Las capacitaciones de Compliance a menudo se presentan como un proceso repetitivo y superficial en el que los empleados reciben información de manera mecánica, sin generar un cambio real en su comportamiento ético. Aunque estas capacitaciones pretenden cumplir con los requisitos legales, no abordan las causas profundas de los problemas, lo que las convierte en procesos aburridos e ineficaces. En este contexto, el entrenamiento en habilidades blandas ha cobrado importancia en el desarrollo profesional, aunque aún representa un desafío trasladarlas a comportamientos concretos. Un estudio de la Universidad de Durham propone superar este obstáculo mediante el modelo COMPASS, que se organiza en tres niveles. El Nivel A se centra en el compromiso de los empleados, un diseño interactivo y un entorno de apoyo, siendo crucial para la efectividad de la capacitación. El Nivel B aporta personalización del aprendizaje y reflexión, mientras que el Nivel C, aunque menos influyente, complementa el proceso según el contexto. Este modelo integral busca dotar a los empleados de herramientas prácticas adaptadas a su entorno, fomentando la autonomía en la toma de decisiones éticas. Al igual que los pilotos aprenden a confiar en sus instrumentos, los empleados deben ser capacitados para actuar con responsabilidad y tomar decisiones correctas incluso en situaciones complejas, sin depender de una supervisión constante.

Imagen: MidJourney.

Por Raúl Saccani

Un baño de inmersión para ovejas

Empecemos por hablar de las mejores prácticas sobre entrenamientos de Compliance. ¿Qué dicen los Lineamientos de la Oficina Anticorrupción1 , el documento sobre la "Evaluación de Programas de Cumplimiento Corporativo" del Departamento de Justicia de los Estados Unidos (DoJ)2 , y tantas otras guías regionales y globales que se refieren al tema? En general, establecen pautas sobre la capacitación dentro de los programas de Compliance como un pilar fundamental en su implementación efectiva. Algunos puntos que se destacan son:

• Capacitación personalizada basada en riesgos: se enfatiza que los programas de cumplimiento deben incluir capacitaciones adecuadas y personalizadas, dirigidas a empleados, directores y terceros relevantes, enfocándose en las áreas de mayor riesgo dentro de la empresa. Esta capacitación debe estar orientada según los riesgos específicos de cada grupo de empleados y, especialmente, para aquellos en posiciones críticas o expuestas a mayores riesgos.
• Frecuencia y contenido de la capacitación: la capacitación debe realizarse de manera periódica, asegurándose de que los empleados y terceros conozcan los procedimientos y políticas de cumplimiento. Además, el contenido debe adaptarse al nivel de comprensión y responsabilidad de los participantes, siendo posible realizar entrenamientos más enfocados y prácticos para empleados en posiciones clave, como el uso de estudios de caso o ejemplos concretos basados en la realidad de la organización.
• Medición de la efectividad: evaluar la efectividad de la capacitación incluye medir si los empleados han comprendido los contenidos, si son capaces de identificar problemas de Compliance, y cómo la capacitación afecta su comportamiento en la práctica. Esto puede incluir la realización de pruebas o evaluaciones después de la capacitación y el seguimiento para abordar posibles deficiencias.
• Lecciones aprendidas: los programas de capacitación también deben incluir lecciones derivadas de incidentes de incumplimiento anteriores, ya sea dentro de la propia empresa o en otras organizaciones del mismo sector. Esto permite a los empleados comprender los riesgos reales y cómo evitarlos en el futuro.
• Disponibilidad de recursos y guías: además de las capacitaciones formales, es importante que los empleados tengan acceso a recursos y asesoramiento continuo sobre temas de cumplimiento. Las guías sugieren que las empresas proporcionen canales donde losempleados puedan plantear dudas o solicitar asesoramiento relacionado con el cumplimiento.

Como novedad, en agosto de 2024 Australia publica la “Guía sobre procedimientos adecuados para prevenir la comisión de sobornos en el extranjero”3 . La Ley de 2024 por la que se modifica la legislación penal (introdujo un nuevo delito corporativo consistente en no prevenir el soborno internacional) había entrado en vigor el 8 de marzo de 2024 y le exigía al Fiscal General que publique, en un plazo de seis meses, material de orientación sobre las medidas de prevención que pueden adoptar las empresas.

Al margen de que, en general, esta guía persigue objetivos similares a las ya existentes, con una estructura y contenidos también análogos, el punto 4.2 establece que la capacitación debe ser “continua”. Se menciona específicamente como mejor práctica la de incluir estudios de casos relevantes y escenarios de la vida real4 .

Hasta acá el deber ser. Pero, ¿qué ocurre en la práctica? Las capacitaciones de Compliance se parecen bastante a lo que James Pomeroy, especialista del Reino Unido en materia de Seguridad, ilustra con la metáfora del “baño de ovejas”5 .

