Por Champomier, María Victoria

“Nos enfocamos en la sustentabilidad no porque seamos ambientalistas, sino porque somos capitalistas y fiduciarios de nuestros clientes … Es capitalismo, impulsado por relaciones mutuamente beneficiosas entre ustedes [las empresas] y los empleados, clientes, proveedores y comunidades de las que depende su empresa para prosperar. Este es el poder del capitalismo”. Estas fueron las declaraciones de Larry Fink, el CEO de BlackRock, el fondo de gestión de activos más grande del mundo, en su carta anual a clientes de 2022. (1)

Hace ya varios años atravesamos un cambio de paradigma en la forma de hacer negocios. Estamos ante una transición desde lo que podríamos llamar el capitalismo basado en shareholders, hacia un capitalismo de stakeholders. Los directivos de las compañías ya no solo deben velar por los intereses particulares de los accionistas, sino que deben prestar especial atención a los intereses y exigencias de una variedad de partes interesadas: proveedores, Estados, comunidades locales, organizaciones sociales, empleados, clientes. No hacerlo implicará arriesgar a la compañía a sufrir grandes pérdidas y, en ciertos casos, desaparecer del mercado.

En el contexto actual, caracterizado por la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VUCA, por sus siglas en inglés), con constantes cambios económicos, sociales, ambientales, y donde los gobiernos no han demostrado capacidad para dar soluciones efectivas y duraderas, la sociedad espera cada vez más que las compañías aborden temas que resultan de imperativa trascendencia. Asuntos de los más variados se colocan en las agendas de los líderes empresariales, que abarcan desde la problemática ambiental, la diversidad, la corrupción, el respeto por los derechos humanos, entre otros. Estos temas han de ser considerados por las empresas en sus estrategias a largo plazo, pues, de lo contrario, se enfrentarán al riesgo de perder sus “licencias sociales para operar”.

Estamos ante un mundo en constante cambio, en el que los consumidores, y la sociedad en general, son mucho más críticos y conscientes, lo que de la mano de la globalización y las comunicaciones aumenta y acelera de forma exponencial cualquier riesgo vinculado a temas que para los stakeholders sean prioridad.

Cuestiones que tiempo atrás era impensado que fueran consideradas en programas de Compliance, hoy se torna imperativo tratarlas. Y es que, por ejemplo, un tuit de un miembro de la compañía haciendo un comentario desafortunado en temas sobre igualdad de género o derechos humanos puede desencadenar un sinfín de efectos reputacionales y económicos para las empresas si no reaccionan rápidamente.

En 2013 Justine Sacco, quien por entonces fuera Directora de Comunicación de Inter Active Corp, fue despedida de manera inmediata cuando la compañía tomó conocimiento de que, al embarcar en un vuelo hacia África, la mujer publicó en Twitter: “Me voy a África, espero no pillar el SIDA. Es broma.

¡Soy blanca!”. Inmediatamente el comentario se hizo tendencia en la red social en cuanto los usuarios canalizaron su indignación a través de la etiqueta #HasJustineLandedYet (“¿Ya ha aterrizado Justine?”). La mujer no fue testigo de todo lo que su comentario había generado sino hasta aterrizar, momento para el cual la compañía ya había anunciado públicamente que se trataba de un comentario indignante y ofensivo que no reflejaba los valores de la empresa y que tomaría las medidas oportunas, que implicaron la desvinculación laboral.

En este artículo, intentaré exponer cómo es que el Compliance, como herramienta de gestión de riesgos empresariales y creadora de cultura organizaional, es un aliado de las estrategias ESG de las compañías.

Inicios del Compliance

En general, hay cierta coincidencia en que el Compliance tiene su origen en los EE.UU., cuando a raíz de diversos escándalos de corrupción en 1977 se aprueba la Foreign Corrupt Practices Act (FCPA), la cual es considerada la “madre” del Compliance. Esta ley incorpora la responsabilidad penal corporativa por actos de corrupción. Posteriormente, en un avance de regulaciones, en 1991 entran en vigencia las US Sentencing Guidelines for Organizations y, por último, la ley Sarbanes – Oxley (SOX). Todas ellas, enfocadas principalmente en cuestiones de anticorrupción y delitos económicos, y vinculadas a la responsabilidad penal de las personas jurídicas por estos actos.

