¿Qué convierte a un acuerdo en una decisión legítima? ¿Alcanza con que las partes estén conformes o también importa cómo se llegó hasta allí, qué principios se preservaron y quiénes deberán convivir con sus consecuencias? Estas preguntas atravesaron la conferencia conjunta del Centro Consensus y el Centro de Gobernabilidad y Transparencia del IAE Business School. La entrega del Premio Consensus a Esteban Bullrich, las experiencias de empresas que están incorporando inteligencia artificial y los dilemas de quienes negocian en contextos complejos dieron forma a una jornada que puso en el centro una convicción compartida: construir consensos es indispensable, pero hacerlo con integridad es lo que permite sostenerlos.

Por Raúl Saccani

Una pregunta incómoda para tiempos de respuestas rápidas

Hay preguntas que parecen sencillas hasta que alguien intenta responderlas. ¿Alcanza con ponerse de acuerdo? A primera vista, cualquier negociador experimentado podría contestar afirmativamente. Después de todo, conseguir que personas con intereses diferentes lleguen a un entendimiento suele considerarse una demostración de éxito. Pero no todos los acuerdos son buenos acuerdos. Algunos resuelven problemas; otros simplemente los postergan. Algunos crean valor compartido; otros trasladan costos a quienes nunca estuvieron sentados a la mesa. Y algunos, aunque hayan sido alcanzados mediante procedimientos perfectamente legales, terminan erosionando la confianza de las personas que deberán convivir con sus consecuencias.

Esta tensión fue el punto de partida de «¿Alcanza con ponerse de acuerdo? Decidir con legitimidad y transparencia en tiempos de IA», la conferencia organizada conjuntamente por el Centro Consensus y el Centro de Gobernabilidad y Transparencia del IAE Business School, celebrada el 20 de octubre en Workplaceby IRSA, en Buenos Aires. La iniciativa reunió dos perspectivas académicas estrechamente relacionadas: la negociación, que procura construir acuerdos entre intereses divergentes, y el compliance, que busca asegurar que las decisiones respeten límites legales, éticos y organizacionales. Ambas disciplinas se encuentran inevitablemente en el territorio de las decisiones difíciles, allí donde las respuestas no suelen ser evidentes y donde hacer lo conveniente no siempre equivale a hacer lo correcto.

El encuentro abordó estas cuestiones desde tres perspectivas complementarias: el liderazgo y el servicio público, la gobernanza de la inteligencia artificial y la construcción de acuerdos legítimos en contextos empresariales complejos. Lo que siguió fue una sucesión de experiencias personales, reflexiones y dilemas concretos, desde la política y la educación hasta los algoritmos, los conflictos comunitarios y las decisiones comerciales. Hubo también espacio para el humor, especialmente cuando los participantes descubrieron que algunas de las lecciones más útiles sobre negociación podían encontrarse en la convivencia con hijos adolescentes. Sin embargo, fue la intervención inicial de Esteban Bullrich la que terminó proporcionando una referencia ética a buena parte de las conversaciones posteriores.

Esteban Bullrich: la legitimidad comienza por reconocer al otro

La jornada comenzó con la entrega del Premio Consensus a Esteban Bullrich, exministro de Educación de la Nación y exsenador nacional, en reconocimiento a su contribución al diálogo y la construcción de consensos. Roberto Luchi, director del Centro Consensus, destacó que la decisión había sido unánime. Acompañado por su esposa, María Eugenia, Bullrich participó luego de un diálogo conducido por Juan Gurime, antiguo alumno del IAE e integrante del Board de Consensus. Debido a las dificultades de comunicación derivadas de la esclerosis lateral amiotrófica (ELA), las preguntas habían sido preparadas previamente y las respuestas elaboradas con el apoyo de su equipo y de tecnología de asistencia. El formato permitió desarrollar una conversación particularmente profunda sobre el diálogo político, la integridad y el sentido del liderazgo.