Imagen: Captura de YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=lEIyIo4iLT0

El “baño de ovejas” es una práctica extendida en la industria lanar que consta de la inmersión de los animales en una formulación líquida insecticida y fungicida, que se utiliza para protegerlos contra parásitos, ácaros, moscas azules, garrapatas y piojos. La metáfora que ofrece Pomeroy crea una imagen mental de largas filas de trabajadores que se “bañan” en un tanque de la capacitación y emergen “renovados” en nuevos conocimientos. Este enfoque generalizado resulta poco efectivo, ya que no considera la relevancia del aprendizaje para cada trabajador, lo que lo convierte en un proceso aburrido y desmotivador, aunque de fácil implementación y relativo bajo costo.

Las capacitaciones de cumplimiento y riesgo, como en seguridad y ética, suelen caer en este patrón de baño masivo. Las organizaciones prefieren aplicarlas a todos para protegerse en lugar de ajustar el aprendizaje a las necesidades específicas. Este método se ve como una defensa ante posibles fallos, auditorías o incidentes que podrían generar consecuencias legales o reputacionales. Sin embargo, no se aborda la verdadera causa del problema ni se promueven cambios sustanciales en la organización. El “baño de ovejas” es una de las principales razones por las que la capacitación en Compliance ha desarrollado una mala reputación: condescendiente, poco interesante, aburrida y repetitiva son críticas frecuentes. Hasta se transformó en meme:

Fuente: Instagram de Consulting Comedy.

La necesidad de “actualización” periódica repite los mismos cursos sin evaluar su impacto real. Los empleados se ven obligados a pasar por los mismos programas año tras año, sin que los contenidos reflejen los cambios o nuevos desafíos. Esto lleva a un aprendizaje estancado, donde los trabajadores simplemente olvidan la mayor parte del contenido.

¿Qué podemos hacer al respecto? La respuesta desde las ciencias del comportamiento.

Compliance: ¿una competencia dura o blanda?

Empecemos por decir que, en el ámbito profesional, las habilidades que desarrollamos pueden clasificarse en dos grandes categorías: hard skills y soft skills. Las primeras son competencias técnicas y específicas que se adquieren a través de la formación formal y la experiencia práctica en un campo particular. Estas capacidades suelen ser cuantificables y están relacionadas directamente con el desempeño técnico de una tarea. Por otro lado, las segundas se refieren a competencias interpersonales y habilidades de gestión personal, como la comunicación, el liderazgo, la toma de decisiones y la empatía. A diferencia de las hard skills, las soft skills son más difíciles de medir, pero son esenciales para la efectividad en casi cualquier rol profesional.

Cuando definimos a Compliance como el estricto cumplimiento normativo y de políticas y procedimientos corporativos, lo ubicaríamos más cerca de una hard skill donde ganan protagonismo los procesos estructurados, controles, auditorías y evaluaciones para garantizar que la organización siga las normativas aplicables. Por el contrario, cuando lo definimos como la toma de decisiones bajo presión, ubicamos al Compliance más cerca de una habilidad blanda en la que las capacidades interpersonales, cognitivas y de gestión personal son aplicadas al contexto de analizar situaciones, evaluar opciones, considerar riesgos y beneficios; y, finalmente, elegir el curso de acción más adecuado.

Las habilidades blandas permiten a las personas interactuar de manera efectiva con otros, adaptarse a situaciones complejas y resolver problemas de manera colaborativa. En un entorno tan regulado y demandante como el de Compliance, la combinación de hard skills ysoft skills será clave para el éxito, ya que el conocimiento de las políticas y procedimientos por sí solo no es suficiente sin la capacidad de tomar decisiones éticas, cuyas claves serán comunicar, influir y liderar con integridad la organización.

Desde siempre en el Centro de Gobernabilidad y Transparencia hemos definido el Compliance como un enfoque que no se limita a garantizar el cumplimiento de normas legales, sino que debe orientarse hacia la creación de una cultura organizacional basada en valores éticos. El profesor Kleinhempel sostiene que, en muchos casos, las organizaciones adoptan un enfoque estrictamente legalista, lo que genera un cumplimiento superficial y limitado. Para ser realmente efectivo, el Compliance debe ir más allá, con empleados comprometidos con la integridad en su actuar diario. La percepción de los valores detrás del programa es más importante que sus características técnicas6 . Esta definición otorga al Compliance la lógica del soft skill, desde el punto de vista de competencias que deben adquirirse para el proceso de toma de decisiones éticas.

Ahora bien, las organizaciones invierten millones de dólares en programas para que los colaboradores puedan desarrollar sus habilidades blandas, con la expectativa de que los participantes apliquen lo aprendido en su día a día, mejorando así el rendimiento individual y colectivo. Sin embargo, el llamado "problema de la transferencia" persiste: muchos profesionales no logran traducir lo que aprenden en entrenamientos en cambios observables en su comportamiento laboral.