Las compañías comienzan entonces a aplicar políticas, procedimientos y controles destinados a asegurar el cumplimiento de estas normas, en lo que serían los primeros pasos del Compliance. Aquí cabe hablar de un Compliance legal, en el sentido de que se lo concibe como herramienta de gestión de riesgos estrictamente de cumplimiento normativo. Sin embargo, cabe decir, que Compliance no se agota solo en una cuestion meramente legal, sino que tal como mencionan Nicolás Durrieu y Raúl R. Saccani es una herramienta de gestión de riesgos empresariales, ¿Cuáles? Todos aquellos a los que la compañía este expuesta. “El término en inglés Compliance muchas veces se traduce como

´cumplimiento normativo de la empresa´, aunque en realidad es mucho más que eso. Se lo puede describir como un conjunto de procedimientos y buenas prácticas adoptadas por las entidades de existencia ideal para identificar, clasificar, gestionar y corregir sus riesgos, a fin de evitar o reducir los riesgos propios de la actividad empresarial. Dicho conjunto de medidas va, a menudo, más allá de los requerimientos normativos y es por eso que se habla del fenómeno de la ´autorregulación´.” (2)

En Argentina, la figura del Compliance se observa por primera vez en un cuerpo normativo en 2017, con el dictado de la ley 27.401 de Responsabilidad de las Personas Jurídicas, la cual fue dictada para dar cumplimiento con lo previsto en la Convención sobre Soborno Trasnacional de la Organización para la Colaboración y el Desarrollo Económicos (OCDE), a la cual Argentina había aprobado en el año 2000. Esta norma prevé la responsabilidad penal de las personas jurídicas, pero solo por una limitada cantidad de delitos: cohecho y tráfico de influencias, nacional y transnacional; negociaciones incompatibles con el ejercicio de funciones públicas; conclusión; enriquecimiento ilícito de funcionarios y empleados; y balances e informes falsos agravados (art. 7, ley 27.401). La norma prevé la extinción de la pena (art. 9, ley citada) en el caso de que la empresa cumpla simultáneamente con tres requisitos: a) espontáneamente haya denunciado un delito previsto en esta ley como consecuencia de una actividad propia de detección e investigación interna; b) hubiere implementado un sistema de control y supervisión adecuado en los términos de los artículos 22 y 23 de esta ley, con anterioridad al hecho del proceso, cuya violación hubiera exigido un esfuerzo de los intervinientes en la comisión del delito; y c) hubiere devuelto el beneficio indebido obtenido. El requisito b) es el que se refiere a los programas de integridad, entendidos en la ley como el conjunto de acciones, mecanismos y procedimientos internos de promoción de la integridad, supervisión y control, orientados a prevenir, detectar y corregir irregularidades y actos ilícitos comprendidos por la ley (art. 22, ley citada).

En Latinoamérica, la concepción del Compliance es bastante acotada, dado que se lo suele asociar directamente como herramienta de mitigación de responsabilidad de las personas jurídicas (sea penal o administrativa), y en esa lógica su alcance termina por ser definido por las normativas del caso, las que, en su mayoría, se limitan a cuestiones de anticorrupción y lavado de dinero.

En Europa, las normas de responsabilidad de personas jurídicas tienen un alcance mayor en cuanto a las diferentes áreas en las que las compañías pueden verse responsabilizadas o afectadas, por lo que en aquellos países los programas de Compliance suelen ser más robustos. Para Roberto Ballester “Ampliar la responsabilidad de la empresa hacia terrenos sociales, ambientales, de derechos humanos, etc, es, desde mi punto de vista, uno de los avances éticos más relevantes que presenta la propuesta de Compliance, pues exige por parte de estas la responsabilidad de medir, evaluar, gestionar y minimizar los impactos negativos que la empresa puede generar en estos ámbitos” (3)

En un comienzo las normas exigían de las compañías diseño de políticas, procedimientos y controles internos tendientes mitigar los riesgos vinculados a las temáticas que la normativa enumeraba. Sin embargo, con el tiempo, se fue entendiendo que para luchar contra la corrupción no eran del todo eficientes normas ad hoc que describieran ciertas conductas y penalidades, sino que lo que se debía buscar era un actuar íntegro de las compañías. Por ello, el foco comenzó a ponerse en desarrollar programas de integridad, no simplemente de cumplimiento normativo. ¿Qué significa este cambio de perspectiva? Significa que las empresas deben trabajar para crear una cultura de integridad, de ética, promoviendo que la toma de decisiones de sus ejecutivos y colaboradores, en contextos altamente volátiles y complejos, como los que estamos viviendo, se adapte a cierto tipo de valores.

