivos de la empresa (la forma en que remunera a la Alta Dirección para que obtenga los resultados esperados) de manera breve y superficial, haciendo preguntas como “¿Ha considerado la empresa las implicaciones de sus incentivos y recompensas en el cumplimiento? ¿Cómo incentiva la empresa el cumplimiento y el comportamiento ético? Y no mucho más. Pero ahora está sección ha cambiado drásticamente.

Un sello distintivo de un programa de Compliance efectivo es el establecimiento de incentivos para el cumplimiento y desincentivos para el incumplimiento. Sobre la base de esta premisa, la nueva Guía de marzo de 2023 instruye a los fiscales a considerar si una empresa ha incentivado el cumplimiento retrasando cierta compensación hasta que el ejecutivo haya demostrado una conducta consistente con los valores y políticas de la empresa; y desincentivando el incumplimiento recuperando o reduciendo la compensación si un empleado participa en una conducta irregular. También se sugiere que la función de cumplimiento debe desempeñar un papel en el diseño y otorgamiento de incentivos financieros para los altos ejecutivos. Veamos los detalles.

La discusión sobre incentivos financieros y esquemas de compensación comienza con algunas preguntas relacionadas con el proceso de evaluación de riesgos de cumplimiento de la empresa:

  • ¿Ha considerado la empresa el impacto de sus recompensas financieras y otros incentivos en el cumplimiento?
  • ¿Ha evaluado la empresa si los objetivos comerciales son alcanzables si el negocio opera de manera ética y conforme a las normas?
  • ¿Qué papel tiene la función de Compliance en el diseño y otorgamiento de incentivos financieros en los niveles superiores de la organización?

Estas cuestiones iniciales están dirigidas a evaluar si la empresa incorpora la perspectiva de Compliance en su planificación estratégica, es decir, en el proceso de construcción del Budget del año y las metas de desempeño para los ejecutivos, acorde a ese presupuesto. La manera obvia de resolver este pedido del DoJ es incluyendo al Compliance Officer en las deliberaciones por el presupuesto del año y el proceso de fijación de metas. Algo que en la práctica sucedía poco y mal (Compliance, en general, no tenía leverage en la toma de decisiones o, directamente, se desoían sus consejos – y esto es lo que la Guía busca cambiar).

Luego se presentan algunas preguntas adicionales sobre el sistema de incentivos:

  • ¿Qué porcentaje de la compensación ejecutiva está estructurado para fomentar objetivos comerciales éticos duraderos? Esta pregunta sugiere que el Compliance debe ser una “métrica significativa para las bonificaciones de gestión” (en línea con otras declaraciones sobre tema).
  • ¿Los bonos y la compensación diferida están sujetos a cancelación o recuperación, en la medida en que lo permita la ley aplicable, en caso de que se exponga un comportamiento no conforme a la normativa o poco ético, antes o después de que se emita el premio?
  • ¿La empresa tiene una política para recuperar la compensación que ha sido pagada cuando ha habido una mala conducta? Esta pregunta tiene consonancia con el enfoque del Programa Piloto de Recuperos (ver abajo).

Estas preguntas se dirigen más bien a evaluar si Compliance, Legales y RR.HH. trabajan juntos este asunto relevante para los reguladores. No debe perderse de vista que las políticas de compensaciones suelen ser verdaderamente complejas, sobre todo para los altos ejecutivos con participaciones accionarias, de manera que habrá que tener bien documentada la lógica y la efectividad de estas políticas.

Además de los incentivos financieros, la guía también instruye a los fiscales a examinar otros "incentivos positivos, como promociones [y] recompensas... por mejorar y desarrollar un programa de cumplimiento o demostrar liderazgo ético" y "si una empresa ha hecho del trabajo en el cumplimiento un medio de avance profesional [u] ofreció oportunidades para que los gerentes y empleados sirvieran como “champions” de Compliance". Dichos incentivos no financieros pueden ser tan importantes para construir una cultura de cumplimiento como los financieros, y el reconocimiento de este hecho por parte de la guía brinda a las empresas un catálogo más amplio para demostrar el compromiso de una manera menos compleja que con las métricas basadas en la compensación.