Un estudio reciente7 liderado por la Universidad de Durham, publicado en la European Journal of Work and Organizational Psychology, aborda este desafío desde una nueva perspectiva, combinando la teoría del cambio de comportamiento con los modelos tradicionales de transferencia de entrenamiento. El resultado es el modelo COMPASS (Capability, Opportunity and Motivation of Professionals’ Application of Soft Skills), un enfoque innovador que integra el marco de transferencia de Baldwin y Ford con el modelo COM-B de cambio de comportamiento. Este modelo propone que la efectividad de la transferencia de habilidades blandas depende de tres pilares clave: capacidad, oportunidad y motivación.

Imagen: MidJourney.

El problema de la transferencia en Soft Skills: un desafío específico

El estudio subraya que las soft skills, a diferencia de las habilidades técnicas, son más difíciles de transferir al entorno laboral debido a su naturaleza abstracta y la necesidad de repetición y práctica en contextos variados. La mayoría de las veces, los entrenamientos de soft skills requieren que los participantes modifiquen comportamientos profundamente arraigados, lo que no ocurre de manera automática ni inmediata. Esto es particularmente relevante en áreas como Compliance, donde la aplicación correcta de habilidades como el liderazgo ético, la resolución de dilemas y la toma de decisiones fundamentadas es crucial para mitigar riesgos organizacionales.

El modelo COMPASS nos invita a mirar más allá del simple entrenamiento para entender qué factores son necesarios para que los empleados realmente apliquen lo que aprenden en sus funciones diarias. Al integrar conceptos de la ciencia del comportamiento, este modelo proporciona una visión más detallada de los elementos que impactan la transferencia de habilidades.

El modelo COMPASS: un enfoque basado en la Ciencia del Comportamiento

El modelo COMPASS sugiere que la transferencia efectiva de las soft skills depende de la interacción entre tres factores:

1. Capacidad (Capability): se refiere al conocimiento, las habilidades y la autoconfianza que el individuo posee para ejecutar un comportamiento específico. En el caso de Compliance, la capacidad podría involucrar tanto el conocimiento técnico de las normativas como la habilidad para comunicar decisiones éticas y motivar a otros a seguir prácticas transparentes.
2. Oportunidad (Opportunity): este factor incluye el contexto social y físico que permite a los empleados aplicar lo aprendido. La cultura organizacional, el apoyo de los supervisores y la existencia de sistemas que faciliten el cumplimiento de las normativas son componentes críticos en este ámbito. Si los empleados no tienen la oportunidad de ejercer las habilidades aprendidas, incluso los mejores entrenamientos fracasan en generar cambios significativos.
3. Motivación (Motivation): es quizás el componente más volátil, ya que depende de factores tanto intrínsecos como extrínsecos. El estudio destaca que tanto la motivación reflexiva (la intención consciente de aplicar una habilidad) como la automática (las reacciones instintivas y emocionales) juegan un papel fundamental en la adopción de nuevos comportamientos. En Compliance, la motivación puede estar influenciada por incentivos claros, pero también por la creación de un entorno donde los comportamientos éticos sean valorados y reconocidos.

Aplicación del modelo COMPASS en programas de Compliance

Aplicar el modelo de Hamzah, Marcinko, Stephens y Weick (2024) a los entrenamientos de Compliance puede mejorar significativamente la efectividad de las capacitaciones, asegurando una verdadera transferencia de conocimiento y cambio de comportamiento. A continuación, describimos cómo utilizar los factores identificados en los niveles A, B y C en entrenamientos de Compliance, enfocados en maximizar su impacto dentro de la organización.

Nivel A: factores críticos para la audiencia, diseño y entorno

Audiencia: en un programa de Compliance, es esencial identificar a las personas clave que deben recibir la capacitación. De acuerdo con los factores de nivel A, el entrenamiento debe centrarse en aquellos empleados que ya muestran un alto compromiso con sus responsabilidades y que tienen una posición de influencia en la organización. Estos individuos, como los líderes de equipo, gerentes y personal de áreas de riesgo, suelen tener un mayor impacto en la promoción y aplicación de políticas de Compliance. También es crucial asegurarse de que los participantes se sientan cómodos con el contenido del entrenamiento y crean en su capacidad para aplicar los nuevos comportamientos relacionados con el cumplimiento normativo.

Diseño y entrega: para que la capacitación de Compliance sea efectiva, debe diseñarse de manera que no solo informe, sino que también motive. Según el modelo, es importante que el contenido se distribuya en varias sesiones y se complemente con tareas de preentrenamiento, donde los empleados puedan identificar riesgos específicos en sus roles. Las sesiones interactivas que utilizan casos prácticos, simulaciones y ejercicios de aplicación inmediata permiten que los participantes internalicen los principios éticos y de cumplimiento. Además, el uso de mentorías y coaching continuos es fundamental para asegurar que las habilidades aprendidas se pongan en práctica. Los facilitadores deben ser creíbles y expertos en la materia, brindando no solo conocimiento técnico, sino también ejemplos reales y prácticos.

