Todo programa de Ética & Compliance (E&C) efectivo debe prever y aplicar sanciones a comportamiento inadecuado de ejecutivos y empleados. La Guía actualizada para la evaluación de Programas de Compliance Corporativos del Departamento de Justicia de los EEUU de Abril 2019 (ver aquí) describe otra vez qué es lo que se espera de una efectiva implementación de estos programas: Incentivos para compliance y desincentivos para no-compliance.
Especialmente los desincentivos aplicados son una poderosa arma: Poder demostrar a todos que comportamiento inadecuado trae sanciones aumenta la aversión al riesgo. Visto así, las sanciones se convierten en una parte esencial de todo Programa de Compliance, o cómo lo suele poner Raúl Saccani, en su corazón.
- Desincentivos (sanciones). En el caso de una investigación se analizará si la empresa dispone de procedimientos disciplinarios claros, si los aplica y si asegura que sus sanciones son adecuadas para las violaciones. Además se analizará si y cómo la empresa ha comunicado a todos los empleados que conducta no-ética no será tolerado y sancionado sin diferenciación por la posición o el título del responsable.
La Guía menciona experiencias positivas de empresas que publicaron medidas disciplianrias y propone algunas preguntas de testeo, como quiénes participan en las decisiones sobre medidas disciplinarias, si se sigue siempre el mismo proceso, si las razones de medidas disciplinarias son comunicadas a los empleados y si fueron aplicadas en forma consistente y justa en toda la organización.
La equitividad de la aplicación de sanciones a través de toda la organización no solo es una buena señal de la calidad del Programa de Compliance para eventuales futuros investigadores. Es sobre todo un importante indicador del compromiso de la Alta Dirección con el Programa. Es una expresión del Tone at the Top, tan importante para la formación de una cultura ética. Los empleados miran con mucha atención el grado de justicia interna en la organización y la toman como un sensible termómetro del clima ético. Si a altos ejecutivos o destacados vendedores no se aplican las mismas sanciones que se aplican a los empleados y ejecutivos medios, se crea un clima de cinismo que daña fuertemente a los esfuerzos de compliance.
El código de conducta es el lugar adecuado para aclarar a todos que violaciones de los valores de la organización no se toleran y tendrán inexorablemente sanciones, independientemente de la posición del responsable. Esta declaración debe estar “obligatoriamente” en el código.
Sin embargo, la mención en el código no es suficiente. Sanciones no deben caer como sorpresa y que repetir el mensaje en las políticas etc. y cuantas más personas se enteran de sanciones impuestas (aunque sin el nombre del implicado) mejor será el efecto. La Guía del Departamento de Justicia de los EEUU menciona como ejemplo la discusión de casos que terminaron en sanciones en los entrenamientos como muy efectivas.
La difusión de sanciones tendrá en los casos que se originaron en una denuncia otro efecto positivo: Es una demostración de que la empresa investiga las denuncias hechas y que el denunciante no es expuesto a represalias.
Se discute mucho si es conveniente establecer una política de sanciones con un catálogo de comportamientos inadecuados y las sanciones correspondientes. Algunas empresas incluso la publican.
Una política de sanciones apunta a dar previsibilidad y transparencia al tema. Además, puede funcionar como una suerte de korsett para los decisores que fomentan la aplicación equitativa de sanciones.
Por el otro lado, todo intento de catalogar violaciones y la asignación de sanciones correspondientes se verá dificultado por la falta de previsibilidad de las mil y una diferentes formas de posibles comportamientos sancionables (además de las dificultades que produce con la legislación laboral). Los diferentes grados de gravedad de los hechos dificultan la estandarización de las sanciones adecuadas para cada comportamiento. Las empresas en general no están en condiciones de escribir una comprensiva catalogización de violaciones y sanciones. La tarea es demasiado compleja. El intento incluso puede tener efectos adversos como no poder sancionar un comportamiento por no estar previsto o dificultados de justificar determinadas sanciones.
A diferencia de un catálogo de violaciones y sanciones, sí es importante tener una política respecto a quiénes deciden con qué procesos y procedimientos, sobre sanciones. Así se ordena el proceso de decisión y se da a toda la organización una señal de imparcialidad y justicia en la aplicación de sanciones. De a poco se forma un cuerpo de jurisprudencia interna que puede constituir una buena guía para la toma de decisiones sobre sanciones.
- Incentivos: La Guía menciona experiencias positivas de algunas empresas con incentivos para determinado comportamiento. Sirven como ejemplos promociones y premios por la mejora del programa de Compliance o la demostración de liderazgo ético. Son ocasiones muy específicas, muy diferentes de incentivos para un comportamiento adecuado que hace años se encontraban en algunas empresas pero en la mayoría de las organizaciones fueron dejados de lado: No se quiere premiar el comportamiento esperado como base y además, presenta dificultades de medición y evaluación.
En resumen: Las sanciones son parte esencial de todo Programa de Compliance. Su existencia y aplicación consistente y equitativa a todos los colaboradores es parte del Tone at the Top y aumenta la credibilidad del Programa. Y en el caso de los casos será mirado con lupa por los investigadores.
