Se cumple un año de la partida del gran Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, quien tenía una peculiar pasión: descubrirse equivocado. Mientras la mayoría defendemos nuestras opiniones como si fueran parte esencial de nuestra identidad, él encontraba en esa incomodidad intelectual la alegría profunda de haber aprendido algo nuevo. En tiempos dominados por la polarización, su capacidad para cambiar de opinión es una inspiración para individuos y organizaciones que buscan crecer y mejorar sus decisiones.Admitir que podemos estar equivocados, sin embargo, no es sencillo. Tanto las personas como las organizaciones tienden a aferrarse a sus posturas para evitar la incomodidad de reconocer una falla. Pero, como muestran las investigaciones en economía conductual y sociología, es justamente en la capacidad de revisar nuestras certezas donde radica el verdadero poder transformador. Kahneman nos deja una valiosa lección: decidir bien no es tener siempre razón, sino estar dispuesto a reconsiderar lo que creíamos cierto.

Recordando al Maestro: Kahneman nos enseña a decidir mejor

Por Raúl Saccani

Cuenta una antigua historia que un hombre atravesó kilómetros para preguntar al gurú más sabio: «Maestro, ¿cuál es el secreto de una vida feliz?» El sabio respondió con sencillez: «Buen juicio». «¿Y cómo logro el buen juicio?», insistió el viajero. «Mal juicio», concluyó el gurú.

El maestro y los errores

"Eso fue maravilloso. Me equivoqué". Esta inusual combinación de frases resume magistralmente a Daniel Kahneman, el Nobel de Economía fallecido a los 90 años, cuyo trabajo revolucionó nuestra comprensión de la mente humana. Mientras la mayoría defendemos tercamente nuestras ideas, Kahneman disfrutaba descubrirse en el error, pues solo así estaba seguro de haber aprendido algo nuevo.

Imagen: Daniel Kahneman (fuente: Decision Lab)

Con su inseparable colaborador Amos Tversky, desafió la idea de que los seres humanos somos racionales y precisos. Demostraron cómo nuestros juicios se desvían sistemáticamente debido a sesgos y atajos mentales. Este enfoque, inicialmente despreciado como anecdótico, terminó creando un nuevo paradigma: la economía conductual.

La curiosidad incansable de Kahneman quedó plasmada en su bestseller Pensar rápido, pensar despacio, que introdujo al público en un fascinante viaje por las trampas del pensamiento. Para Kahneman, el libro no solo revelaba las debilidades ajenas, sino también las propias, y con humildad confesaba: "Encuentro emoción en detectar fallos en mi pensamiento".

Quienes trabajaron con él recuerdan su incansable perfeccionismo. Olivier Sibony, coautor junto a Kahneman del libro Ruido, relata cómo Danny (como lo llamaban amigos y colegas) era capaz de reescribir una frase diez veces para alcanzar precisión absoluta. "Las fechas límite no tienen ningún efecto en mí", decía Kahneman con humor y resignación ante su meticulosidad sin concesiones.

Su generosidad intelectual también era notable. Adam Grant cuenta cómo Kahneman disfrutaba cuando alguien desafiaba sus ideas más profundas: "No es que me guste equivocarme, pero disfruto haberme equivocado, porque eso significa que ahora estoy menos equivocado". Y en una época donde la polarización y la rigidez dominan el debate público, la capacidad de Kahneman para cambiar de opinión es casi revolucionaria.

Disonancia cognitiva

Kahneman enseña una profunda verdad: aprendemos de nuestros errores más que de nuestros aciertos. Sin embargo, admitirlos se nos hace cuesta arriba, y preferimos mil excusas antes que reconocer que hemos fallado. La teoría psicológica sobre la disonancia cognitiva explica esta resistencia. Para evitar la incomodidad mental que nos produce equivocarnos, solemos justificar nuestros actos, incluso los más dañinos.

Esta autojustificación puede ser peligrosa. Nos lleva a persistir en decisiones equivocadas, defender ideas obsoletas y a menudo, empeorar relaciones con los demás. Pero existe otro lado de esta moneda: la incapacidad para autojustificarnos puede sumirnos en culpa, ansiedad o desesperación. Pensemos en los soldados que vuelven de la guerra con heridas invisibles en su conciencia por haber quitado vidas, aun cuando fuera inevitable. El psiquiatra Jonathan Shay habla de una «herida en el alma» que surge cuando una persona rompe su propio código ético.