Entorno más amplio: el apoyo de la alta dirección es un factor crucial en el éxito del Compliance. Los empleados deben sentir que la organización valora la ética y el cumplimiento como pilares fundamentales de la cultura empresarial. Los gerentes y líderes de equipo deben ser responsables de asegurar que los empleados tengan oportunidades para practicar lo aprendido y aplicar las nuevas políticas de Compliance. Además, el compromiso público de la dirección con la ética y el cumplimiento refuerza la importancia del entrenamiento y crea un ambiente propicio para el cambio de comportamiento.

Nivel B: factores adicionales a considerar

Audiencia: en el  nivel B, las características adicionales de la audiencia, como la confianza en sí mismos y la autonomía en su trabajo, también juegan un rol importante. Los empleados que tienen un mayor control sobre sus decisiones laborales y pueden adaptar sus acciones a diferentes contextos regulatorios o culturales tienen más éxito en aplicar las normas de Compliance. Esto implica que el entrenamiento de Compliance debe ser personalizado para reflejar las distintas responsabilidades y niveles de autonomía de los empleados.

Diseño y entrega: las capacitaciones de Compliance pueden beneficiarse del uso de juegos de roles y simulaciones prácticas. Al realizar escenarios en los que los empleados deben tomar decisiones éticas bajo presión, se puede reforzar el aprendizaje. Además, la retroalimentación inmediata sobre las decisiones que toman durante estos ejercicios es clave para reforzar los puntos de mejora. El desarrollo de comunidades de práctica dentro de la organización, donde los empleados puedan compartir experiencias y desafíos sobre Compliance, también puede fortalecer el compromiso y la internalización de las normas éticas.

Entorno más amplio: a nivel organizacional, un entorno que fomente la reflexión y colaboración entre los equipos es crucial. Por ejemplo, establecer momentos periódicos donde los equipos revisen conjuntamente los temas de Compliance puede ser muy útil. Crear una cultura donde se valore la transparencia, y donde los empleados sientan que pueden compartir preocupaciones sobre posibles incumplimientos sin represalias, es otro aspecto clave para fortalecer el entorno de Compliance.

Nivel C: factores menos relevantes, pero aún útiles

Audiencia: aunque la edad, el género o la personalidad tienen menos impacto en el cambio de comportamiento en Compliance, es importante reconocer que algunas características, como una actitud positiva hacia el aprendizaje o el conocimiento teórico previo, pueden tener un impacto moderado. Sin embargo, estos factores no deben ser los principales en los que se base el diseño del programa de Compliance.

Diseño y entrega: aunque los materiales post-entrenamiento y las conferencias tradicionales son menos efectivos, pueden servir como recursos complementarios para reforzar el aprendizaje. Las conferencias magistrales pueden utilizarse para introducir conceptos fundamentales de Compliance, pero siempre deben ir acompañadas de actividades prácticas y participativas que permitan a los empleados aplicar lo aprendido en un entorno seguro antes de enfrentarse a situaciones reales.

Entorno más amplio: elementos como la política laboral o la carga de trabajo tienen un impacto limitado en la transferencia de aprendizaje de Compliance. Sin embargo, fomentar una cultura de aprendizaje dentro de la organización, donde se incentive el desarrollo de habilidades relacionadas con el cumplimiento y la ética, puede generar una actitud más positiva hacia la aplicación del conocimiento adquirido.

Imagen:MidJourney.

Caso práctico: capacitación en políticas anticorrupción y ética empresarial en una empresa de tecnología

Pedimos a ChatGPT que desarrolle un ejemplo práctico concreto para aplicar a una capacitación de Compliance el nivel A del modelo. Obtuvimos lo siguiente:

Contexto: una multinacional de tecnología con operaciones en varios países de América Latina ha decidido implementar un programa de capacitación en Políticas Anticorrupción y Ética Empresarial debido a nuevas regulaciones locales y algunos incidentes recientes relacionados con pagos indebidos a proveedores en uno de sus mercados clave. La alta dirección reconoce la necesidad de reforzar una cultura de Compliance y mitigar los riesgos reputacionales y legales.

El objetivo de la capacitación es garantizar que todos los empleados, especialmente aquellos en áreas de alto riesgo (como ventas, compras y operaciones), estén bien preparados para identificar y manejar situaciones éticamente complejas y cumplir con las normas anticorrupción locales e internacionales.

Aplicación del Nivel A en el Caso:

Audiencia: selección y características

La empresa ha identificado que los empleados más expuestos a riesgos de corrupción son los que trabajan en ventas, compras y relaciones gubernamentales. Por lo tanto, la capacitación se centra en gerentes de ventas que negocian contratos multimillonarios, responsables de compras que manejan la relación con proveedores clavey equipos de operaciones en contacto con funcionarios gubernamentales, como en temas de licencias y permisos.

Basado en los factores del Nivel A, la empresa realiza una evaluación previa del compromiso de estos empleados con sus funciones, su motivación para actuar de manera ética y su capacidad para tomar decisiones complejas bajo presión. Para lograrlo, se realizan encuestas de satisfacción laboral y entrevistas individuales con gerentes para evaluar qué tan familiarizados están los empleados con los comportamientos éticos esperados y si creen que pueden llevarlos a cabo en situaciones reales.

