Incentivos negativos, es decir, castigos son complejos y pueden funcionar muy mal: Un estudio muy conocido demostró que en un jardín de infantes, al implementar multas a los padres que buscaban a sus hijos tarde, ellos llegaban más tarde aún (Dan Ariely, ver aquí). No consideraron la multa como castigo, sino como el precio por el derecho a llegar tarde. Convirtieron la multa en el pago por un servicio. Evidentemente, no funcionó para conseguir el objetivo buscado.
Como este jardín de infantes, también Compliance trabaja más con incentivos negativos que con incentivos positivos; y como en el caso del jardín de infantes, muchas empresas toman las multas por sus “incidentes” como un costo del negocio y no como incentivo para mejorar.
Para mejorar la eficacia del trabajo de Compliance habrá que pensar más en incentivos positivos. La Guía actualizada del Ministerio de Justicia de los EEUU de Abril 2019, por eso pone énfasis en ellos. Además, el tradicional enfoque de Compliance en incentivos negativos, tiene otras consecuencias que obstaculizan su eficacia: El área de Compliance no es el más querido en las empresas. Esta falta de simpatía tiene que ver con su percepción de estar ubicado en algún lugar entre Auditoria y Legales. Percepción que genera miedo a sanciones, a la obstaculización de negocios y a entrevistas desagradables, lo cual, tampoco ayuda.
Para completar, el “big picture” solo falta agregar que desde muchos Directorios se ve al área de Compliance como una suerte de mal necesario que agrega costos. No siempre es así, pero casi siempre, queda un resto de esta visión en las empresas.
Esta percepción de Compliance es desagradable para sus integrantes e imposibilita comunicar y crear su potencial valor para la organización operando en contra de su eficacia.
Cambiar esta percepción del área de Compliance es esencial para su efectividad y una mayor integración con el negocio. En sus esfuerzos de ganar terreno en la aceptación como creador de valor, el área de Compliance está bastante solo y, además, sin conocimientos ni habilidades para la demostración de su valor para la compañía, sus ejecutivos y empleados.
Es hora de aplicar los conocimientos provenientes del comportamiento humano en Compliance, descriptos p. ej. por el Prof. Langevoort en Behavioral Ethics, Behavioral Compliance (aquí) y en publicaciones del Centro de Gobernabilidad y Transparencia, los cuales puedes ver aquí y aquí.
No solo conviene cambiar el enfoque, sino que hay que hacerlo más visible y mejor comprendido, dentro y fuera de la organización. Las personas tienden a cambiar comportamiento cuando reflexionan, y no porque se les haya impuesto sanciones, que evocan resistencia. Intentos, en este sentido, pueden empezar con los entrenamientos en Compliance, estos mejoraron en la mayoría de las empresas en los últimos años, pero siguen siendo “entrenamientos”. Esta denominación, y su contenido, tienen connotaciones negativas: Ejecutivos y empleados no quieren ser “entrenados” en ética o compliance. Quieren que los convenzan, que es otra cosa: Para convencerlos hay que hacerles sentir que se respetan los valores y creencias de las personas, convenciéndolas de su vigencia en la organización. Para lograr este convencimiento, y el “buy in”, Compliance necesita ayuda. Como la empresa no les encarga el marketing de sus productos y servicios a los ingenieros que los desarrollan y fabrican, no debería dejar a Compliance con sus (mayoritariamente) abogados solo en su venta interna del Programa de Compliance y su valor para la empresa.
Las áreas de Marketing y de Relaciones Públicas pueden aportar profesionalismo y conocimientos para hacer Compliance más atractivo. Le ayudan al Compliance Officer a cambiar la cultura, reforzando el Tone at the Top y sacándole el stigma negativo del Sr. o la Sra. “No”, al que uno prefiere evadir. No solo en el jardín de infantes, incentivos positivos funcionan mejor que los castigos.