De esta manera, Compliance, aun desde un estricto punto de vista legalista, ya no se concibe solo como cumplimiento normativo, sino como herramienta apropiada para la creación de una cultura organizacional comprometida con un actuar de integridad. No se trata solo de procedimientos de control para evaluar el cumplimiento de normas y sancionar a quienes no lo hagan, sino del lograr que las personas puedan observar valores y principios, que se consideran esenciales, en sus formas de actuar y en sus procesos de toma de decisiones. Así, utilizando las palabras de Lorena Rienzi, cabe hablar de Compliance como herramienta de arquitectura para la toma de decisiones, que debe ayudar a sistematizar estas elecciones involucrando no solo cuestiones de negocios, sino también valores y ética. (4)

Compliance debe enseñar cómo solucionar dilemas éticos, mostrarnos cómo deliberar bien, qué preguntas han de hacerse quienes se vieran involucrados en estos dilemas, a los efectos de tomar buenas decisiones.

En palabras de Matthias Kleinhempel, “la dirección está clara: hay que trabajar más sobre la cultura empresarial y en los principios y valores que guían el comportamiento de sus ejecutivos y empleados. En esto estriba la importancia del proceso de toma de decisiones. De ahí que la definición de Compliance no es más solo el ‘cumplimiento de normas internas y externas’, sino más bien la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cómo hago para que mi gente tome buenas decisiones en situaciones difíciles?”. (5)

Tal como sostiene Eduardo Navarro “Hablar del sistema de valores para la toma de decisiones supone que la consideración de los mismos es sistemática, es decir, que nuestras decisiones no son arbitrarias, intuitivas, o responden a una racionalidad meramente instrumental, sino que responden a un sistema de valores que asegurará una decisión ética” (6)

Es necesario que los líderes de una organización puedan entender “los beneficios de implementar un efectivo programa de ética y cumplimiento, que ayudará a los miembros de las organizaciones a tomar las decisiones correctas y actuar dentro de la ley. Si lo hacen, pueden prevenir y reaccionar mejor ante la difícil carrera de obstáculos de riesgos, peligros y amenazas que enfrentan las organizaciones y que pueden poner en peligro la sostenibilidad, la resiliencia y la supervivencia de las empresas”. (7)

Debemos mencionar que aun cuando se cambió el foco al trabajar más sobre la cultura, la ética y la integridad, se mantuvo, en ocasiones, cierta visión del Compliance legal, ya que el alcance del mismo se mantenía dado en función de lo que la norma determinara como ámbito de responsabilidad de la persona jurídica. Compliance, desde esta perspectiva, sigue siendo visto como una herramienta de mitigación de riesgos estrictamente vinculados a incumplimientos normativos.

Sin embargo, veremos que poco a poco se empieza a utilizar el Compliance ya no solo para mitigar riesgos por incumplimientos de normas de responsabilidad de personas jurídicas, sino que su esquema de análisis de riesgos, diseño de procesos, procedimientos y controles se comienza a extender a todos aquellos riesgos a los que está sometida una compañía por incumplir con determinadas normas que le son aplicables. Finalmente, hoy se observa en Compliance el abordaje de riesgos vinculados a cuestiones no necesariamente reguladas por los ordenamientos jurídicos (soft law). Así, empezamos a hablar de Compliance integral.

Environmental, Social and Governance (ESG)

En 1992, la Cumbre para la Tierra dio lugar a la Convención Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (CMNUCC) como primer paso para mitigar los efectos del cambio climático y disminuir las emisiones de gases de efecto invernadero (GEI). En 1997, se aprueba el Protocolo de Kyoto, por medio del cual los países industrializados se comprometen a limitar y reducir las emisiones de gases de efecto invernadero de conformidad con las metas individuales acordadas. En 2015, las Partes de la CMNUCC alcanzaron un acuerdo histórico con el objetivo de combatir el cambio climático y acelerar e intensificar las acciones y las inversiones necesarias para un futuro sostenible con bajas emisiones de carbono, en lo que se conoce como el Acuerdo de París. El objetivo de este tratado es reforzar la respuesta mundial a la amenaza del cambio climático manteniendo el aumento de la temperatura mundial en este siglo por debajo de los 2˚C con respecto a los niveles preindustriales y, en la medida de lo posible, no superar los 1,5°C. (8)

