La integridad corporativa ya no puede entenderse como una simple arquitectura de controles, políticas y sanciones. En un entorno atravesado por investigaciones internas, presión regulatoria, corrupción transnacional, financiamiento político opaco y nuevas formas de fraude, el verdadero desafío consiste en construir organizaciones capaces de buscar la verdad, escuchar el disenso y sostener su carácter moral cuando cambian los incentivos. Este artículo recorre las señales de ese cambio: del método cartesiano aplicado a la investigación interna a la confianza epistémica como condición para integrar la ética en la práctica cotidiana.
Por Raúl Saccani
De los hechos a la verdad
Hay una tentación recurrente de creer que una organización se acerca a la verdad en el mismo instante en que consigue información. Un correo aparece en una investigación, una denuncia ingresa por el canal interno, una transacción se vuelve sospechosa, un patrón comienza a insinuarse en los datos. Sin embargo, los hechos no son todavía verdad; son apenas su materia prima. Por eso, la reflexión sobre René Descartes y la disciplina de la investigación interna resulta un punto de partida particularmente fecundo. La pregunta que plantea es: ¿qué ocurre cuando una compañía tiene los hechos, pero no los examina con rigor?
La respuesta importa no solo a investigadores y oficiales de cumplimiento, sino también a directorios, gerencias y reguladores. Una investigación no fracasa únicamente por ausencia de datos; también puede fracasar por ausencia de método. Si Francis Bacon nos recuerda la necesidad de fundar los argumentos en evidencias, Descartes nos obliga a dar el paso siguiente: la evidencia debe ser probada, discutida, documentada y sometida a una duda disciplinada. En esa clave, pensar bien no es un lujo filosófico. Es un must. Las expectativas de los reguladores internacionales (en particular el DOJ’s ECCP) exigen más que una respuesta rápida, lo que en el fondo reclaman es una organización capaz de recorrer, con método, el camino que va de la sospecha a la verdad, y de la verdad a la remediación.
Esa misma búsqueda de método aparecen, en otro registro, las novedades en el sector público argentino. La aprobación por parte de la SIGEN del Modelo de Código de Gobierno Societario para Empresas y Sociedades del Estado podría leerse como un esfuerzo por trasladar la disciplina del buen gobierno a sociedades con participación estatal mayoritaria. El objetivo, según el documento, es estandarizar criterios de gestión, fortalecer mecanismos de control y mejorar la transparencia en la administración de recursos públicos..
El modelo introduce lineamientos que cada entidad deberá adoptar y adaptar, configurando un piso normativo en materia de organización, toma de decisiones, control interno y rendición de cuentas. Su énfasis en el rol de los directorios es especialmente significativo: exige conducción estratégica, supervisión de la gestión y responsabilidad sobre resultados. También promueve decisiones más estructuradas, apoyadas en información relevante, y adopta el principio de “cumplir o explicar” para reforzar la trazabilidad de los apartamientos. Allí donde se administran recursos públicos, la transparencia no puede ser un gesto ocasional. Debe convertirse en un hábito.
La cultura que respira debajo de las reglas
Pero ninguna arquitectura formal basta por sí sola. Los códigos, las políticas y los procedimientos necesitan una atmósfera que los vuelva practicables. El artículo sobre los intangibles de una cultura ética recuerda que los programas efectivos descansan en elementos reconocibles —incentivos, comunicaciones, protección contra represalias—, pero que su verdadero funcionamiento depende de factores menos visibles. Entre ellos, la comunicación abierta, la percepción de los empleados de que son realmente escuchados y un seguimiento justo, sin excepciones.
Estos intangibles no están separados del programa de compliance; lo atraviesan. Una capacitación puede existir y no formar. Un canal de denuncias puede funcionar técnicamente y no ser confiable. Un régimen disciplinario puede estar escrito y, sin embargo, perder legitimidad si se aplica de manera selectiva. La vitalidad cultural de una organización se revela en esa zona intermedia donde las reglas formales se encuentran con la experiencia cotidiana. Allí se decide si compliance es una estructura viva o una colección de documentos bien archivados.
