La novela de Jane Austen sobre las intrigas domésticas de una hermana racional y otra sentimental nos deja la pregunta, siempre relevante, si lo que parece útil a corto plazo, a largo plazo valdrá la pena. Razón y sentimiento, como demuestra ahora la ciencia del comportamiento, irán de la mano para poder tomar buenas decisiones. Pero, ¿cómo podemos concientizarnos de nuestros sesgos y desarrollar las competencias que nos conviertan en mejores líderes y tomadores de decisiones? Y si no podemos mejorar en el manejo de nuestros prejuicios, ¿qué se puede hacer? La clave aquí es modificar el entorno, en lugar de cambiar a quienes toman las decisiones. Los hábitos y la confianza serán clave para desarrollar un liderazgo ético.
Por Raúl Saccani
El título original de la novela publicada en 1811 por la gran escritora británica Jane Austen era Sense and Sensibility, traducido como Sensatez y sentimientos, Juicio y sentimiento, Juicio y sensibilidad o Sentido y sensibilidad. La principal característica de la novela es el análisis de las reacciones y reflexiones del alma humana. La trama gira en torno al contraste entre el buen sentido de Elinor y las emociones de Marianne. Las dos hermanas están muy unidas a pesar de su diferente temperamento: la primera es reflexiva y dispuesta a aplicar las normas de la civilización en toda ocasión, la segunda es impulsiva y emocional.
Jane Austen, a lo largo de la escritura de la novela, gradualmente fue sintiéndose menos segura sobre si era el buen juicio o la sensibilidad la que debía triunfar. El final, sin embargo, une hábilmente los temas del sentido y la sensibilidad al hacer que la hermana juiciosa se case con el hombre que ama después de largos y románticos obstáculos que se interponen en su camino, y la hermana sensible encuentra la felicidad con un hombre al que inicialmente no ama, pero que era una muy juiciosa elección como marido.
La ciencia del comportamiento ofrece ahora algunas ideas fascinantes sobre el delicado equilibrio entre la razón y el sentimiento, y como podemos valernos de ello para convertirnos en mejores tomadores de decisiones. Daniel Kahneman, en su destacado libro “Pensar rápido, pensar despacio”, afirma que nuestras mentes consisten en dos sistemas; el sistema intuitivo (sistema 1) y el sistema reflexivo (sistema 2). Si bien solemos decir que ningún sistema es mejor que el otro, necesitamos que ambos sean buenos tomadores de decisiones en la práctica. Utilizamos nuestro el aspecto intuitivo muy a menudo, durante nuestra vida diaria, cuando realizamos tareas regulares que no requieren mucho pensamiento o cálculo. El sistema reflexivo, por otro lado, se utiliza cuando necesitamos cumplir tareas y cálculos avanzados y complejos en los que nos enfocamos conscientemente. Este sistema es lento, lógico y deliberado.
Nuestro cerebro toma el 30% de nuestra energía, pero solo ocupa el 3% del peso corporal. El sistema intuitivo es bastante automático y de pensamiento rápido, y es por eso que las heurísticas o reglas generales juegan un papel tan importante en nuestras decisiones diarias. Los sesgos de comportamiento derivan de la forma de pensar de este sistema intuitivo; de hecho, no somos inmunes a ellos, a pesar de que seamos considerados expertos en nuestro campo.
El neurocientífico Anthony Damasius se ha interesado en el papel de las emociones en los procesos de toma de decisiones; y para ello ha estudiado pacientes con lesiones en el cerebro. ¿No deberíamos todos seguir la lógica y suprimir nuestras emociones para tomar decisiones más razonables (relacionadas con el riesgo)? Damasius ha descubierto que la estructura biológica de nuestra toma de decisiones no está diseñada para tal enfoque. Veamos un caso que estudió el experto: un paciente llamado Elliot, que era un exitoso hombre de negocios antes de que un tumor destruyera el tejido del lóbulo frontal en su cerebro, perdiendo su sistema intuitivo (sistema 1) en la cirugía. Como consecuencia, el paciente analizaba todo y no podía decidirse en las tareas más simples, como qué comer o beber, ya que no había un disparador emocional que lo ayudara a decidir.