En este contexto, en el año 2000, Naciones Unidas da a conocer los ocho Objetivos del Milenio (ODM), los que se crearon como una hoja de ruta para poner en marcha la Declaración del Milenio con vista a ser cumplidos al 2015. Los ocho Objetivos de Desarrollo del Milenio se basan en acuerdos adoptados en la década de los ‘90 en conferencias y cumbres de las Naciones Unidas, y representan un compromiso de todas las naciones por reducir la pobreza y el hambre, disminuir las enfermedades, la inequidad entre los sexos, enfrentar la falta de educación, la falta de acceso al agua y saneamiento y detener la degradación ambiental. (9)

En esta época, empiezan a aparecer diferentes indicadores, índices y estándares para medir los avances obtenidos en los diferentes ODM, y diversos marcos de trabajo que sirven de guía para plasmar lo que serían los primeros informes de sustentabilidad para dar cuenta a la comunidad de qué es lo que las empresas y los gobiernos estaban haciendo en relación con estos nuevos retos.

Posteriormente, en 2015, Naciones Unidas da a conocer la Agenda 2030, en donde se plasman 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) tendientes a erradicar la pobreza, proteger el planeta, asegurar la prosperidad para todos y lograr un desarrollo sostenible, entendido como aquel que permite satisfacer las necesidades presentes sin afectar la satisfacción de las necesidades futuras, preservando el medio ambiente y los derechos humanos. (10)

En 2019, en vistas de que quedaban 10 años para alcanzar el horizonte temporal inicialmente planteado en el Acuerdo de París, António Guterres, Secretario General de las Naciones Unidas, hizo un llamamiento para que todos los sectores de la sociedad se movilizaran en favor de una “Década de Acción”. Indicó que, si no se lograba un fuerte compromiso y colaboración tanto del sector público, como del privado y los particulares, nuestro futuro como sociedad corría importantes riesgos.

En este contexto global, se comienza a repensar cuál es el rol que las compañías ocupan en la sociedad. Se empieza a hablar de que las empresas poseen una responsabilidad social y ambiental, y más tarde este pensamiento evoluciona hacia el reconocimiento de que las empresas deben actuar considerando tres grandes pilares: Ambiente, Sociedad y Gobierno Corporativo (ESG, por sus siglas en inglés).

Las compañías, si quieren permanecer en el mercado, ya no pueden solamente observar de manera aislada el interés de rentabilidad de sus accionistas, sino que deben tener una visión de conjunto, e incluir en sus planes a largo plazo las necesidades, expectativas y exigencias de sus stakeholders y ponderar cómo sus acciones generan impactos en estos tres pilares. Impactos que pueden ser tanto positivos o negativos.

Conforme nos recuerda Rogeria Paula Borges (11), en 2018, Larry Fink había interpelado a los CEOs de las compañías en las que Black Rock invertía los fondos de sus clientes a que explicaran y dieran cuenta de cuál era su visión a largo plazo, cuál era el propósito de las compañías que lideraban, dejando en claro que el mismo no podía estar desprovisto de los intereses de sus stakeholders. “El tener un fuerte sentido de propósito y compromiso con los stakeholders, ayuda a que la compañía se conecte más profundamente con sus clientes y pueda ajustarse a las cambiantes demandas de la sociedad. En definitiva, el propósito es el motor de la rentabilidad a largo plazo”. (12)

Entonces ya no se trata de lo que las empresas hacen, sino de “cómo” lo hacen y el “para qué” lo hacen. Si el CEO del fondo de inversión más grande de mundo dice que no invertirán en aquellas compañías que no demuestren estar comprometidas con un propósito, con la creación de valor a largo plazo, y que no consideren el efecto que sus acciones tienen sobre el cambio climático y la sociedad, entonces el mundo empresarial se detiene, piensa, recalcula y acciona. “El propósito no es un simple eslogan o una campaña de marketing, es el motivo fundamental para la existencia de la compañía; lo que esta hace todos los días con el fin de crear valor para sus stakeholders. El propósito no es únicamente la búsqueda de la rentabilidad, sino la fuerza que nos impulsa a lograrla. La rentabilidad no es de ninguna manera incompatible con el propósito; de hecho, rentabilidad y propósito se encuentran estrechamente relacionados”. (12)

En un comienzo, se podía sostener que aquellas empresas que se adelantaran en abordar estos temas y adhirieran a esta visión más amplia y de conjunto en su actuar obtendrían ventajas competitivas. Hoy, más bien debemos decir que es una necesidad para las compañías. Las empresas que no logren entender este cambio de paradigma quedarán tarde o temprano “fuera de juego”.