La erosión ética, usualmente, no comienza con grandes fraudes. A veces empieza con pequeñas cortesías deformadas, con omisiones justificadas, con frases diseñadas para evitar una incomodidad inmediata. La ética de las mentiras piadosas propone una tipología práctica de las mentiras en el lugar de trabajo, integrando tradiciones éticas clásicas y evidencia conductual contemporánea para orientar una comunicación responsable en contextos profesionales.
El problema de las mentiras blancas no reside solo en su contenido, sino en la pedagogía silenciosa que producen. Enseñan que la distorsión puede parecer amable, que la evasión puede confundirse con profesionalismo, que una verdad parcial puede ser suficiente para mantener la maquinaria en movimiento. Una cultura madura no necesita volverse brutal en nombre de la sinceridad. Pero sí debe distinguir entre la delicadeza que preserva la dignidad y la ambigüedad que encubre lo real. En esa diferencia mínima puede comenzar, o evitarse, una pendiente ética (que conocemos como slipperyslope).
Cuando esas pequeñas suspensiones de la verdad se vuelven colectivas, aparece un fenómeno más profundo. El estudio sobre la suspensión de la moralidad en las organizaciones conceptualiza el “desenganche moral organizacional” como un conjunto de mecanismos mediante los cuales la moral puede quedar suspendida dentro de una empresa, permitiendo que prácticas poco éticas prosperen. La investigación no se limita a las características individuales de quienes actúan mal; desplaza la mirada hacia los procesos sociales y organizacionales que vuelven posible la conducta indebida y el silencio.
Esta idea resulta decisiva porque muchas organizaciones prefieren narrar sus crisis como desviaciones individuales: una persona, una decisión, un exceso, una anomalía. Pero el desenganche moral organizacional muestra algo más perturbador. Los miembros pueden percibir que la organización misma habilita una zona donde ciertas conductas se racionalizan, se minimizan o se presentan como necesarias para proteger los intereses de la compañía. Entonces la mala conducta ya no se vive como traición al grupo, sino como una forma distorsionada de lealtad. Y el silencio deja de ser cobardía individual para convertirse en una práctica socialmente aprendida.
Liderazgo, conversación y voz moral
Frente a esa deriva, la conversación honesta se vuelve un acto de gobierno. Las conversaciones valientes no son, en este sentido, ejercicios de carisma ni demostraciones de dureza. Son espacios donde una organización puede enfrentar lo real, invitar el desafío y reparar la confianza antes de que los riesgos maduren. Cada conversación es una oportunidad de claridad, pero también una oportunidad de mejor decisión.
La valentía no consiste en imponer una posición con más fuerza, sino en permitir que las premisas sean examinadas antes de que se conviertan en compromisos irreversibles. Por eso el disenso profesional es tan valioso. Cuando alguien expresa una visión distinta, incluso incómoda, no necesariamente está debilitando la autoridad; puede estar protegiéndola de su propio aislamiento. Las políticas y los marcos ayudan, pero los riesgos se vuelven visibles en interacciones concretas: en una reunión donde alguien pregunta lo que nadie quería preguntar, en una decisión que se demora para entender mejor sus consecuencias, en una jerarquía que elige escuchar antes de cerrar.
La calidad de esas conversaciones depende, en buena medida, de las personas a quienes se confía el liderazgo. La investigación sobre lo que las personas desean en sus líderes introduce una mirada interesante: en lugar de preguntar simplemente qué rasgos se valoran, pidió a los participantes priorizar atributos con un presupuesto limitado de “tokens” para construir su líder ideal en distintos dominios, como negocios, educación, deportes o ámbitos militares. Algunos rasgos, como la inteligencia y la confiabilidad, aparecieron como preferencias universales; otros variaron según el contexto y el objetivo del grupo.