Programa Piloto de Clawbacks

El principal desarrollo del Programa Piloto de Clawbacks es una oferta del DOJ para "brindar reducciones en las multas a empresas que buscan recuperar la compensación de los infractores". Es decir, la empresa pagará la multa aplicable menos un crédito equivalente al monto de la compensación que intenta recuperar de los ejecutivos y empleados culpables. A continuación, el DoJ permitirá que la empresa se quede con el dinero recuperado durante el período de tiempo que toma la resolución, por ejemplo, en un acuerdo de enjuiciamiento diferido (DPA) de tres años, reduciendo así la multa total en esa cantidad. El Programa Piloto también otorga discrecionalidad a los fiscales para "conceder una reducción de hasta el 25 % del monto de la compensación que la empresa intentó [sin éxito] recuperar" al final del período de resolución. Todos los fondos que no se recuperaron o no se otorgaron como crédito se pagarían al DoJ.

Cabe destacar que el crédito potencial por el recupero no incluye los litigios –a menudo sustanciales– y otros costos de llevar a cabo las acciones contra ejecutivos individuales. Cualquier reducción de las multas se limita a la compensación real recuperada.

El programa establece varias consideraciones y requisitos para las empresas que buscan aprovechar este beneficio potencial. Para calificar, los esfuerzos de recuperación de las empresas deben estar dirigidos al personal "que cometió irregularidades en relación con la conducta que se investiga, o... que (a) tenía autoridad de supervisión sobre los empleados o el área comercial involucrada en la mala conducta y (b) sabían o estaban intencionalmente ciegos a la mala conducta". La empresa debe haber iniciado tales gestiones “antes del momento de la resolución”, es decir, durante la investigación. Y tales esfuerzos deben ser de "buena fe", un término que otorga a los fiscales una discreción significativa ya que no se define con más detalle en la guía.

Las categorías de criterios de compensación mencionadas son (deliberadamente) vagas, aunque las opiniones del Departamento de Justicia sobre cómo las empresas deben implementar estos elementos se pueden obtener de la Guía. Si bien es probable que se proporcionen detalles adicionales sobre este aspecto del Programa Piloto en futuros casos, la reciente sanción del Danske Bank por presuntas deficiencias en los controles contra el lavado de activos (PLA) puede proporcionar un modelo inicial. El Anexo C del acuerdo de culpabilidad de esta entidad contiene un lenguaje que requiere que el banco implemente criterios relacionados con Compliance en la evaluación de desempeño de los ejecutivos y sistema de bonificación, para que sean evaluados sobre lo que han hecho para garantizar que el negocio o su departamento esté de acuerdo con el programa de cumplimiento de la entidad y la normativa aplicable.

Más allá de un reconocimiento general de que las recuperaciones son difíciles y pueden tomar tiempo, no está claro qué tan extensamente el DoJ ha considerado los desafíos potenciales para la implementación del recupero en los sistemas de compensación de ejecutivos existentes (mucho más en los exejecutivos), dadas las reglas que rigen estos sistemas y la dinámica de mercado que impulsa dicha compensación en los niveles superiores.

Por lo tanto, cualquier decisión de solicitar beneficios de reducción de multas bajo el Programa Piloto de Clawbacks requerirá la consideración de un conjunto de factores mucho más amplio que los articulados por el DOJ y, en algunos casos, los costos pueden superar los beneficios potenciales. Para estar en la mejor posición posible para aprovechar los beneficios del programa, las empresas deben revisar sus sistemas de compensación de ejecutivos ahora (antes de que surjan problemas) para considerar cualquier cambio potencial. El DOJ ahora espera que tales sistemas:

  • Vinculen específicamente las bonificaciones y otros incentivos a las métricas de cumplimiento establecidas;
  • Permitan explícitamente recuperos cuando se detecte un posible incumplimiento, incluso cuando se produzcan investigaciones internas o gubernamentales.
  • Otorguen la máxima discreción posible bajo las leyes aplicables para gestionar recuperos y otras medidas disciplinarias.