¿Cómo es que el Compliance se vincula con ESG?

Desde la gestión de riesgos

La regulación formal avanza más lento de lo que las exigencias de los diferentes stakeholders se mueven, por lo que hoy no solo se exige de las compañías que actúen conforme a la ley, sino que vayan más allá. En este contexto, las empresas ya no solo se preocupan por cumplir con lo estrictamente fijado en los ordenamientos jurídicos, sino que empieza a observarse una especie de autorregulación (soft law) en donde se pone el foco en los intereses, expectativas y exigencias que los proveedores, colaboradores y empleados, clientes y sociedad en general depositan en ellas.

Ya no es garantía para una compañía el actuar sin violar la ley, porque, a los ojos de los stakeholders, que determinado accionar no viole la norma no es suficiente para que no merezca ser repudiado. Los tres pilares de Ambiente, Sociedad y Gobierno Corporativo se transforman en ejes imprescindibles a ser mensurados en las compañías, ya que hoy el riesgo reputacional y su correspondiente consecuencia económica al que están expuestas por no cumplir con ellos es enorme.

Lógicamente cada empresa es diferente, y los riesgos que cada una deba afrontar y la forma de hacerlo será siempre adecuada al caso concreto. No es lo mismo una empresa de producción de alimentos que una que fabrica indumentaria, u otra que se dedique a energías o hidrocarburos. Cada una no solo estará expuesta a cuestiones regulatorias particulares, sino que los impactos ambientales y sociales que pudiera tener en sus diferentes partes interesadas serán de lo más variados. Es por eso que el análisis de riesgos debe ser realizado en cada caso particular y la estrategia de implementación y diseño de los procesos y controles debe ser diseñada a medida de cada compañía (tailor-made).

Si el Compliance es una herramienta para gestionar riesgos empresariales, lógicamente deberá abarcar los riesgos de incumplimiento normativo, pero es incuestionable que no puede ignorar aquellos riesgos vinculados con las nuevas exigencias y expectativas de los stakeholders. Al menos, no debería ignorarlos, porque estaría subestimando el poder que estos sectores hoy tienen sobre la pertenencia de la compañía en el mercado.

Desde la creación de cultura

Ahora bien, ya hemos mencionado que aun desde el punto de vista del Compliance legal ya no se habla solo de cumplir con la norma, sino que se reconoce la necesidad de que los programas de cumplimiento apunten a crear una cultura de integridad y ética, de manera tal que los directivos, jerárquicos y cualquier colaborador de la compañía puedan sistematizar la toma de decisiones considerando valores y cuestiones éticas.

También hemos visto que las compañías deben abandonar los viejos paradigmas, basados solamente en el retorno de los shareholders; que los directivos ya no deben velar solo por el interés de los accionistas, sino que también deben validar las necesidades e intereses de los diferentes stakeholders, porque eso es lo que le garantizará la permanencia de la compañía en el tiempo. Para ello, es necesario que los valores y principios que la empresa considera como esenciales sean comunicados, trasmitidos e integren el ADN de la compañía y sean la guía en cada proceso de toma de decisiones.

El gobierno corporativo (“G”), en este aspecto, es crucial y es un punto que comparten de manera transversal a la compañía tanto el Compliance como los criterios ESG. Trabajar y reforzar valores como la transparencia, la integridad, el rendir cuentas, el actuar ético y el ser responsables de los efectos que nuestras acciones tienen en aquellos terceros interesados y en el ambiente, es lo que marca la diferencia.