Bullrich comenzó cuestionando una característica de la cultura política argentina: la tendencia a premiar la confrontación y considerar cualquier reconocimiento de mérito en un adversario como una señal de debilidad. Durante su trayectoria, explicó, había conocido dirigentes de todos los sectores y aprendido que detrás de cada posición política existe una historia y una manera de interpretar la realidad que merece ser comprendida. Cambiar de opinión frente a un argumento mejor no constituye una derrota, sino una demostración de madurez. Su reflexión incluyó una autocrítica sobre la experiencia de gobierno iniciada en 2015 y, especialmente, sobre la oportunidad desaprovechada después de las elecciones de 2017 para construir acuerdos más amplios. La confusión, sostuvo, había consistido en interpretar una mayoría electoral circunstancial como si fuera suficiente para impulsar transformaciones duraderas. La conclusión fue una de las ideas más contundentes de la tarde: ganar una elección permite gobernar, pero construir acuerdos permite transformar un país. Desde esa perspectiva, propuso desarrollar espacios institucionales de diálogo sobre educación, desarrollo productivo y reducción de la pobreza, con objetivos verificables, responsabilidades claras y mecanismos públicos de seguimiento.

La segunda parte de su intervención introdujo una distinción especialmente relevante para la ética pública y empresarial: negociar no significa renunciar a las convicciones. Durante su gestión como ministro de Educación, recordó, había mantenido numerosas negociaciones con dirigentes sindicales, gobernadores y representantes de distintos sectores. Aquellas experiencias le enseñaron que era posible modificar propuestas, cambiar plazos o aceptar instrumentos diferentes sin abandonar el objetivo fundamental de mejorar la educación. El problema aparece cuando la negociación pierde de vista su propósito y comienza a perseguirse exclusivamente para conservar el poder. Bullrich definió la integridad como la capacidad de mantener una relación honesta entre las convicciones y las decisiones, aclarando que no debe confundirse con inflexibilidad. Reconoció también errores propios, derivados del exceso de confianza, de no haber escuchado suficientemente o de haber supuesto que las buenas intenciones garantizaban buenos resultados. La legitimidad electoral, explicó, constituye solamente el punto de partida: el ejercicio del poder exige renovarla mediante resultados, transparencia y respeto por las instituciones. La coherencia no consiste en defender eternamente una decisión equivocada, sino en preservar los principios que permiten reconocerla y corregirla.

El tramo final adquirió una dimensión más personal. A propósito de su libro Liderazgo Espiritual, Bullrich distinguió entre ocupar una función pública y tener auténtica vocación de servicio. Recordó a docentes que, trabajando en condiciones extraordinariamente difíciles, ejercían sobre sus alumnos un liderazgo más transformador que el de muchos funcionarios de mayor jerarquía. La autoridad, sostuvo, encuentra sentido cuando se pone al servicio de los demás. Después explicó cómo su enfermedad había cambiado su comprensión de esa idea. Durante años había entendido servir como hacer cosas por otros; hoy, dependiendo de otras personas para prácticamente todas sus actividades cotidianas, había descubierto que también existe una enseñanza profunda en aprender a dejarse servir. Habló de su familia, de quienes lo cuidan, de la dureza de la enfermedad y de la importancia de no romantizar el sufrimiento. También advirtió sobre dos tentaciones que consideraba paralizantes: la desesperanza, que nos convence de que nada puede cambiar, y la nostalgia, que nos hace creer que todo tiempo pasado fue mejor. Frente a ambas, eligió defender la esperanza como una decisión consciente. Su intervención recordó que el liderazgo no comienza por la capacidad de imponer decisiones, sino por la disposición a reconocer la dignidad del otro, aceptar nuestras limitaciones y poner las propias capacidades al servicio de algo más importante que uno mismo.

Inteligencia artificial: acelerar sin perder el control

Después de aquella intervención, el primer panel enfrentaba una dificultad poco habitual en los encuentros empresariales: cómo volver a hablar de tecnología, productividad y modelos operativos después de una reflexión profundamente humana sobre el sentido del liderazgo. Diego Prado, integrante del Advisory Board de Consensus y moderador de «IA en acción: cómo acelerar la adopción sin perder el control», reconoció esa dificultad al comenzar. Lo acompañaban Laura Barnator, exgerente general de Unilever; Gaetano Salierno, director de Industrias y Empresas en Accenture; y Cristian Deferrari, director de Plataformas e IA Generativa en Naranja X. La pregunta inicial fue deliberadamente provocadora: ¿acelerar la adopción de inteligencia artificial exige necesariamente resignar control? Los tres coincidieron en cuestionar esa oposición, aunque llegaron a esa conclusión desde experiencias diferentes.

