El rol de behavioral compliance
Los programas de ética y compliance se pueden resumir como intentos de respuesta a una sola pregunta: ¿cómo hago para que la gente de mi organización tome buenas decisiones en situaciones difíciles?
El éxito del programa es entonces una función del comportamiento humano de los ejecutivos y demás empleados de una organización y, por ende, la habilidad de poder predecir su comportamiento adquiere una importancia enorme.
Sofisticados y modernos programas de ética y compliance abarcan los intentos de crear y mantener una organización que se comporta según sus valores establecidos y la legislación vigente desde tres ángulos centrales: i) monitoreo y control, ii) entrenamiento y apoyo e iii) investigación y remediación. El problema consiste en la dificultad de predecir el comportamiento humano. El enfoque tradicional es el del “castigo y zanahoria”, suponiendo que nos comportamos racionalmente y resolvemos situaciones evaluando los riesgos de las alternativas que se nos presentan. Si el riesgo de ser descubierto y/o el impacto del castigo es más alto que el beneficio de la alternativa, se supone nadie la elige. Esto es cierto en muchos casos. Y en otros, no. Los “economistas del comportamiento” (o behavioral economists como se los conoce en inglés) han demostrado que no nos comportamos siempre en forma racional. La base para este análisis son investigaciones sobre nuestros procesos de toma de decisiones, claves a la hora de implementar un programa de compliance efectivo.
En particular, el foco debe estar puesto en la “buena gente” - que constituye la gran mayoría en las organizaciones - pero que de tanto en tanto puede verse llevada a tomar malas decisiones y con el tiempo convertirse en el problema más grave para una empresa.
Que buena gente tome malas decisiones no es nada nuevo. Tampoco lo es el hecho que muchas veces lo hacen sin darse cuenta de que su decisión es éticamente no aceptable: perdieron en el camino su “brújula ética”. La pregunta entonces que se plantea es por qué lo hacen y cómo prevenir esta pérdida de brújula. Entre muchos otros, un buen ejemplo al respecto es el del “descuento hiperbólico”: en vez de cumplir con sus planes a largo plazo, las personas sucumben a la tentación de la gratificación inmediata. Todos lo hemos vivido: en el momento 0 prometemos un sensato plan de acción futura; llega el momento 1 y lo incumplimos; y en el momento 2 nos arrepentimos - cuando ya es demasiado tarde. Las decisiones que nos proponemos tomar más tarde no son las que tomamos cuando el “más tarde” llega. Los psicólogos lo explican de esta manera: descontamos beneficios y costos en forma diferente, dependiendo de cuan cerca esté un determinado momento, poniendo un premio más alto al beneficio y/o costo inmediato que al beneficio/costo más lejano en el tiempo (el famoso “marshmellow test” describe este fenómeno muy bien; ver aquí).
El resultado es la procastinación, es decir, la postergación de una acción cuando tiene un alto costo inicial y un beneficio lejano como, por ejemplo, la visita al gimnasio planificada y siempre postergada. Un ejemplo más cercano sería el de un joven con alto potencial, con un plan de carrera acelerado, que deja las decisiones de alto costo personal o económico a su sucesor para poner foco en la próxima evaluación positiva.
Lo contrario a la procastinación sería una pre-operación, es decir, cuando una acción se realiza antes de tiempo porque trae un beneficio inmediato como, por ejemplo, se termina la investigación de un alto ejecutivo de manera sólo superficial pero con un resultado más “agradable”.
Conociendo estas falencias humanas, los programas de compliance pueden incluir elementos que adelantan costos y beneficios al momento en el cual la persona podría ceder a la tentación de la gratificación inmediata y/o reducir de antemano las opciones para un determinado evento futuro.
Un ejemplo para la anticipación de un costo sería la obligación de escribir una justificación para una invitación a un cliente explicando la necesidad y las razones por las cuales está en línea con las normas de la compañía. Puede ser que en este momento la persona ni piense en una futura instancia de detección y castigo. El “costo” de escribir la justificación es importante y adelanta la consideración del costo futuro de ser detectado y las consecuencias relacionadas para que lo piense bien antes de realizar la invitación.
Una reducción de opciones futuras se ilustra en el clásico ejemplo de Ulises que pide a sus marineros que lo aten al mástil y se pongan cera en los oídos para que no puedan escuchar sus órdenes de cambio de rumbo del barco cuando pasen por la isla de las sirenas, a las que quiere escuchar sin tener que sufrir las usuales consecuencias de destrucción. Sin necesidad de atarse a un mástil, se pueden reducir o eliminar opciones como, por ejemplo, transfiriendo la decisión a un tercero que no esté en la situación de tentación de una gratificación inmediata.
El enfoque del behavioral compliance tiene entonces consecuencias sobre el mapeo de riesgos: deben incluirse ciertos temas con posibles influencias en el proceso de toma de decisiones como, por ejemplo, planes de promociones y superaciones consecutivas de objetivos comerciales y situaciones de mucha discreción de decisión y ausencia de monitoreo de terceros.
Hay un gran número de herramientas que pueden ayudar a organizaciones a prever las “malas decisiones” de las “buenas personas”, poniendo obstáculos preventivos en el camino que operen de manera más directa que apelaciones a normas, reglas o a la ética en general.
Matthias Kleinhempel
Referencias sobre el tema:
Max Bazerman y Ann Tenbrunsel. 2011. Blind Spots: Why we fail to do what’s right and what to do about it. Princeton University Press.
Donald C. Langevoort. 2015. Behavioral ethics, behavioral compliance. Georgetown University Law Center.
Miriam H. Baer. 2014. Confronting the two faces of corporate fraud. Brooklyn Law School Legal Studies Research Paper.