Conforme surge del 2022 Ethics & Compliance Program Effectiveness Report. Rising to the challenges of the new normal “El factor más crucial que hemos identificado en nuestro trabajo es que un enfoque del gobierno corporativo basado en valores construye y sostiene una cultura ética ‒el elemento esencial de los programas de ética y cumplimiento más efectivos‒. Los valores transforman la cultura [organizacional] e impactan sobre el comportamiento; las normas solamente establecen estándares mínimos. En palabras de un oficial de ética y cumplimiento, ‘las normas nos dicen qué debemos hacer; los valores nos dicen qué deberíamos hacer’”. (13)

Desde este punto de vista, el objetivo de un programa de Compliance es que se logre un efecto positivo sobre el proceso de toma de decisiones de la compañía, que las mismas puedan reflejar los valores de la empresa y que así se logren ventajas competitivas a largo plazo.

La capacitación es esencial: tanto los directivos, como los gerentes y el resto de los colaboradores deben sensibilizarse con los criterios éticos y legales. Solo conociendo las normas y valores sabrán en qué circunstancias podrían estar expuestos a incumplirlos y qué consecuencias ello traería; y solo practicando dilemas éticos, podrán estar preparados para identificarlos y hacerse las preguntas adecuadas que les permitan llegar a decisiones correctas.

Un enfoque estrictamente legalista del Compliance puede ser incluso hasta perjudicial en este nuevo escenario de propósito empresarial. Porque, como se lo aplica desde el mero cumplimiento, se corre el riesgo de subsumirlo en una fórmula económica, y esto echaría por tierra el aspecto ético que se busca de las decisiones. Como dice Matthias Kleinhempel, “si uno enmarca Compliance como básicamente una proposición económica, uno invita a actos ilegales siempre y cuando el beneficio sea relevante y el riesgo de ser descubierto y/o castigado sea percibido como aceptablemente bajo. Si las situaciones de Compliance son enmarcadas como situaciones económicas, son siempre negociables. Si se quiere transmitir el mensaje de que Compliance no es negociable, este debe ser enmarcado como tal y basado en valores y convicciones de la organización claramente comunicados. El tone at the top debe ser claro y consistente con el comportamiento de la alta dirección, a través del ejemplo que demuestra que los valores declamados se viven en la compañía, incluyendo su consistencia con los sistemas de evaluación e incentivos. Solo así se convierte el tone at the top en mood in the middle y se operativiza”. (14)

Como lo expone el fundador y presidente de LRN, Dov Seidman: “Tres o cinco valores centrales, si se traducen en valores compartidos y comportamientos entendidos, son más potentes y poderosos que mil reglas, con sus premios y sanciones”. (15)

Podemos decir entonces que entre el Compliance y los criterios ESG hay una doble vinculación. Por un lado, si entendemos que Compliance es una herramienta de mitigación de riesgos empresariales, este necesariamente debe apartarse de esa limitada concepción de cumplimiento legal y ampliar su campo de acción a cuestiones de ESG, dado que hoy no atender a los intereses de los stakeholders resulta tan o más riesgoso que no cumplir con cuestiones normativas.

Por otro lado, el buen gobierno corporativo, la integridad y trasparencia que lo envuelven son factores comunes tanto al Compliance como a los criterios ESG. Sin una sólida cultura empresarial, no será posible llevar adelante ninguna estrategia de ESG, ni ninguna política de integridad o cumplimiento normativo. Ya lo dijo Peter Drucker: “La cultura se come como desayuno a la estrategia”, en tanto es la cultura la que traduce la estrategia en acciones y comportamientos que producen los resultados, si las estrategias no están alineadas con la cultura, jamás llegarán a perfeccionarse.

Conclusión

Hoy me gusta pensar que es adecuado dejar de tener la idea de Compliance como sinónimo de “Cumplimiento” y empezar a concebirlo como lo que verdaderamente es: “Compromiso”. Compliance es una herramienta de gestión de riesgos empresariales, pero también es la fuente desde donde plasmar los valores y principios esenciales de la compañía, que forman su cultura empresarial y que son los pilares sobre los cuales esta logrará su propósito.

Compliance debe poder ayudar a directivos, ejecutivos y demás colaboradores a sistematizar la toma de sus decisiones para que las mismas se adapten a los valores corporativos.

No se trata solo del “qué” hacemos y de hacerlo de la forma más rentable. Se trata del “cómo” hacemos lo que hacemos y “para qué” lo hacemos. Se trata de valores, de cumplir con la promesa de la marca, de cumplir con nuestras obligaciones contractuales y condiciones de contratación, con los niveles de calidad esperados. Se trata de valorar a nuestros colaboradores, motivarlos y retener ese talento; se trata de cuidar a la comunidad en la que impactamos; se trata de cumplir con las expectativas de nuestros usuarios, pero también de responder a lo que nosotros mismos esperamos de nosotros.