La conclusión es sencilla: no existe un único líder ideal. En contextos competitivos, las personas pueden valorar más la asertividad, el coraje o la ambición; en entornos colaborativos, la cooperación y la estabilidad emocional adquieren mayor peso. Para compliance, esta observación tiene consecuencias prácticas. Las organizaciones que aplican modelos genéricos de liderazgo pueden terminar seleccionando rasgos equivocados para los desafíos éticos que enfrentan. No basta con preguntarse si un líder produce resultados. También hay que preguntarse qué tipo de “clima” ético genera para producirlos.
Si el liderazgo crea condiciones, los empleados son quienes viven esas condiciones en su identidad cotidiana. El estudio sobre los comportamientos morales de los empleados frente a la irresponsabilidad social corporativa examina cómo las prácticas comunicacionales co-creacionales influyen en la voz moral interna y en el whistleblowing externo. En particular, analiza la comunicación dialógica sobre cuestiones morales y la participación de los empleados en decisiones de responsabilidad social corporativa, observando su efecto a través de la identificación organizacional.
La idea de co-creación es fundamental. Los empleados no son receptores pasivos de una cultura ética diseñada por otros; participan en su formación, la interpretan, la resisten o la refuerzan. Cuando una organización abre conversaciones morales reales y permite participación en decisiones relevantes, puede fortalecer la identificación organizacional y, con ella, la disposición a ejercer voz interna. Esto no significa que toda persona hablará hacia afuera ni que todo canal externo se activará. Significa algo más básico y más profundo: que la ética se vuelve parte de la pertenencia, no una consigna externa a la vida de la organización.
El carácter como prueba del propósito
Esa pertenencia plantea una pregunta más ambiciosa: ¿qué clase de sujeto moral puede llegar a ser una organización? El artículo Moral Selves: Organizationalcharacter and the pursuitofpurpose aborda precisamente esa cuestión. Pregunta por qué algunas organizaciones mantienen sus compromisos sociales y ambientales frente a adversidades políticas o cambios en las expectativas de los stakeholders, mientras otras retroceden. La respuesta propuesta se encuentra en el carácter organizacional y en la forma en que este moldea aquello que la organización considera sus obligaciones morales.
Hablar de carácter organizacional es resistir la reducción del propósito a una campaña. El propósito se prueba cuando deja de ser cómodo, cuando exige sostener decisiones bajo presión, cuando los aplausos se vuelven críticas o cuando el entorno político cambia. Una organización con carácter no es aquella que nunca duda, sino aquella que posee una estructura de razonamiento moral suficientemente estable como para no reinventar sus valores cada vez que cambian los vientos. En esa estabilidad se juega la diferencia entre una declaración de propósito y una identidad moral.
La integridad bajo presión regulatoria y política
El plano interno, sin embargo, no agota el problema. Las organizaciones existen dentro de ecosistemas jurídicos y políticos que también deben madurar. La adopción por parte del Consejo de la Unión Europea de una nueva ley europea para combatir la corrupción marcael paso final para aprobar la esperada primera Directiva Anticorrupción de la Unión Europea. Por primera vez, los países del bloque operarán bajo reglas mínimas comunes para combatir la corrupción.
La importancia del avance no impide advertir sus límites. Ahora comienza la etapa decisiva: los países tienen dos años para incorporar las reglas al derecho nacional y un año adicional para adoptar estrategias nacionales fuertes. Ese período no debería ser una mera transición administrativa. Es una oportunidad para fortalecer la responsabilidad corporativa, mejorar la participación de organizaciones no gubernamentales en procedimientos vinculados con corrupción y profundizar la transparencia en conflictos de interés, lobby y financiamiento político.
La cuestión del dinero en la política aparece, justamente, como una frontera crítica de la integridad pública. La guía rápida de IFES sobre UNCAC Political Finance se refiere a la Resolución 11/7 de la Convención de Naciones Unidas contra la Corrupción, adoptada en la 11ª Conferencia de Estados Parte en diciembre de 2025. La resolución, copatrocinada por casi sesenta países, es presentada como un hito histórico: el primer conjunto amplio de estándares globales sobre transparencia en el financiamiento de partidos políticos, candidaturas y campañas electorales.