Se prioriza a aquellos empleados con alta inteligencia emocional, que se sientan motivados para aplicar lo aprendido y que ocupan roles de gestión, ya que tienen mayor influencia sobre sus equipos y sobre las decisiones estratégicas de la empresa.

Diseño y entrega: estructura y metodología

El diseño de la capacitación se basa en un enfoque práctico e interactivo. La capacitación se divide en cuatro sesiones presenciales de 3 horas cada una, distribuidas a lo largo de dos meses. Cada sesión cubre un aspecto específico de las políticas anticorrupción y de ética empresarial, con especial énfasis en la aplicación práctica a situaciones reales que los empleados enfrentan en su trabajo diario.

Antes de la primera sesión, los participantes reciben una tarea previa: deben identificar tres situaciones en las que hayan enfrentado riesgos éticos o de corrupción en los últimos seis meses y describir cómo las manejaron. Esta tarea les permite llegar a la capacitación con ejemplos concretos de su experiencia, lo que facilita la discusión de casos relevantes durante la capacitación.

Las sesiones incluyen el uso de simulaciones y juegos de roles. Por ejemplo, en una de las simulaciones, los empleados de ventas deben negociar un contrato con un proveedor que sugiere un pago "extraoficial" para acelerar el proceso de entrega de un producto clave. Los participantes deben tomar decisiones en tiempo real, evaluar las consecuencias de aceptar o rechazar el pago y luego discutir sus decisiones con el grupo.

Los facilitadores son expertos externos en Compliance, con amplia experiencia en la industria tecnológica y conocimiento de los riesgos específicos del sector. También participan ejecutivos de la empresa, reforzando la importancia de la capacitación y mostrando su compromiso personal con los estándares éticos.

Además, se implementa una plataforma de e-learning para complementar las sesiones presenciales. Los empleados reciben material adicional entre las sesiones, como videos cortos, estudios de casos de otras empresas tecnológicas, y evaluaciones rápidas para reforzar lo aprendido.

Después de cada sesión, se asigna un mentor a cada participante. Este mentor es un gerente senior de otra área de la empresa, responsable de discutir situaciones específicas relacionadas con la aplicación de las políticas de Compliance en sus respectivos contextos de trabajo. Durante los tres meses posteriores a la capacitación, los mentores se reúnen con los empleados para revisar cómo están aplicando lo aprendido y proporcionarles retroalimentación continua.

Entorno más amplio: apoyo organizacional

Desde el inicio, la alta dirección de la empresa comunica la importancia de la capacitación a todos los empleados. El CEO envía un mensaje por correo electrónico y graba un video donde subraya que el cumplimiento normativo y la ética son esenciales para la sostenibilidad del negocio. En el video, recalca que todos los empleados, sin importar su nivel jerárquico, deben actuar con integridad y que la empresa apoyará cualquier decisión ética que los empleados tomen, aunque esto implique perder un negocio a corto plazo.

Los gerentes directos también juegan un papel crucial. A medida que los empleados completan la capacitación, se les pide a los gerentes que creen oportunidades para que los empleados practiquen lo aprendido. Por ejemplo, un gerente de ventas puede pedir a su equipo que revise todos los contratos vigentes para identificar posibles riesgos de corrupción o conflicto de intereses. Esto refuerza el aprendizaje y crea un entorno en el que la aplicación de las políticas de Compliance se convierte en parte de las actividades cotidianas.

Resultados esperados

Aplicando los factores del Nivel A, esta capacitación de Compliance proporciona a los empleados la información técnica necesaria sobre las políticas anticorrupción, también los motiva a aplicar lo aprendido en situaciones reales, crea un entorno de apoyo para el aprendizaje continuo, y asegura que la alta dirección respalda el programa de forma clara y visible.

Este enfoque práctico e interactivo, respaldado por el compromiso de la alta gerencia y la mentoría, asegura que los empleados no solo comprendan las políticas de Compliance, sino que las interioricen y las apliquen en sus decisiones diarias. Como resultado, se espera una reducción de los incidentes relacionados con la corrupción y una mejora en la cultura ética de la empresa.

¿Qué pasa si sólo tengo oportunidad de ofrecer un e-Learning virtual asincrónico?

Las capacitaciones en formato virtual asincrónico (por ejemplo, grabaciones de sesiones en video) se encuentran, probablemente, en el extremo opuesto a lo que puede considerarse efectivo, como nos ilustraba el modelo COMPASS. Ahora bien, ¿esto supone resignarnos al “baño de ovejas”? La respuesta estará conectada con el presupuesto que podamos asignar a la producción del contenido.