Gaetano Salierno sostuvo que la gobernanza no debería interpretarse como un freno a la innovación, sino como la condición necesaria para convertir su potencial en resultados efectivos. La inteligencia artificial posee una dinámica propia de aceleración, tanto por la evolución tecnológica como por su capacidad de transformar actividades económicas y personales. El desafío consiste en gobernar esa energía sin neutralizarla. Propuso una formulación particularmente útil: gobernar el perímetro para liberar el interior. Esto supone establecer límites claros sobre los riesgos que una organización está dispuesta a asumir y permitir después que sus equipos experimenten dentro de ese espacio. Identificó tres preguntas fundamentales: qué impacto puede tener una aplicación sobre las personas, si sus decisiones pueden revertirse y si su funcionamiento puede interrumpirse oportunamente. La autonomía de un agente, explicó, no debería significar ausencia de responsabilidad humana. Por eso defendió el concepto de human in the lead: cada implementación necesita una persona identificable que asuma su responsabilidad y tenga autoridad para detenerla, sin depender exclusivamente de comités o controles posteriores. También relató el caso de una gran compañía argentina que había comenzado con una adopción muy descentralizada de herramientas y que, después de un período de experimentación, necesitó reorganizar su modelo para recuperar visibilidad sobre costos, productividad y valor generado. La experiencia mostraba que experimentar es necesario, pero también que la experimentación debe evolucionar hacia una gobernanza capaz de sostenerla.

Cristian Deferrari aportó la perspectiva de una industria en la que cualquier error tecnológico puede convertirse inmediatamente en un problema de confianza. En servicios financieros, explicó, los clientes tienen una sensibilidad particular frente a las anomalías: si una persona abre una aplicación y no encuentra su saldo, difícilmente piense primero en una falla de interfaz; su reacción probablemente sea el temor de haber perdido su dinero. Naranja X utiliza agentes conversacionales y desarrolla numerosas aplicaciones internas de inteligencia artificial, pero procura ampliar progresivamente su autonomía, comenzando por procesos menos sensibles. Para ilustrarlo recurrió a la analogía del cinturón de seguridad: contar con protecciones adecuadas permite avanzar con mayor confianza. Describió plataformas comunes que facilitan a distintas áreas —incluidas Legal, Compliance y Producto— desarrollar soluciones sobre componentes de seguridad previamente establecidos. Sin embargo, reconoció que esos mecanismos no eliminan todos los errores y compartió un incidente en el que respuestas de un sistema conversacional fueron dirigidas incorrectamente, atravesando controles que parecían suficientes. El episodio llevó a fortalecer la evaluación y seguridad en tiempo real. También abordó el problema del uso de herramientas no autorizadas, agravado por la facilidad de acceso a plataformas de IA. Su respuesta no fue simplemente prohibirlas, sino ofrecer alternativas homologadas y competitivas, acompañadas de controles de ciberseguridad. Su recomendación final fue comenzar siempre por el problema que se pretende resolver, evitando utilizar soluciones excesivamente sofisticadas cuando existen alternativas más sencillas. La tecnología puede hacer en una hora lo que antes requería semanas, pero eso aumenta la importancia de formular buenas preguntas y ejercer criterio profesional.

Laura Barnator introdujo una preocupación diferente: el entusiasmo corporativo por la inteligencia artificial puede convertirse en una moda que desplace las preguntas verdaderamente importantes. En muchas organizaciones existe presión por incorporar IA incluso antes de comprender qué valor puede generar. Propuso entonces comenzar preguntándose qué puede hacer hoy una empresa que antes no podía hacer. Para ilustrarlo presentó tres experiencias vinculadas con Unilever. La primera fue la utilización de perfiles sintéticos de consumidores para explorar necesidades, generar hipótesis y perfeccionar propuestas antes de realizar pruebas con personas reales, reduciendo costos y ampliando las posibilidades de innovación. La segunda se relacionó con la producción de contenidos publicitarios, donde la IA permite desarrollar numerosas piezas adaptadas a diferentes audiencias. Mencionó una campaña de Rexona vinculada con FIFA, pero advirtió sobre el riesgo de perder autenticidad: los consumidores pueden percibir determinados contenidos como artificiales, afectando la confianza construida por una marca. Como contrapunto recordó la decisión de Dove de preservar representaciones de belleza basadas en personas reales. La tercera experiencia se concentró en modelos de asistencia a vendedores del canal tradicional, capaces de analizar fotografías de puntos de venta y ofrecer recomendaciones comerciales. El proyecto había requerido más de diez meses de trabajo, demostrando que los modelos no poseen automáticamente el conocimiento específico del negocio: ese conocimiento debe construirse. Barnator concluyó destacando la necesidad de acompañar culturalmente la transformación y planteó una pregunta que permanece abierta: si la inteligencia artificial comienza a ejecutar las tareas operativas con las que históricamente aprendían los profesionales jóvenes, ¿cómo se formarán los expertos y dirigentes del futuro?