El destinatario principal de la guía también dice mucho: organizaciones de la sociedad civil y periodistas que trabajan para fortalecer la integridad pública, especialmente respecto del dinero y la influencia en la política. Para las empresas, este asunto no es remoto. El financiamiento político opaco, los vínculos indebidos y la captura de decisiones públicas pueden convertir la corrupción en una práctica de apariencia legal. Cuando el dinero influye sin ser visto, la frontera entre participación legítima e influencia indebida se vuelve peligrosa. Por eso la transparencia política forma parte del paisaje en el que las compañías deben aprender a moverse.
La propuesta de una nueva arquitectura del Financiamiento Político y los desafíos que presenta
La discusión global sobre financiamiento político no queda en el plano abstracto. En la Argentina, esa tensión entre apertura al financiamiento privado, trazabilidad y capacidad real de supervisión aparece con especial nitidez en el proyecto de reforma electoral enviado por el Poder Ejecutivo al Congreso el 22 de abril de 2026 —MEN-2026-110-APN-PTE—. En lo que respecta al financiamiento de los partidos, la propuesta habilita aportes privados considerablemente más grandes, pero descansa sobre una apuesta institucional exigente: que el control estatal pueda compensar el aumento del riesgo.
El cambio más relevante es la elevación del tope de aportes privados por aportante, que pasaría del 2% al 35%. Ese salto permite una concentración mucho mayor del financiamiento electoral en pocos sujetos. Para equilibrar ese nuevo escenario, el proyecto incorpora más supuestos de prohibición de aportantes, refuerza la trazabilidad, profundiza la bancarización y prevé controles ex ante. También convierte a la Unidad de Información Financiera en un actor inevitable del sistema, ya que el nuevo diseño exige regulación secundaria, análisis reforzado, cruces de información y, eventualmente, una ampliación de reportes. La arquitectura propuesta descansa, en definitiva, en un sistema de controles cruzados entre la Justicia Electoral, el sistema financiero y la UIF.
La pregunta de fondo es si esa arquitectura institucional estará en condiciones de operar con la velocidad y profundidad que exige una campaña electoral. Los grandes aportes suelen llegar cerca de la elección, precisamente cuando los tiempos de revisión se acortan y la presión política aumenta. Por eso, el dilema no es solo normativo, sino operativo: no basta con diseñar controles sofisticados si el Estado no cuenta con capacidad tecnológica, recursos humanos especializados e independencia suficiente para procesar, cruzar y auditar información en tiempo real.
A contraluz de los estándares internacionales, el punto más sensible aparece en la concentración del financiamiento. El Párrafo Operativo 8 de la Resolución 11/7 de UNCAC insta a los Estados a considerar límites a las donaciones para prevenir el soborno y el tráfico de influencias. En la misma línea, el preámbulo de la resolución advierte que este tipo de restricciones es relevante para evitar que grupos con mayor poder económico ahoguen otras voces políticas o compren favores futuros. Desde esa perspectiva, elevar el tope al 35% puede tensionar con el espíritu del estándar internacional: aunque formalmente se mantiene un límite, en la práctica se habilita un nivel de dependencia privada que podría permitir que unas pocas empresas o individuos sostengan una porción decisiva de una campaña.
Otro punto crítico se encuentra en los gastos de terceros. El proyecto introduce una cláusula según la cual los “gastos independientes” realizados por personas humanas o jurídicas para promover o desalentar el apoyo a un candidato no serán considerados contribuciones si se realizan sin concertación o coordinación previa con el partido. Allí aparece una posible zona gris. El Párrafo Operativo 9 de UNCAC llama expresamente a regular a las entidades legales y a los terceros que financian actividades de comunicación orientadas a influir en resultados electorales, incluyendo la divulgación de su identidad. Si los gastos independientes quedan fuera del régimen de aportes, podría abrirse una vía de elusión: sujetos que tienen prohibido donar —por ejemplo, contratistas del Estado, entidades extranjeras o personas vinculadas a delitos graves— podrían financiar campañas paralelas en medios o redes sociales sin quedar sujetos a los topes ni a las prohibiciones estructurales.
