Los programas de Ética & Compliance (É&C) han madurado durante muchos años y, al menos en las empresas grandes, alcanzaron un alto grado de sofisticación. Son reflejos de las exigencias y recomendaciones de los reguladores, especialmente de las Federal Sentencing Guidelines (FSGO), las guías del Departamento de Justicia de los EEUU (acá), de la SEC (Resource Guide to FCPA); así como de legislaciones locales que siguen las recomendaciones de los reguladores estadounidenses como la Ley de Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas Argentina (acá) y de los lineamientos para programas de integridad (acá).
El programa de É&C que no cumple con estas exigencias no es considerado “efectivo” y por ende no califica como mitigante en el caso de un incidente. No sorprende que las empresas siguen las exigencias de los reguladores con mucha atención y adecuan sus programas rápidamente a sus cambios. El resultado son programas defensivos, diseñados para cumplir con el regulador. Por más que los FSGO desde 2004 exigen un enfoque en ética, los programas suelen ser rengos en este tema y ponen más énfasis en el cumplimiento de normas y regulaciones.
Este enfoque está llegando a sus límites. Hay poco espacio para su desarrollo y mejora. A la vez demuestra una cierta falta de eficacia. Empresas en sectores muy regulados como el financiero o el de salud o empresas internacionales de gran reputación del sector automotriz han tenido y repiten escándalos a pesar de disponer de sofisticados programas de É&C que cumplen con todas las exigencias de los reguladores.
Algunas de estas (y otras) empresas, siguiendo líneas de investigación académica en temas tan diversos como ética de comportamiento, psicología y tecnología, innovan sus esfuerzos incorporando aspectos de ciencias de comportamiento y la recolección y análisis de datos. Cambian el enfoque de sus programas: en vez de poner su atención en cómo el regulador/gobierno reaccionará frente a sus esfuerzos en Compliance, se fijan en cómo sus clientes, los ejecutivos y empleados son impactados. Con este giro, Compliance ya no se define como el cumplimiento de normas externas e internas, sino la respuesta a la pregunta “Cómo hago para que mi gente tome buenas decisiones en situaciones difíciles”. Con este cambio en el enfoque del programa, automáticamente aparecen otros temas en el radar: cómo el programa influencia el comportamiento humano, cómo puede inhibir racionalizaciones y evitar que buena genta tome malas decisiones. Es decir, los programas de É&C se diseñan más alrededor de las necesidades de los ejecutivos y empleados, y no exclusivamente pensando con mentalidad legal en la defensa frente al regulador.
Este más moderno, aunque para nada nuevo, enfoque de Behavioral Compliance (Ver aquí el paper del Prof. Todd Haugh Nudging Corporate Compliance, en American Business Law Journal, Vol. 54, Issue 4, pag. 683 – 741, 2017 con ejemplos y muchas fuentes adicionales) se basa en el reconocimiento de que el entorno condiciona en gran medida la toma de decisiones de los individuos, explica por qué en ciertas circunstancias buenas personas toman malas decisiones, y ofrece algunas herramientas para crear un entorno que fomenta una toma más racional de decisiones, en vez de una toma de decisiones automáticas o intuitivas que después se racionalizan.
Para transitar por el camino de Behavioral Compliance, las empresas suelen ir con cuidado y lentamente, avanzando a través de prueba y error, empezando con medidas pequeñas, midiendo los resultados y ampliando las medidas exitosas.
Medidas típicas son:
- Storytelling: Storytelling es un elemento de gran importancia para É&C. Historias de empleados que encontraron soluciones éticas a temas difíciles hacen a las políticas abstractas, más concretas y entendibles. En general, la demostración de comportamiento positivo en la organización hace los mensajes de Compliance más efectivos. Storytelling puede formar una parte esencial del Tone at the Top y cambiar las sesiones de entrenamiento. Las aleja de las aburridas explicaciones de regulaciones y políticas que se perciben como impuestas desde afuera y las convierte en discusiones de casos concretos con todas sus complejidades y problemas como sesgos y blind spots en el proceso de toma de decisiones.
- Mostrar a ejecutivos y empleados -justo antes de tomar una decisión en un área con riesgos altos de decisiones inadecuadas- algo de valor, como el código, un compromiso asumido, una frase religiosa o filosófica o incluso una foto con ojos que lo miran. Se ha demostrado que este “just in time” recordatorio de valores importantes para la persona o la sensación de ser observado tienen un efecto positivo sobre la toma de decisiones éticas. Es un “nudge” que ayuda a la persona a no tomar una decisión en forma intuitiva, automática sino después de evaluar sus diferentes aspectos, incluso el ético. Esto se puede lograr haciendo firmar una declaración antes de una decisión (en vez de su firma posterior por ejemplo de llenar un formulario de rendición de gastos, etc.) o una llamada telefónica del Compliance Officer o del superior antes de una negociación importante o la firma de un contrato.
- Incluso pueden ayudar los algoritmos a advertir a empleados antes de tomar ciertas decisiones que están en riesgo de tomar una decisión inadecuada. En un Banco en los EEUU usan el análisis del comportamiento de los Traders en redes sociales y emails para que algoritmos definan áreas de alto riesgo de comportamiento inadecuado y le envían a la persona una alerta a tiempo para reconsiderar. De la misma manera se puede optimizar el diseño de los entrenamientos en cuanto a sus contenidos, su frecuencia y los individuos a entrenar.
- Adecuar los sistemas de incentivos. No solo es importante desacoplar los incentivos de objetivos financieros a corto plazo sino tener en consideración la consistencia de los objetivos con los valores declamados en el Código de Conducta y por la Alta Dirección. Hay que evitar el cinismo que se genera si los empleados advierten una inconsistencia entre lo declamado y lo realmente actuado por “Los de Arriba”; y lograr un entorno de valores compartidos, con la convicción de que hacer lo correcto es lo que beneficia a la compañía y no una mera obligación para cumplir con algo impuesto desde el gobierno. En otras palabras: crear confianza, una herramienta esencial en la búsqueda de Ética & Compliance en el comportamiento de los miembros de cualquier organización (ver Prof. Lambsdorff: Preventing Corruption by Promoting Trust –Insights from Behavioral Science, aquí).
Estos son solo unos pocos ejemplos de medidas que se empiezan a utilizar para mejorar la efectividad de programas de É&C en las empresas. No son una receta, demuestran conceptos de behavioral ethics y en consecuencia de behavioral Compliance que conviene analizar con sus beneficios y también sus limitaciones (como p.ej. el riesgo de manipular decisiones en lugar de favorecer el pensamiento crítico y la reflexión previa (aquí).