Después de perder su sistema 1, la vida de Elliot se derrumbó: perdió su empleo (dedicaba demasiado tiempo a decidir cómo organizar su trabajo en lugar de hacerlo), se involucró en asuntos financieros dudosos que terminaron en la quiebra, se divorció y finalmente se le negó la asistencia por discapacidad debido al hecho de que no se pudo identificar la "enfermedad real" que padecía. Obviamente, era muy inteligente cuando se le hizo una prueba de coeficiente intelectual, una persona hábil con grandes capacidades mentales, una memoria intacta a corto y largo plazo, y grandes habilidades lingüísticas. Sus médicos no sabían qué le pasaba a Elliot. Damasio descubrió que el problema era que Elliot no podía planificar con anticipación, ni siquiera en períodos muy cortos, y que estaba recordando y contando su vida con un nivel muy significativo de desapego o pérdida total de la emoción. Para cualquier ser humano, esto es una tragedia. En términos técnicos, lo que sucede es que el conjunto de opciones o alternativas disponibles para la toma de decisiones se vuelve muy grande, sin restricciones o factores de limitación o pesos asignados, el individuo no puede asignar valores o pesos emocionales a las diferentes alternativas disponibles. La consecuencia es que cuando nuestro sistema intuitivo, y con él nuestras emociones, están deteriorados, también lo está nuestro proceso de toma de decisiones.
Como cita Hofmann (2022), las emociones a menudo se analizan en forma de consecuencia de una decisión (por ejemplo, decepción o arrepentimiento experimentado después de una elección arriesgada) en lugar de reacciones emocionales que surgen directamente de la decisión en sí. Sin embargo, siguiendo la hipótesis de Dalmasio, los juicios no sólo se hacen por la gravedad de la evaluación y la probabilidad de los resultados, sino también en términos de "calidad emocional". Los investigadores confirman esta idea al referirse a los hallazgos en los que las lesiones cerebrales de la corteza prefrontal interfieren con el procesamiento normal de las señales somáticas, mientras que otras funciones cognitivas no se ven afectadas.
Por lo tanto, necesitamos de nuestro sistema emocional para poder tomar buenas decisiones. ¿Cómo podemos concientizarnos de nuestros sesgos y desarrollar las competencias que nos conviertan en mejores líderes y tomadores de decisiones?
Dice Sibony (2019) que prestar atención y simplemente tratar de tomar conciencia de nuestros sesgos, aún habiendo recibido entrenamiento específico, es poco probable que produzca resultados reales. La razón de ello es nada menos que otro sesgo, que apunta al hecho de que, de hecho, subestimamos el efecto general de los sesgos sobre nosotros en particular, lo que se denomina el sesgo de punto ciego. Sin embargo, si realmente no podemos mejorar en el manejo de nuestros prejuicios, ¿qué se puede hacer? La forma de perfeccionar nuestra toma de decisiones es mejorar los procesos y prácticas en las que ésta se desarrolla en la organización. La clave aquí es modificar el entorno, en lugar de cambiar a quienes toman las decisiones. Esto se puede hacer implementando reglas para la colaboración, para que otros puedan corregir los sesgos de los individuos, así como implementando procesos, para que el pensamiento grupal no sea un problema.
Además de comprender todos los sesgos y trabajar activamente para evitar la mayoría de ellos, nuestros sistemas intuitivos no pueden ser engañados fácilmente. Sin embargo, con un poco de esfuerzo, se pueden cambiar y ajustar. Esto implica que, para ser el mejor líder posible, hay que cambiar los hábitos. Una vez que internalizamos actividades, es decir, formamos hábitos individuales establecidos, apenas pensamos en ellos y actuamos de manera más inconsciente.