El proyecto también debe evaluarse desde la óptica de la capacidad de supervisión. El Párrafo Operativo 2 de UNCAC exige que los órganos de control cuenten con independencia, recursos materiales y personal especializado para fiscalizar eficazmente el financiamiento político. El diseño argentino propuesto exige que los partidos informen semanalmente los aportes privados recibidos y depositen los fondos en una cuenta bancaria única por distrito. La medida apunta a fortalecer trazabilidad y control, pero su eficacia dependerá de una condición práctica: que la Justicia Electoral, los bancos y la UIF puedan procesar y cruzar esa información con suficiente rapidez, especialmente en las semanas críticas previas a la votación.
Al mismo tiempo, el proyecto presenta alineaciones relevantes con los estándares de la Resolución 11/7. La prohibición de determinados donantes dialoga con el Párrafo Operativo 6, que recomienda restringir aportes de entidades estatales, extranjeras, anónimas y contratistas. En ese punto, la propuesta avanza al prohibir donaciones anónimas, de contratistas del Estado, de personas o entidades extranjeras, de actores vinculados al juego, y al incorporar filtros para impedir el ingreso de fondos provenientes de personas procesadas por lavado, trata o fraude contra el Estado.
También hay una convergencia importante en materia de transparencia. Los Párrafos Operativos 3 y 4 de UNCAC promueven registros detallados y publicación oportuna de la identidad de los donantes privados antes de las elecciones. La obligación de informar semanalmente los aportes a la Justicia Electoral, junto con el registro de cuentas oficiales en redes sociales y la rendición de gastos vinculados a material audiovisual digital, puede leerse como una innovación consistente con ese estándar. Pero la transparencia formal solo se convierte en integridad efectiva cuando la información publicada es comprensible, verificable y procesable. De lo contrario, el sistema corre el riesgo de producir una abundancia de datos que nadie llega a controlar a tiempo.
Así, el proyecto argentino condensa una tensión que recorre toda la agenda contemporánea de integridad pública: permitir participación privada sin habilitar dependencia; aumentar trazabilidad sin confiar ingenuamente en la capacidad de control; publicar información sin confundir publicidad con fiscalización efectiva. La reforma, en ese sentido, no debería evaluarse solo por lo que promete restringir o transparentar, sino por la fortaleza real de las instituciones que deberán hacerla cumplir.Debe celebrase que se abra un debate serio en esta materia.
Señales tempranas, programas prácticos y prevención del fraude
Pero volviendo al terreno operativo, la opacidad suele adoptar formas menos solemnes y más transaccionales. La guía del International ForeignBriberyTaskforcesobre indicadores de soborno transnacional se inscribe en una tradición de orientaciones emitidas por fiscalías y agencias nacionales, como las vinculadas a la FCPA o a la guía corporativa del SeriousFraud Office y el Crown Prosecution Service del Reino Unido. La novedad es que ahora una taskforce multinacional de agencias investigativas y fiscales publica señales concisas sobre posibles sobornos extranjeros.
La utilidad de estas señales radica en que el soborno rara vez se presenta con su nombre. Suele aparecer como comisión, consultoría, intermediación, urgencia comercial, pago a terceros, relación política o servicio difícil de justificar. Las compañías que operan en varias jurisdicciones necesitan aprender a leer indicios antes de que estos se conviertan en expediente. El compliance eficaz no consiste solo en reaccionar ante una prueba concluyente; consiste en entrenar la sensibilidad institucional para detectar anomalías cuando todavía son ambiguas.
La prevención de esos riesgos exige programas capaces de traducir principios en prácticas. La nueva edición de An Anti-CorruptionEthics and Compliance Programme for Business: A Practical Guide, desarrollada conjuntamente por UNODC y el Pacto Global de Naciones Unidas, actualiza una publicación original de 2013 y recoge más de una década de desafíos, buenas prácticas e innovaciones en integridad empresarial. Su propósito es ofrecer un estándar globalmente aplicable para programas de ética y compliance anticorrupción.