Tomemos por caso los videos de seguridad de las aerolíneas. Las aerolíneas han transformado sus videos de seguridad, haciéndolos cada vez más elaborados y creativos para captar la atención de los pasajeros, quienes solían desconectarse ante la repetitiva información8 . Al integrar humor, personajes famosos y altos costos de producción, buscan hacer estos videos más memorables y asegurar que los viajeros presten atención a las instrucciones de seguridad. Las aerolíneas también ven en estos videos una plataforma para comunicar su identidad y diferenciarse en un mercado competitivo, reforzando su imagen de marca mientras cumplen con las normativas. El origen de la idea se remonta al empresario de la aviación Richard Branson, quien consideró que el vídeo de la aerolínea era una forma de promocionar la identidad de marca divertida y rebelde de Virgin. ¿El resultado? El nacimiento del primer vídeo creativo de una aerolínea, en el que aparecían pasajeros en dibujos animados y se mostraban los procedimientos de seguridad del avión de una forma divertida y precisa.9

Las aerolíneas más grandes y conservadoras tomaron nota. Después de años de obtener resultados mediocres, Delta Airlines encontró su fórmula secreta para crear contenido de video: mediante el uso de contenido generado por usuarios existentes en lugar de contenido original. En poco tiempo, todas las grandes compañías se sumaron a la moda. Pero el efecto novedoso de las modas es fugaz por naturaleza. Esta fugacidad nos lleva a la interesante relación que tiene nuestra atención con las modas: nos sentimos naturalmente atraídos por ellas, pero solo durante un cierto período. La habituación a la atención se produce cuando experimentamos esta fugacidad. Lo nuevo y llamativo puede convertirse pronto en algo común y predecible. Es lo que sucedió con los vídeos de seguridad.

Como Virgin Airlines tenía la ventaja de ser la primera en actuar, los videos de dibujos animados de las aerolíneas solo funcionaron una vez, por lo que no llaman la atención ni son dignos de diferenciación de marca si otros los reutilizan. Esto, en última instancia, conduce a una “carrera armamentística de la novedad” entre las aerolíneas que compiten por diferenciarse, captar la atención y volverse virales en la era de las redes sociales.

Vamos a citar dos ejemplos para ilustrar cómo estos videos han evolucionado hacia una experiencia de entretenimiento, con recursos visuales y narrativos sofisticados: los casos recientes de Aerolíneas Argentinas y de British Airways.

Aerolíneas Argentinas

Aerolíneas Argentinas presentó en julio de 2023 su nuevo video de seguridad protagonizado por el cuerpo técnico de la Selección Argentina, campeona en Qatar 2022. “El nuevo video forma parte de la renovación que está llevando adelante la empresa en materia de imagen y comunicación corporativa, luego de 10 años sin introducir modificaciones”, comentaron desde la compañía.10 Subido al canal oficial de YouTube de la compañía, a la fecha acumula más de 100 mil vistas.

La empresa se ha asociado en este último tiempo con la música y el fútbol, y así se han realizado acciones de comunicación con algunas figuras del nuevo panorama de la música urbana, con la Selección y los equipos argentinos que compiten en los torneos continentales. El antecedente inmediato es "el avión de la Selección" que realizó los vuelos especiales a Qatar y que trajo de regreso al plantel campeón del mundo.

El actual clima de caos generado por la conflictividad gremial, más allá de la eventual legitimidad del reclamo, sumado a que la última información financiera11 publicada con fecha de corte junio de 2023 mostraba un resultado perdidoso de más de 12 mil millones de pesos (no se detalla cuánto contribuyó el costo del video), hay que reconocer que ha sido efectivo capturar la atención de los pasajeros (al menos en el caso del autor de esta nota).

British Airways

El nuevo vídeo de seguridad de la aerolínea, lanzado en julio de 2024, está repleto de referencias a la cultura británica y se inspira en el éxito de las series de época como Bridgerton, Outlander o Downton Abbey. En apenas un mes de subido a YouTube obtuvo más de un millón de vistas. Recursos cinematográficos para mostrar a los pasajeros mucho más que dónde pueden encontrar un chaleco salvavidas12 .

Los videos de seguridad ambientados, por ejemplo, en una película de estilo Pixar o en el mundo de El Señor de los Anillos ofrecen muchas distracciones visuales mientras toman una ruta panorámica hacia un lugar seguro. Pero Scott Koslow, profesor de marketing en la Universidad Macquarie en Australia, dijo que con estos videos “puede que realmente obtengas atención que no podrías conseguir de otra manera” y “un poco de confusión puede ser un precio decente a pagar para que la gente mire la pantalla”13 . Sin embargo, si esa atención se traduce en retención es otra cuestión. No es que las aerolíneas no puedan ser divertidas, sólo necesitan “separar esas partes divertidas o entretenidas de los mensajes clave de seguridad” dice Brett Molesworth, profesor de la Universidad de Nueva Gales del Sur en Australia y autor de varios artículos al respecto.