El intercambio dejó una conclusión compartida: gobernar la inteligencia artificial no consiste exclusivamente en controlar algoritmos. Implica tomar decisiones sobre estrategia, inversiones, privacidad, reputación, desarrollo profesional y responsabilidad. También mostró que el consenso entre las áreas que diseñan un sistema no garantiza necesariamente su legitimidad. Los clientes afectados por respuestas equivocadas, los colaboradores cuyas funciones se transforman y las personas sobre quienes recaen decisiones automatizadas forman parte de un universo de intereses que debe ser considerado, aunque no siempre esté representado en las conversaciones internas. Desde esa perspectiva, la gobernanza de IA constituye también un ejercicio de negociación y de responsabilidad frente a terceros. Acelerar sin diseñar controles puede resultar costoso, pero controlar sin comprender el negocio puede terminar siendo igualmente perjudicial.

Negociar sin perder legitimidad: cuando el acuerdo no es suficiente

El segundo panel, «¿Cómo negociar sin perder legitimidad?», reunió a Alberto Carlocchia, asesor estratégico especializado en minería y asuntos públicos, y Claudia Maskin, Compliance Officer LATAM de bioMérieux, bajo la moderación de Roberto Luchi y Raúl Saccani. El propósito era explorar la relación entre negociación empresarial e integridad en contextos donde confluyen intereses diversos, asimetrías de poder y presiones por alcanzar resultados. En un país que procura atraer inversiones y desarrollar proyectos complejos, cerrar acuerdos comerciales resulta fundamental. Pero la firma de un contrato o la obtención de una autorización no garantizan necesariamente que una decisión sea legítima o sostenible. La conversación permitió examinar cómo construir confianza, administrar conflictos y preservar principios sin convertir el compliance en un obstáculo para los negocios.

Alberto Carlocchia comenzó cuestionando una expresión ampliamente utilizada en la industria minera: licencia social para operar. A su juicio, el concepto puede transmitir una interpretación excesivamente transaccional de la relación entre empresas y comunidades, como si la aceptación social fuera un permiso que se obtiene y conserva indefinidamente. Propuso sustituir esa lógica por la de confianza social, una relación que requiere tiempo, compromiso, escucha y cocreación. Destacó también que las desconfianzas suelen ser recíprocas: las comunidades pueden desconfiar de las compañías, pero las empresas también desconfían de las comunidades y sus representantes. La legitimidad exige reconocer ambas percepciones y desarrollar mecanismos para transformarlas. Para ilustrarlo recordó su participación en un proyecto minero particularmente conflictivo, cuya historia había contribuido a desencadenar restricciones a la actividad en una provincia argentina. Los directivos pretendían obtener un compromiso de la comunidad, pero Carlocchia recomendó invertir la secuencia: antes de pedir aceptación, la empresa debía demostrar cómo pretendía trabajar, qué compromisos estaba dispuesta a asumir y qué espacio otorgaría a la participación comunitaria. El proceso, explicó, exigía llegar temprano, planificar, escuchar y perseverar, evitando la soberbia de quienes creen que pueden presentarse en una comunidad para indicarle lo que debe hacer.

Claudia Maskin abordó la transformación de la función de Compliance, históricamente asociada con la intervención tardía en las negociaciones y con la identificación de obstáculos cuando los acuerdos ya estaban prácticamente cerrados. Comenzó con una observación cargada de humor: en tiempos de inteligencia artificial, cada vez menos personas consultan directamente a los expertos; incluso sus hijos adolescentes prefieren preguntar a una herramienta antes que a sus padres. Detrás de la anécdota existía una inquietud genuina: ¿cómo conseguir que las personas sigan buscando orientación profesional cuando disponen de respuestas inmediatas? Su propuesta fue construir entornos donde resulte posible preguntar, reconocer errores y discutir decisiones sin temor a una reacción desproporcionada. El Compliance Officer debe ofrecer una perspectiva que complemente la mirada comercial, incorporando preguntas sobre riesgos reputacionales, consecuencias para terceros y percepciones de empleados, competidores y otros grupos de interés. Pero esa función no debe confundirse con una oposición sistemática al negocio: las empresas necesitan generar ingresos, y Compliance debe contribuir a que las operaciones se concreten con riesgos razonablemente administrados. Recordó su experiencia profesional durante el escándalo de corrupción de Siemens para destacar la importancia de la prevención: cuando una crisis estalla, ya no queda tiempo para mantener las conversaciones que deberían haberse producido antes. Discutir riesgos durante una negociación comercial, observó, puede parecerse a hablar de divorcio mientras se organiza el casamiento. Puede resultar incómodo, pero probablemente sea mucho más útil que hacerlo cuando la relación ya se ha deteriorado.