Queda por ver si el programa piloto en realidad promoverá la meta declarada del DoJ de apuntarle a la responsabilidad individual. Muchos paquetes de compensación para altos ejecutivos son complejos y puede ser difícil demostrar a entera satisfacción del DoJ que se ha recuperado cierta parte de los bonos/salarios pagados a los empleados que cometieron irregularidades. Sin embargo, al menos como una cuestión inicial, las empresas deberían consultar con un asesor experimentado en el tema para indagar si los sistemas de compensación y bonificación brindan mecanismos significativos para disuadir las irregularidades y potencialmente recuperar la compensación pagada en las circunstancias apropiadas. A la luz del Programa Piloto, así como de la nueva Guía, las empresas también deben evaluar sus políticas corporativas de compensación en general para determinar cómo, en la medida de lo práctico, el cumplimiento puede incentivarse.

Puede anticiparse que el involucramiento de Compliance en la definición de los salarios ejecutivos no será un proceso sencillo, sobre todo por las perspectivas que presenta este año 2023, según un paper que estudió las tendencias de aumento de la compensación de los CEOs del S&P 500. Debido al entorno incierto actual, la posible recesión, las políticas monetarias contractivas, la inflación y el débil desempeño de la tasa de rendimiento de las acciones en el año calendario 2022 (-18 %), se espera que la remuneración de los CEOs aumente modestamente. A esto se suma que el aumento potencial en el uso de premios basados en el tiempo y stock-options opciones sobre acciones debido a la volatilidad reciente y la dificultad de establecer objetivos de varios años en un entorno económico cada vez más incierto. Un panorama poco alentador para introducir la palabra “Compliance”.

Investigaciones internas y gestión del uso de aplicaciones de mensajería y dispositivos personales

Cuando la Guía se refiere a la Investigación de conductas irregulares, incluye una sección sobre “Independencia y empoderamiento” en la que pregunta: ¿la compensación de los empleados responsables de investigar está estructurada de manera que garantice que el equipo esté facultado para hacer cumplir las políticas y los valores éticos de la empresa? ¿Quién determina la compensación, incluidas las bonificaciones, así como la disciplina y la promoción del personal de Compliance u otras personas dentro de la organización que tienen un papel en el proceso disciplinario en general?

Luego la Guía le dedica varios párrafos a las aplicaciones de mensajería. Al evaluar las políticas y los mecanismos para identificar, informar, investigar y remediar posibles conductas irregulares y violaciones a la ley, los fiscales deben considerar las políticas y los procedimientos que rigen el uso de dispositivos personales, plataformas de comunicación y aplicaciones de mensajería, incluidas las aplicaciones de mensajería efímera (al estilo de WhatsApp, Telegram, etc.) Las políticas que rigen tales aplicaciones deben adaptarse al perfil de riesgo de la empresa y las necesidades comerciales específicas, y garantizar que, según corresponda y en la mayor medida posible, los datos y las comunicaciones electrónicas relacionadas con el negocio sean accesibles y susceptibles de ser conservados por la empresa. Los fiscales deben considerar cómo se han comunicado las políticas y los procedimientos a los empleados, y si la empresa ha hecho cumplirlos de manera regular y consistente en la práctica. Al realizar esta evaluación, los fiscales deben considerar los siguientes factores:

□ Canales de comunicación: ¿Qué canales de comunicación electrónica utilizan, o permiten que se utilicen, la empresa y sus empleados para realizar negocios? ¿Cómo varía esa práctica según la jurisdicción y la función comercial, y por qué? ¿Qué mecanismos ha puesto en marcha la empresa para gestionar y conservar la información contenida en cada uno de los canales de comunicación electrónica? ¿Qué configuraciones de conservación o eliminación están disponibles para cada empleado en cada canal de comunicación y qué requieren las políticas de la empresa con respecto a cada uno? ¿Cuál es el fundamento del enfoque de la empresa para determinar qué canales y entornos de comunicación están permitidos?