La relevancia de esta guía está en su orientación práctica. Presenta elementos clave de los programas y los convierte en pasos concretos y accionables, aplicables en distintos sectores y contextos. Al mismo tiempo, incorpora recomendaciones adaptadas para pequeñas y medianas empresas, un punto crucial en regiones donde muchas compañías enfrentan presiones de corrupción sin contar con grandes estructuras internas. La integridad no puede ser un privilegio de organizaciones con presupuestos sofisticados. Debe poder diseñarse proporcionalmente, de acuerdo con riesgos, tamaño y realidad operativa.
La dimensión comunicacional de la prevención adquiere una nitidez particular frente al fraude organizado. El análisis del manual de UNODC sobre estrategias efectivas de comunicación para prevenir el fraude organizado reformula la comunicación como una herramienta estratégica. El fraude organizado, según esta fuente, es una amenaza sofisticada y transnacional que explota emociones, confianza y brechas sistémicas para obtener dinero y datos personales.
La comunicación preventiva no puede limitarse a advertencias genéricas. Debe ser oportuna, ética, conductualmente informada, inclusiva, sensible al trauma e integrada en los sistemas que las personas usan cuando son más vulnerables. Esto cambia el rol de los equipos de compliance, riesgos y comunicaciones. Su tarea no es solamente informar que existe un peligro, sino diseñar mensajes capaces de interrumpir la cadena del engaño: desde el acercamiento inicial y la manipulación emocional hasta la transacción y la recuperación posterior. En la prevención del fraude, el lenguaje puede llegar demasiado tarde o puede llegar justo a tiempo.
La confianza como infraestructura del futuro
La última pieza de este recorrido nos lleva al futuro de la ética aplicada, especialmente en entornos técnicos. El preprint sobre confianza epistémica como mecanismo de integración ética se pregunta por qué algunas intervenciones éticas funcionan y otras son descartadas como irrelevantes o adversariales. A partir de más de setenta talleres de imaginación moral con equipos de ingeniería durante más de seis años, los autores proponen que la confianza epistémica conecta el diseño de la intervención con el compromiso de los practicantes.
Las cinco dimensiones identificadas —relevancia, inclusividad, agencia, autoridad y alineamiento— ofrecen una lección que excede al mundo de la ingeniería. La ética no se integra por imposición retórica. Se integra cuando las personas reconocen que la conversación comprende su trabajo, respeta su conocimiento, no anula su agencia y se alinea con los problemas reales que enfrentan. Allí donde la ética es percibida como una auditoría moral externa, despierta resistencia. Allí donde es diseñada como una práctica de deliberación situada, puede convertirse en innovación responsable desde abajo.
Vistas en conjunto, las últimas entradas de nuestro Newsletter describen una transformación silenciosa del campo de ética y compliance. La vieja metáfora era arquitectónica: pilares, controles, canales, códigos, matrices, procedimientos. Todo eso sigue siendo necesario. Pero la metáfora emergente es más orgánica. La integridad depende de la relación entre evidencia y método, gobierno y transparencia, cultura y escucha, liderazgo y disenso, carácter y propósito, regulación y confianza pública.
El compliance que viene deberá ser riguroso,pero tambien humano. Tendrá que investigar con disciplina, gobernar con trazabilidad, detectar señales de soborno, comprender el financiamiento político, prevenir el fraude mediante comunicación inteligente y diseñar programas anticorrupción proporcionados. Pero también deberá entender algo más difícil: cómo hablan las personas cuando temen, cómo callan cuando perciben que nadie escucha, cómo justifican lo injustificable cuando la organización les enseña a hacerlo, y cómo recuperan la voz cuando la confianza vuelve a ser posible.
La integridad, entonces, no es solo la prevención de la mala conducta. Es la construcción paciente de organizaciones capaces de decirse la verdad.
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Referencias
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