La discusión avanzó entonces hacia una competencia central de la negociación: la capacidad de sostener conversaciones difíciles. Maskin defendió la importancia de prepararlas, comprender los incentivos del interlocutor y distinguir sus intereses negociables de aquellos que considera irrenunciables. No es lo mismo hablar con un funcionario que enfrenta elecciones próximas que con un ejecutivo decidido a cerrar la operación más importante del año. La autenticidad, explicó, no exige improvisación; exige construir las condiciones para que una conversación compleja produzca una mejor decisión. El propósito no debería ser ganar una discusión, sino obtener información, comprender posiciones y encontrar alternativas. Carlocchia complementó esta perspectiva con sus cinco P: prepararse, planificar, tener paciencia, perseverar y actuar con pasión. Destacó que detrás de cada demanda existe una necesidad, y detrás de cada posición, intereses que deben investigarse. También recordó que los representantes comunitarios necesitan regresar ante quienes los eligieron y explicar los resultados obtenidos. Ignorar esa dimensión puede producir acuerdos formalmente aceptados, pero imposibles de sostener. Su advertencia fue particularmente clara: un acuerdo sin legitimidad genera una deuda que puede terminar pagándose mediante conflictos, retrasos o proyectos que nunca llegan a concretarse.

Para ilustrar la posibilidad de encontrar alternativas que superen las posiciones iniciales, Maskin contó una anécdota familiar. Después de un viaje había llevado dos pijamas para sus hijos mellizos, uno con dibujos de autos y otro con dinosaurios. Ambos querían el de dinosaurios y la discusión parecía no tener solución. Hasta que uno propuso intercambiar las partes superiores e inferiores. Durante el invierno terminaron utilizando combinaciones estéticamente discutibles, pero ambos se consideraron ganadores. La historia permitió recordar una enseñanza fundamental de la negociación: cuando las partes se concentran exclusivamente en sus posiciones, pueden pasar horas discutiendo alternativas que ninguna aceptará. Explorar los intereses reales abre posibilidades diferentes. Maskin destacó que el rol del negociador y del Compliance Officer no consiste necesariamente en aportar respuestas inmediatas, sino en formular las preguntas adecuadas para descubrir soluciones que todavía no se han considerado.

De una declaración de guerra a un acuerdo unánime

Uno de los momentos más reveladores del panel llegó cuando Carlocchia retomó el caso del proyecto minero conflictivo. Explicó que la primera negociación difícil había ocurrido dentro de la propia empresa, donde consiguió que sus directivos comprendieran que antes de exigir compromisos debían ofrecerlos. El resultado fue una declaración firmada por el CEO sobre cómo pretendían trabajar con la comunidad. El proyecto involucraba distintos actores locales, incluida una comunidad mapuche con sus propias autoridades. En una de las primeras reuniones, cuando Carlocchia comenzaba a agradecer la presencia de los participantes, una representante comunitaria lo interrumpió con una advertencia inequívoca: estaban en guerra. Su respuesta fue inesperada: la guerra, como el tango, necesita dos personas dispuestas a participar, y él no estaba allí para hacer la guerra. El comentario provocó una risa compartida que modificó el clima de la reunión. No resolvió el conflicto, pero permitió abrir un espacio de conversación donde hasta entonces predominaba la confrontación. Después de varios años de trabajo, diálogo y participación, aquella misma comunidad terminó votando unánimemente a favor del desarrollo del proyecto. La enseñanza no era que los conflictos se resuelven con una frase ingeniosa, sino que la confianza puede construirse incluso en escenarios profundamente adversos cuando existen compromisos auténticos y sostenidos. El humor había abierto una puerta; la legitimidad se construyó durante los años siguientes.