¿Se puede hacer un e-learning de Compliance que sea a la vez divertido e instructivo? Probablemente sí, en la medida en que apliquemos altas dosis de creatividad (y una billetera abultada). Habría que ver que opinaría el DoJ al evaluar una escena de oficina estilo comedia, donde los empleados reciben las normas de ética y cumplimiento de manera creativa, en un entorno donde un narrador carismático ofrece instrucciones sobre cómo evitar conflictos de interés, con humor y situaciones exageradas.

Un ejemplo es el de Wellcome Trust, que utiliza un títere llamado "Connie", un personaje que representa la conciencia ética. Connie, quien lleva anteojos, una bata de laboratorio y su propia identificación, aparece en videos de capacitación e incluso tiene su propia dirección de correo electrónico para recibir consultas sobre ética.14

Imagen: Connie, una marioneta que representa nuestras conciencias individuales.

Connie es un títere diseñado para humanizar y hacer más accesibles los temas de ética e integridad, tiene como objetivo transformar la forma en que los empleados interactúan con el Código de Ética. Connie no solo ayuda a plantear y resolver dilemas éticos, sino que también impulsa conversaciones valientes y fomenta la reflexión en los momentos clave. Además de ser un recurso visual y emocional, Connie cuenta con su propio perfil en la intranet, una dirección de correo electrónico para consultas éticas y envía mensualmente dilemas a los empleados para que "ejerciten sus músculos éticos".15

El impacto de Connie no se detiene en su presencia física. También se ha desarrollado una versión digital, iConnie, un chatbot en Teams que ayuda a los empleados a encontrar las políticas relevantes. Además, Connie distribuye una versión fácil de leer del Código de Ética, que incluye preguntas clave que los empleados deben considerar al enfrentar situaciones éticas importantes. Incluso se ha hecho disponible una versión en Braille, lo que demuestra el compromiso de Wellcome Trust de hacer que la ética sea accesible para todos, sin barreras.

Connie ejemplifica cómo la innovación en ética no necesariamente implica el uso de tecnología avanzada, sino la capacidad de conectarse emocionalmente y de manera efectiva con las personas. Al combinar humor y accesibilidad, Wellcome Trust está experimentando con un enfoque creativo que busca cambiar mentalidades y empoderar a sus empleados para que tomen decisiones correctas en los momentos cruciales.

Un nuevo enfoque para el desarrollo de habilidades en Compliance

El éxito de los programas de entrenamiento en soft skills dentro de Compliance no depende únicamente de la calidad del contenido impartido, sino de cómo se diseñan e implementan esos programas para maximizar la capacidad, oportunidad y motivación de los empleados. El modelo COMPASS proporciona un marco claro para integrar la ciencia del comportamiento en la formación, aumentando la probabilidad de que las habilidades blandas se transformen en cambios duraderos y efectivos en el comportamiento.

En un entorno donde el cumplimiento normativo es clave para evitar sanciones y mejorar la reputación corporativa, aplicar este enfoque puede marcar la diferencia entre una formación tipo “baño de ovejas” y una que realmente tiene impacto. Para los líderes de Compliance, la clave está en adaptar sus programas para que los empleados aprendan, apliquen y mantengan los comportamientos que garantizan el cumplimiento ético y normativo.

Aprendiendo a volar

"Learning to Fly" de Pink Floyd es una canción que refleja el renacimiento de la banda tras la salida de Roger Waters, uno de sus principales miembros. En un momento crítico de su historia, cuando muchos dudaban de la capacidad de Pink Floyd para continuar sin Waters, David Gilmour, junto con Nick Mason y Richard Wright, retomaron las riendas del grupo. La canción, parte del álbum A Momentary Lapse of Reason (1987), no solo marcó un hito para la banda, sino que también simbolizó la superación personal de Gilmour, quien en ese tiempo estaba aprendiendo a volar aviones, lo que inspiró parte de la letra.16

La letra de la canción incluye metáforas de la aviación que pueden interpretarse literalmente, pero también simbolizan el propio viaje de Gilmour para recuperar el control de Pink Floyd. Las frases "A fatal attraction is holding me fast/How can I escape its irresistible grasp?" parecen aludir a la presión de continuar bajo el nombre de la banda, mientras que otras como "No navigator to find my way home" expresan la sensación de estar solo en un desafío tan grande.

Más allá de su contexto personal, la canción también funciona como un himno para cualquier persona que esté emprendiendo un camino incierto o arriesgado, enfrentando confusión y soledad en su búsqueda de algo más grande. El final de la canción, que habla de una "sensación de suspensión, un estado de dicha", celebra el éxito de haber superado esos obstáculos y alcanzar nuevos logros."Learning to Fly" no solo aseguró que Pink Floyd podía seguir adelante sin Waters, sino que, bajo el liderazgo de Gilmour, la banda pudo seguir "volando" y alcanzando nuevas alturas musicales y emocionales.

La idea de volar sin un "navegador" o sin un guía constante refleja la necesidad de fomentar la autonomía y la responsabilidad personal, una aspiración de los entrenamientos de Compliance. Si bien los empleados reciben orientación y apoyo, al final deben ser capaces de tomar decisiones éticas sin depender de una supervisión constante. Así, al igual que Gilmour aprendiendo a volar, los participantes en estos programas deben aprender a navegar por sí solos, confiando en las herramientas y principios adquiridos durante su capacitación.