□ Entorno de políticas: ¿Qué políticas y procedimientos existen para garantizar que las comunicaciones y otros datos se conserven de los dispositivos que se reemplazan? ¿Cuáles son las leyes o políticas relevantes del código de conducta, privacidad, seguridad y empleo que rigen la capacidad de la organización para garantizar la seguridad o monitorear/acceder a las comunicaciones relacionadas con el negocio? Si la empresa tiene un programa "traiga su propio dispositivo" (en inglés “Bringyourowndevice” - BYOD), ¿cuáles son sus políticas que rigen la preservación y el acceso a los datos y comunicaciones corporativos almacenados en dispositivos personales, incluidos los datos contenidos en las plataformas de mensajería, y cuál es la razón de ser de esas políticas? ¿Cómo se han aplicado y hecho cumplir las políticas de retención de datos y conducta comercial de la empresa con respecto a los dispositivos personales y las aplicaciones de mensajería? ¿Las políticas de la organización permiten que revise las comunicaciones comerciales en dispositivos BYOD y/o aplicaciones de mensajería? ¿Qué excepciones o limitaciones a estas políticas ha permitido la organización? Si la empresa tiene una política sobre si los empleados deben transferir mensajes, datos e información desde teléfonos privados o aplicaciones de mensajería a los sistemas de mantenimiento de registros de la empresa para preservarlos y retenerlos, ¿se sigue en la práctica y cómo se hace cumplir?

□ Gestión de riesgos: ¿Cuáles son las consecuencias para los empleados que niegan el acceso a las comunicaciones relacionadas con temas de negocio de la empresa? ¿Ésta ha ejercido alguna vez esos derechos? ¿Ha sancionado a los empleados que no cumplen con la política o el requisito de que les den acceso a estas comunicaciones? ¿El uso de dispositivos personales o aplicaciones de mensajería, incluidas las aplicaciones de mensajería efímera, ha afectado de alguna manera el programa de cumplimiento de la organización o su capacidad para realizar investigaciones internas o responder a las solicitudes de los fiscales o las agencias reguladoras o de cumplimiento? ¿Cómo gestiona la organización la seguridad y ejerce el control sobre los canales de comunicación utilizados para llevar a cabo los asuntos corporativos? ¿El enfoque de la empresa para permitir y administrar los canales de comunicación, incluidas las aplicaciones de mensajería y dispositivos BYOD, es razonable en el contexto de las necesidades comerciales y el perfil de riesgo de la empresa?

A la luz de las preguntas de nueva Guía al respecto, las empresas deberían considerar lo siguiente:

  • Evaluar todos los canales de comunicación electrónica que los empleados utilizan por fuera de los sistemas de mantenimiento de registros de la empresa.
  • Determinar cuáles (si los hay) de estos canales se pueden usar adecuadamente para los negocios de la empresa, capacitando a los empleados sobre cualquier restricción.
  • Actualizar o introducir políticas que creen un período de retención adecuado para todos los datos de la empresa que puedan estar contenidos en esos canales, así como considerar y adoptar métodos mediante los cuales "los empleados deben transferir [regularmente] mensajes, datos e información desde teléfonos privados o aplicaciones de mensajería a los sistemas de mantenimiento de registros de la empresa" de conformidad con las leyes y reglamentos aplicables
  • Establecer consecuencias claras y apropiadas para los empleados que no sigan estas políticas y realice capacitación sobre las mismas.
  • Desarrollar planes para monitorear/auditar el cumplimiento de las políticas relevantes por parte de los empleados.
  • Tomar las medidas apropiadas con respecto al incumplimiento y mantener registros de tales acciones.

A modo de conclusión podemos decir que las empresas deberán comparar sus políticas de compensación e incentivos y de uso de herramientas informáticas con respecto a las pautas de la nueva Guía. La actualización reconoce que las leyes locales pueden afectar la capacidad para acceder a datos en dispositivos BYOD o para recuperar la compensación de un ejecutivo, pero establece una clara expectativa de que las organizaciones consideren estas limitaciones y diseñen e implementen políticas que maximicen sus capacidades para hacerlo. Leyendo entre líneas, el DoJ nos señala que no será suficiente que una empresa ignore el problema. Cuando se enfrentan a un caso concreto, deberán poder explicar cómo diseñaron políticas y procedimientos que reflejan sus entornos operativos en todo el mundo.

Fuentes consultadas

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