Maskin compartió luego una experiencia que introdujo uno de los dilemas éticos más complejos de la conferencia. En Colombia, una situación de bloqueos impedía trasladar por tierra productos de salud destinados a pacientes. La alternativa disponible era utilizar transporte aéreo, pero el operador también trasladaría mercancías de terceros cuyo contenido no podía verificarse completamente dentro del tiempo disponible. La organización debía equilibrar obligaciones legítimas, pero potencialmente contrapuestas: realizar verificaciones para evitar exposición a operaciones ilícitas y garantizar la llegada de insumos necesarios para la atención de pacientes. No existía una solución completamente libre de riesgos. Maskin explicó que la decisión requería efectuar las comprobaciones razonablemente posibles, comprender las circunstancias y acordar internamente qué valores debían prevalecer. Su reflexión no consistió en justificar la eliminación de controles por razones humanitarias, sino en mostrar que las organizaciones deben evaluar tanto los riesgos de actuar como los de no actuar. En mercados complejos, la incertidumbre no puede eliminarse completamente; debe administrarse mediante decisiones conscientes, documentadas y asumidas por quienes son responsables de sus consecuencias.

El caso condujo a una última reflexión sobre cómo se adoptan las decisiones éticamente difíciles. Maskin advirtió que las peores decisiones suelen aparecer cuando una persona decide en soledad y, especialmente, cuando mantiene un compromiso emocional intenso con el resultado. Un responsable comercial que considera una operación como el negocio más importante del año puede tener dificultades para valorar objetivamente sus riesgos, no necesariamente por falta de integridad, sino porque su proximidad emocional condiciona su percepción. La participación de personas con perspectivas diferentes permite ampliar el análisis, cuestionar supuestos y alcanzar decisiones mejor fundamentadas. Desde esta perspectiva, Compliance no reemplaza el juicio de quienes dirigen el negocio, sino que aporta una distancia crítica indispensable. El consenso mejora la calidad de una decisión solamente cuando quienes participan pueden expresar desacuerdos, aportar información relevante y desafiar las posiciones dominantes.

La legitimidad no termina con el acuerdo

Al finalizar la conferencia, las conversaciones habían recorrido territorios muy diferentes: la política, la educación, la inteligencia artificial, las plataformas financieras, las marcas de consumo masivo y las negociaciones con comunidades. Sin embargo, todas regresaban a unas pocas preguntas fundamentales. ¿Quiénes participan realmente en una decisión? ¿Qué intereses quedan fuera de la conversación? ¿Qué límites estamos dispuestos a respetar? ¿Cómo reconocemos nuestros errores? ¿Quién responde cuando las consecuencias no son las esperadas?

Las experiencias compartidas permitieron reconocer una idea común: la legitimidad no se agota en el procedimiento. Una elección, un contrato, una autorización administrativa o una decisión aprobada por un comité pueden proporcionar fundamentos formales para actuar, pero no garantizan que esa actuación resulte justa, transparente o sostenible. La confianza tampoco puede imponerse mediante normas ni obtenerse simplemente exigiendo compromisos. Se construye cuando las personas y las organizaciones muestran consistencia entre lo que dicen y lo que hacen. En ese proceso, Compliance encuentra una función que trasciende el control tradicional: contribuir a que las decisiones sean mejores antes de que se conviertan en hechos consumados. La inteligencia artificial, por su parte, puede automatizar operaciones y acelerar procesos, pero no elimina la responsabilidad humana de establecer límites, supervisar resultados y responder por las consecuencias.

Es tentador pensar en la negociación como una secuencia que termina con dos personas estrechándose la mano, un contrato firmado o una comunidad votando favorablemente. Pero los acuerdos más importantes comienzan a demostrar su verdadero valor después de ese momento, cuando aparecen problemas, cambian las circunstancias o alguien descubre información que no había sido considerada. Es entonces cuando las organizaciones comprueban si realmente habían construido confianza o si solamente habían conseguido una aceptación circunstancial.

Hacia el final de su intervención, Esteban Bullrich había recordado que el liderazgo exige reconocer algo más importante que uno mismo. A lo largo de la tarde, esa misma idea volvió a aparecer con distintos nombres: servicio público, gobernanza, principios no negociables, confianza social, autenticidad, responsabilidad y creación de valor compartido.

Quizás allí se encuentre la respuesta más cercana a la pregunta que dio origen al encuentro. Ponerse de acuerdo es importante, pero no alcanza. Porque cuando finalmente conseguimos que todos acepten una decisión, todavía queda por resolver lo esencial: si aquello que hemos acordado es algo de lo que podremos sentirnos responsables mañana.

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