"Learning to Fly" es una metáfora poderosa para los entrenamientos de Compliance, simbolizando la transición de la duda a la confianza, el aprendizaje y la superación de desafíos normativos y éticos, todo en búsqueda de un mayor "vuelo" de integridad y cumplimiento.

Disclaimer

Por favor lea el descargo de responsabilidad17 .

Referencias

1 Lineamientos para la implementación de programas de integridad (aprobados por Resolución N° 27/2018). Argentina.gob.ar. https://www.argentina.gob.ar/anticorrupcion/prevencion/transparencia/lineamientos

2 U.S. Department of Justice, Criminal Division. Evaluation of Corporate Compliance Programs. (Updated March 2023). https://www.justice.gov/criminal/criminal-fraud/compliance

3 Guidance on adequate procedures to prevent the commission of foreign bribery. (2024, August 28). Attorney-General’s Department. https://www.ag.gov.au/crime/publications/guidance-adequate-procedures-prevent-commission-foreign-bribery

4 Para un análisis completo de la Guía consultar: Shirley, M. (2024, September 9). Australia’s adequate Procedures guidance. Radical Compliance. https://www.radicalcompliance.com/2024/09/08/australias-adequate-procedures-guidance/

5 (8) Wash, rinse, repeat - Sheep dip Training | LinkedIn. (2024, September 7). https://www.linkedin.com/pulse/wash-rinse-repeat-sheep-dip-training-james-pomeroy-rawwf/

6 Kleinhempel, M. (2021). Los ocho pilares del compliance: reflexiones y propuestas, 1ra. Edición revisada, Temas Grupo Editorial, Buenos Aires.

7 Hamzah, H. A., Marcinko, A. J., Stephens, B., & Weick, M. (2024). Making soft skills ‘stick’: a systematic scoping review and integrated training transfer framework grounded in behavioural science. European Journal of Work and Organizational Psychology.

8 Barro, J. (2019, July 18). Here’s why airline safety videos got so elaborate. Intelligencer. https://nymag.com/intelligencer/2019/07/heres-why-airline-safety-videos-got-so-elaborate.html

9 ¿Por qué los vídeos de seguridad de las aerolíneas están llamados a convertirse en otra oportunidad de marketing? | LinkedIn. (n.d.). https://www.linkedin.com/pulse/why-airline-safety-videos-poised-become-yet-another-matt-johnson-phd-qsove/

10 DossierNet (n.d.). Liebre realizó el video de seguridad de Aerolíneas protagonizado por el cuerpo técnico de la Selección. DossierNet. https://dossiernet.com/articulo/liebre-realizo-el-video-de-seguridad-de-aerolineas-protagonizado-por-el-cuerpo-tecnico-de-la-seleccin/31852

11 Información financiera - Aerolíneas Argentinas. (n.d.). https://www.aerolineas.com.ar/informacion-financiera

12 Ables, K. (2024, July 26). Airline safety videos are getting bigger and buzzier. Are they more effective? Washington Post. https://www.washingtonpost.com/travel/2024/07/26/british-airways-safety-video-bridgerton/

13 Ibídem.

14 Thomson Reuters Regulatory Intelligence (2024, September 4). Puppets, drama, comedy: getting creative with compliance and ethics training. https://regintel-content.thomsonreuters.com/document/I148F5B5069D311EFB3D9ACB4C9B0A737/Puppets,-drama,-comedy:-getting-creative-with-compliance-and-ethics-training--04-09-2024

15 Post | LinkedIn. (n.d.). https://www.linkedin.com/posts/fraserrosssimpson_ethics-integrity-innovation-activity-7206673006943703041-Me7P/

16 Beviglia, J. (2024, January 29). The meaning behind “Learning to Fly” by Pink Floyd. American Songwriter. https://americansongwriter.com/the-meaning-behind-learning-to-fly-by-pink-floyd/

17 Los puntos de vista, las opiniones y las posiciones expresadas en todas las publicaciones pertenecen únicamente a los autores y no representan las de la Universidad Austral, el IAE Business School o las empresas o instituciones que las apoyan. No se garantiza la exactitud, integridad y validez de las expresiones hechas en este artículo. No aceptamos ninguna responsabilidad por errores, omisiones o representaciones. Los derechos de autor de este contenido pertenecen a los autores y cualquier responsabilidad con respecto a la infracción de los derechos de propiedad intelectual recae en ellos. En ningún caso podrá ni deberá considerarse la información, análisis y opiniones brindadas en todo o en parte de este artículo como asesoramiento, recomendaciones u opiniones profesionales o legales. El lector que necesite tomar decisiones sobre los temas aquí tratados deberá asesorarse específicamente con profesionales capacitados que evalúen las características, normas legales y conceptos aplicables a su caso específico.