Dice Hofmann (2022) que los ganglios basales, un pequeño grupo de estructuras dentro de nuestro cerebro, parecen ser los responsables de aprender y recordar hábitos, los que se almacenan incluso mientras el resto del cerebro está dormido. Estos hallazgos confirman la impresión de que una vez que realizamos un hábito particular, lo hacemos inconscientemente sin pensar demasiado en ello. Al aplicar este concepto al liderazgo ético, podemos concluir que la mayoría de nuestras acciones se internalizan una vez que se han formado los hábitos. Los líderes que tienen buenos hábitos intuitivamente hacen lo correcto. Entonces, ¿cuánto tiempo lleva establecer ese hábito? Varía entre los individuos y requiere consistencia para internalizar completamente una acción específica. Sin embargo, la buena noticia es que, apenas después de 20 días, ya se nota una diferencia.
Otro aspecto relevante es la confianza, rasgo poderoso que va de la mano con un buen liderazgo. Afortunadamente, la confianza no se hereda, sino que se desarrolla. Incluso los líderes más exitosos pueden experimentar sentimientos de duda. La respuesta a esta emoción es lo que da forma a un líder. Harvard Business Review publicó un artículo sobre las perspectivas de la confianza en las empresas (Gallo, 2011) concluyendo, primero, que es posible desarrollar la confianza y la segunda es que los líderes no deben tener miedo de pedir ayuda, no deben operar aislados.
Finalmente, Giles (2018) estudió las competencias de liderazgo y concluyó que lo más importante para el líder es demostrar una ética fuerte y brindar una sensación de seguridad. Esto es interesante, dice Hofmann, porque combina la necesidad de que los líderes tengan altos estándares éticos y morales, además de poder comunicar expectativas claras a su entorno, lo que hace que los empleados se sientan seguros para que puedan relajarse y, por lo tanto, comprometerse con el propósito de la organización. Una parte importante del liderazgo, concluye Giles, es lograr que las personas se sientan seguras en un nivel profundo.
Son las emociones que, en última instancia, dan forma a las mejores decisiones. Los líderes que cambian sus hábitos y generan un entorno de confianza son quienes tienen más chances de generar una cultura de integridad en las organizaciones. Subyace en la trama la novela de Jane Austen una pregunta siempre relevante: lo que parece útil a corto plazo, ¿a largo plazo valdrá la pena? La ambición, ¿puede garantizar verdaderamente una comodidad y una riqueza mayores? Los "bobos", que se dejan guiar por sus sentimientos, ¿tienen al final mejores resultados?
Bibliografía:
- Annette Hofmann – The Ten Commandments of Risk Leadership, A Behavioral Guide on Strategic Risk Management, Ed. Springer, 2022, https://doi.org/10.1007/978-3-030-88797-1_12
- Olivier Sibony – You’re about to make a terrible mistake! How biases distort decision-making and what you can do to fight them, Ed. Little Brown Spark, 2019.
- Sunnie Giles – The new science of radical innovation : the six competencies leaders need to win in a complex world, Ed. BenBella Books, 2018.
- Amy Gallo – How to build confidence. Harvard Business Review, noviembre de 2011. https://hbr.org/2011/04/how-to-build-confidence
- Claire Tomalin – Jane Austen: A Life, Ed. Vintage, 1997.
Nota del autor: Los puntos de vista y opiniones de Raúl Saccani en este artículo son realizados a título personal y no en representación de la Universidad Austral, el IAE Business School, el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de CABA o Deloitte S-LATAM y afiliadas. En ningún caso podrá ni deberá considerarse la información, análisis y opiniones brindadas en todo o en parte de esta obra como asesoramiento, recomendaciones u opiniones profesionales o legales. El lector que necesite tomar decisiones sobre los temas aquí tratados deberá asesorarse específicamente con profesionales capacitados que evalúen las características, normas legales y conceptos aplicables a su caso específico.