En este esquema, Compliance ha pasado de ser entendido como una simple herramienta para asegurar el cumplimiento legal a ser considerado como herramienta para crear y reforzar la cultura empresarial, y desde esa perspectiva se transforma en un aliado esencial a la hora de lograr que las compañías alcancen sus estrategias de ESG.

Hablar de Compliance como “Compromiso” es reconocer que el cumplir con un propósito, el ser íntegros con nosotros mismos, implica ir más allá de los mínimos legales.

Trabajos citados

1. Larry, Fink. Black Rork. [En línea] [Citado el: 23 de enero de 2023.] http://www.blackrock.com/corporate/investor-relations/larry-fink-chairmans-letter.
2. Durrieu, Nicolás y Saccani, Raúl Compliance, Anticorrupción y Responsabilidad Penal Empresaria. Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Thomson Reuters La Ley , 2018.
3. Ballester, Club Compliance Sin Fronteras. Marco ético del compliance y su integración con la responsabilidad social. [En línea] [Citado el: 15 de enero de 2023.] https://clubcompliancesinfronteras.com/temas/tema-50-roberto-ballester/.
4. Rienzi, Club Compliance Sin Fronteras. Compliance y liderazgo. [En línea] [Citado el: 22 de enero de 2023.] https://clubcompliancesinfronteras.com/temas/tema-6-lorena-rienzi/.
5. Kleinhempel, Comunicación, formación y concientización: ¿cómo hacer un programa de integridad efectivo? [aut. libro] Nicolás Durrieu y Raul R. Saccani. Compliance, anticorrupción y responsabilidad penal empresarial. Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Thomson Reuters La ley, 2018.
6. Navarro , Club Compliance Sin Fronteras. Las conductas de la cultura de cumplimietno y el capitalismo. [En línea] [Citado el: 12 de enero de 2023.] https://clubcompliancesinfronteras.com/temas/tema-52-eduardo-navarro/.
7. Mariscotti, Eduardo Corporate Risks and Leadership. What Every Executive Should Know About Risks, Ethics, Compliance, and Human Resources. New York : Routledge, 2020. ISBN:978-1- 003-03823-8 (ebk).
8. United Climate Change. [En línea] enero de 2023. https://unfccc.int/es/kyoto_protocol.
9. Organización Mundial del Comercio. [En línea] https://www.wto.org/spanish/thewto_s/coher_s/mdg_s/mdgs_s.htm#:~:text=Entre%20ellos%20fi guran%20los%20siguientes,alianza%20mundial%20para%20el%20desarrollo..
10. United Nations. Sustainable Development. [En línea] [Citado el: 23 de enero de 2023.] http://www.un.org/sustainabledevelopment/es/2015/09/la-asamblea-general-adopta-la-agenda-2030-para-el-desarrollo-sostenible/.
11. Borges Rezende Gieremek, Rogeria Club Compliance Sin Fornteras. ESG -Enviromental, Social & Gobernance y el programa de compliance basado en los 7 elementos de Compliance. [En línea] https://clubcompliancesinfronteras.com/temas/tema-51-rogeria-paula-borges-rezende- gieremek/.
12. Fink, Black Rock. [En línea] [Citado el: 23 de enero de 2023.] https://www.blackrock.com/co/larry-fink-ceo-letter.
13. 2022 Ethics & Compliance Program Effectiveness Rising to the challenges of the new normal. LRN. Inspiring Principled Performance. [En línea] https://lrn.com/?_ga=2.241547207.413072812.1674504204-541008249.1674504204.
14. Kleinhempel, Matthias y Cecchini , Gabriel. Conceptos fundamentales de Compliance según la experiencia de empresas en la Argentina y en Mexico. [aut. libro] Rául R. Saccani y Gustavo L. Morales Tratado de Compliance . Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Thomson Reuters La Ley, 2018, Vol. Tomo I.
15. 5 common mistakes that weaken E&C program effectiveness. Inspiring Principled Performance. [En línea] [Citado el: 23 de enero de 2023.] https://blog.lrn.com/5-common- mistakes-that-weaken-ethics-and-compliance-program-effectiveness