Entre la autojustificación y la culpa existe un camino intermedio, difícil pero necesario. Admitir errores no nos hace débiles, al contrario, demuestra fortaleza y madurez. Recordemos al presidente Kennedy tras el fracaso de Bahía de Cochinos. En lugar de justificarse, reconoció abiertamente su responsabilidad, y su honestidad le valió un respeto aún mayor. El reconocimiento genuino genera confianza y restablece vínculos dañados.También las instituciones deberían fomentar esta cultura de la sinceridad. Ante todo, sus stakeholders valoran la sinceridad y la promesa creíble de mejorar.

El proceso de admitir errores y enfrentar la disonancia que provocan no es sencillo. Requiere algo más que disculparse superficialmente o resignarse diciendo «¿qué otra cosa podía hacer?». Exige detenernos en el incómodo momento en que asumimos la responsabilidad, experimentar el malestar y aprender de él. Es ahí, en ese difícil segundo acto, donde ocurre la verdadera transformación personal.

Entre Incertidumbre y Decisiones: el Riesgo en las Organizaciones

Las organizaciones viven en constante equilibrio entre la certeza y la incertidumbre. La forma en que gestionan los riesgos define no solo su presente, sino su futuro. Niklas Luhmann, destacado sociólogo alemán, describió cómo estas entidades enfrentan el riesgo y las paradojas que emergen en su administración cotidiana.

Cada organización es un sistema complejo que busca constantemente reducir incertidumbres a través de decisiones. Estas decisiones no solo representan acciones puntuales, sino que son el núcleo mismo del funcionamiento organizacional. De allí que gestionar riesgos sea esencial para garantizar estabilidad y continuidad.

Sin embargo, por más detallados que sean los análisis previos, las organizaciones suelen encontrarse con resultados inesperados, fenómeno conocido como "sorpresa postdecisión" o "arrepentimiento postdecisional". Cuando esto ocurre, admitir errores no es sencillo. Más bien, surge resistencia que puede frenar la innovación, dificultando aún más encontrar soluciones efectivas frente a problemas nuevos.

Este contexto genera una tensión inevitable: por un lado, existe la necesidad de mantener criterios estables al decidir; por otro, la realidad exige adaptarse continuamente según los resultados obtenidos, especialmente en situaciones de riesgo. Accidentes o desastres pueden intensificar esta tensión, generando dinámicas perjudiciales como la búsqueda de culpables o sacrificios rituales, lo que complica aún más una gestión efectiva del riesgo.

En ocasiones, las organizaciones aprenden demasiado poco de sus experiencias individuales y pierden oportunidades valiosas para prevenir riesgos futuros. Sin embargo, la excesiva aversión al riesgo tampoco es inocua, ya que puede provocar daños indirectos en el entorno o las comunidades vinculadas a sus actividades.

¿Deben permanecer iguales los criterios con los que se evalúan las decisiones, o deben diferenciarse según las responsabilidades del liderazgo y la burocracia? Según Luhmann, esta distinción es clave. El liderazgo tiene un rol fundamental en la evaluación y manejo del riesgo. Por ello, sugiere reconsiderar los modelos jerárquicos tradicionales, diferenciando claramente entre las funciones de liderazgo y las de ejecución, permitiendo una percepción del riesgo más saludable y realista en toda la organización.

Para entender cómo el liderazgo enfrenta y maneja riesgos es esencial desarrollar investigaciones empíricas. La interacción entre líderes y subordinados, sus estrategias y percepciones, define en gran medida cómo las organizaciones asumen los riesgos y, por tanto, cómo construyen su futuro.

Imagen: Dall-e

En el artículo "10 errores en la toma de decisiones que nos frenan en el trabajo" de Melina Moleskis, se identifican y analizan diez errores comunes que afectan nuestra capacidad para tomar decisiones efectivas en el entorno laboral:

1. Ignorar problemas similares anteriores: Al enfrentar un nuevo desafío, es esencial considerar experiencias pasadas que involucraron situaciones similares. No aprender de errores o éxitos previos puede llevar a repetir fallos y desaprovechar oportunidades de mejora.
2. Depender únicamente de la experiencia pasada: Aunque la experiencia es valiosa, confiar exclusivamente en ella puede ser limitante. Cada situación tiene matices únicos, y aplicar soluciones antiguas sin adaptarlas al contexto actual puede resultar ineficaz.
3. No definir claramente el problema: Una comprensión superficial o incorrecta del problema puede conducir a soluciones inapropiadas. Es fundamental analizar y delinear con precisión el problema antes de buscar soluciones.
4. Evitar problemas complejos: La tendencia a esquivar problemas difíciles o ambiguos puede impedir el crecimiento y la innovación. Enfrentar directamente estos desafíos, aunque sea incómodo, es crucial para el desarrollo profesional y organizacional.
5. Buscar soluciones rápidas y fáciles: Optar por respuestas inmediatas puede ser tentador, pero a menudo estas soluciones no abordan las causas subyacentes del problema, lo que puede generar recurrencia o consecuencias no deseadas.
6. No considerar múltiples perspectivas: Tomar decisiones sin consultar a otros o sin tener en cuenta diferentes puntos de vista puede llevar a sesgos y errores. Incluir diversas opiniones en el proceso de toma de decisiones enriquece la comprensión y mejora la calidad de las soluciones.
7. Subestimar la importancia de la comunicación: Una comunicación ineficaz puede provocar malentendidos y una implementación deficiente de las decisiones. Es esencial articular claramente las decisiones y las razones detrás de ellas a todas las partes involucradas.
8. No evaluar las consecuencias a largo plazo: Centrarse únicamente en los resultados inmediatos sin considerar el impacto futuro puede ser perjudicial. Es importante analizar cómo las decisiones afectarán a la organización y a los empleados en el tiempo.
9. Resistirse al cambio: La aversión a modificar enfoques o estrategias puede estancar el progreso. Estar abierto a nuevas ideas y dispuesto a adaptar las decisiones según las circunstancias es vital para el éxito continuo.
10. No aprender de los errores: Ver los fracasos solo como derrotas, en lugar de oportunidades de aprendizaje, limita el crecimiento personal y profesional. Reflexionar sobre los errores y extraer lecciones de ellos fortalece la toma de decisiones futuras.

La valentía de equivocarse: Kahneman y el poder transformador del error

La pérdida de Kahneman deja un vacío profundo en las ciencias del comportamiento, pero también una riqueza inmensa en las lecciones que transmitió. Sus estudiantes recuerdan cómo, entre cafés y largas conversaciones, él les enseñaba a pensar mejor y a dudar siempre.

En el fondo, reconocer los errores—esa virtud que Kahneman cultivó incansablemente—no es solo una lección aplicable a nivel individual, sino una necesidad urgente en la vida organizacional. Como individuos y organizaciones, navegamos constantemente entre el orgullo de acertar y el temor de fallar; pero es precisamente en ese delicado equilibrio donde se define nuestro progreso.

Quizá su mayor legado sea esa paradoja vital: un hombre dedicado a comprender nuestros errores para que pudiéramos equivocarnos menos, y que encontró en el error propio la alegría del aprendizaje. Al recordar a Kahneman, no olvidemos este consejo suyo: "Tus ideas no son tu identidad. Son solo hipótesis. A veces correctas, casi siempre incompletas".

Imagen: Dall-e.

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Referencias

• Nesterak, E. (2024, April 11). Remembering Daniel Kahneman: A Mosaic of Memories and Lessons - by Evan Nesterak - behavioral scientist. Behavioral Scientist. (Link)
• Unter Soziologen / Among Sociologists. (n.d.). Niklas Luhmann / . . .working until the 2000s / Sociologists | Unter Soziologen / Among Sociologists. https://www.untersoziologen.com/sociologists/working-until-the-2000s/niklas-luhmann

• Moleskis, M. (2024, July 25). 10 Decision-Making Errors that Hold Us Back at Work. The Decision Lab. https://thedecisionlab.com/insights/hr/10-decision-making-errors-that-hold-us-back-at-work
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. New York, NY: Farrar, Straus and Giroux. (Link)
• Kahneman, D. (2002). Biographical Statement and Eulogy for Amos Tversky. Nobel Media. (Link)
• Kahneman, D. (2002). Daniel Kahneman Prize Lecture: Maps of Bounded Rationality. Nobel Media. (Link)
• Sunstein, C. R., Kahneman, D., & Sibony, O. (2021). Noise: A Flaw in Human Judgment. New York, NY: Little, Brown and Company. (Link)
• Nesterak, E. (2021). A Conversation with Daniel Kahneman About ‘Noise’. Behavioral Scientist. (Link)
• Lewis, M. (2016). The Undoing Project: A Friendship That Changed Our Minds. New York, NY: W. W. Norton & Company. (Link)
• Kahneman, D., & Tversky, A. (1974). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. Science, 185(4157), 1124-1131. (Link; open access)
• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-292. (Link; open access)

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