Los Compliance Officers son responsables (entre otras cosas) del compliance regulatorio. Suena a un tema bastante legal y circunscripto a normas.
Lo era, pero ya hace tiempo es mucho más. Las regulaciones siguen tendencias sociales que evolucionan cada vez más rápido. Lo que antes estaba limitado básicamente a anticorrupción y algunas regulaciones específicas del sector, hoy avanza con regulaciones anticorrupción más estrictas y nuevas regulaciones para otros temas relacionados a la integridad y el propósito de las compañías. Los ejemplos abundan: la cadena de suministros, antidiscriminación, derechos humanos, ESG, etc. De hecho, los Compliance Officers se quejan de la creciente cantidad de regulaciones.
La consecuencia no es solo que la amplitud del trabajo del Compliance Officer crece y requiere capacidades y conocimientos adicionales (ver).
La avalancha regulatoria es el reflejo de cambios en las expectativas de la sociedad a las empresas. Lo que estaba bien visto (o al menos tolerado) hace unos años hoy ya no lo es, y lo que hoy está aceptado y permitido quizás mañana ya no lo sea y se convierte en una violación de una nueva o más estricta regulación. Así, un comportamiento de hoy va a ser evaluado en poco tiempo contra expectativas cambiadas y ya no alcanzarlas. Quizás no se objetará legalmente, pero igual daña la reputación.
La consecuencia: clientes que cambian su comportamiento y dejan de comprar, empleados que se van y aparecen los medios reforzando la crisis de reputación. Al final, las crisis de reputación siempre son el resultado de experiencias que no llegan al nivel de las expectativas, sin importar si estas eran realistas o no.
Esto tiene implicancias importantes para los compliance officers: Una visión legalista, fijada en el marco regulatorio actual ya no puede cumplir con su finalidad de evitar sanciones y preservar la reputación de la empresa entre sus stakeholders importantes. Así llegan tarde.
Tienen que ser trendspotters y guías para la alta dirección detectando hacia dónde se dirige el tren de los comportamientos aceptados por la sociedad y los cambios regulatorios que los siguen. Este tren avanza y están mejor posicionadas las empresas que se suben a su primer vagón y no las que intentan pararlo.
Varias investigaciones demuestran que las causas más frecuentes de las crisis de reputación son temas de gobierno corporativo y compliance: la violación de normas regulatorias y el comportamiento percibido como no ético.
Para mitigar este riesgo hace falta un Compliance Officer que actúa con previsión como guardián del comportamiento debido, y no solo del comportamiento permitido. Es decir, alguien quien le da peso a la ética en “Ética & Compliance”. Las dos palabras vienen juntas. En guías de reguladores, en programas de É&C de organizaciones, en las job descriptions de los Compliance Officers. A veces en orden invertido o fusionadas en la palabra “integridad”.
Sin embargo, el Prof. Jonathan Haidt de la New York University cuenta en un podcast (acá) que preguntando a Compliance Officers, cuánto de su tiempo se dedican a Ética y cuánto a Compliance regulatorio, la respuesta era: 90 a 100% a compliance regulatorio. No quedaba mucho tiempo para la otra base de un programa de compliance efectivo. A la pregunta cómo les gustaría la distribución contestaron, que 60 a 70% ética y el resto compliance regulatorio. En otras palabras: Saben lo que hace falta hacer, pero no saben como lograrlo. Es comprensible: ética y una cultura ética en la compañía son temas complejos y difíciles de medir. Más fácil es orientarse en las normas y regulaciones. Pero no es la solución del problema; solo es más fácil y convierte al área de compliance en un área de legales paralelo.
¡Ánimo! Denle más espacio a la “E“ en Ética & Compliance. Los argumentos abundan. Algunos muy buenos encuentran aquí.
