El artículo analiza la desconexión histórica entre las leyes y su cumplimiento en América Latina, un problema arraigado en la cultura de informalidad, la anomia, la transgresión y el corporativismo que han caracterizado a la región. Desde la época colonial, las normas legales han sido formalmente aceptadas pero aplicadas de manera “flexible” en la práctica: la falta de respeto por la ley se ha convertido en la norma. El fenómeno es exacerbado por el corporativismo, donde ciertos grupos de poder ejercen una influencia desproporcionada sobre las políticas y decisiones, favoreciendo sus propios intereses a costa del bien común. Esta dinámica no solo perpetúa la informalidad y el incumplimiento, también contamina los esfuerzos modernos, como la implementación de los Programas de Integridad, que buscan promover la ética dentro de las organizaciones. Un cambio cultural que promueva la transparencia, la responsabilidad y el respeto por las normas puede ayudar a desmantelar las estructuras anómicas y corporativas que perpetúan la ilegalidad y la falta de gobernabilidad. Este cambio requiere un compromiso desde todos los niveles.
Imagen: Dall-E.
Por Raúl Saccani
Los determinantes contextuales se presentan como uno de los factores clave que influyen en la toma de decisiones éticas dentro de las organizaciones. Hay determinantes internos y externos. Los últimos se refieren a las condiciones externas que rodean a una organización y que pueden moldear tanto la percepción como las acciones de los individuos y grupos dentro de ella.1 Las leyes y regulaciones establecen un marco de comportamiento aceptable e inaceptable, y las organizaciones deben ajustar sus prácticas para cumplir con estas normas. Sin embargo, la influencia del entorno legal no es solo coercitiva; también puede ser formativa. En contextos donde las leyes son estrictas y bien aplicadas, las organizaciones tienden a desarrollar culturas internas más alineadas con el cumplimiento normativo y la ética. Por el contrario, en entornos donde las leyes son laxas o su aplicación es inconsistente, las organizaciones pueden ser más propensas a adoptar prácticas éticamente cuestionables.
Otro determinante contextual crucial es el entorno social y cultural en el que opera la organización. Las normas sociales y las expectativas culturales influyen en lo que se considera un comportamiento ético en un contexto dado. Por ejemplo, en algunas culturas, el nepotismo o las prácticas de "favor por favor" pueden ser vistas como aceptables o incluso deseables, mientras que en otras se consideran claramente inaceptables. Estas diferencias culturales pueden crear desafíos para las organizaciones multinacionales que operan en múltiples jurisdicciones, cada una con su propio conjunto de expectativas sociales y culturales.
Las presiones sociales también juegan un papel importante. La percepción pública y la presión de los grupos de interés pueden influir en las decisiones éticas de una organización. Por ejemplo, en una sociedad donde el consumo ético y la sostenibilidad son altamente valorados, las empresas pueden sentirse obligadas a adoptar prácticas más responsables, incluso si estas no son necesariamente las más rentables a corto plazo.
Contexto Institucional y social
En la introducción de su libro “¿Se acata pero no se cumple?”, Kathya Araujo analiza la compleja y conflictiva relación entre las sociedades latinoamericanas y la ley. Araujo parte del famoso dicho “Se acata pero no se cumple”, que ha sido usado desde la época colonial para describir una cultura en la que las leyes, aunque formalmente aceptadas, no se cumplen en la práctica. Este refrán encapsula la tensión entre la existencia de un marco normativo y la realidad de su incumplimiento, lo que ha dado lugar a una percepción generalizada de que en América Latina existe una desconexión entre las leyes y el comportamiento cotidiano de la gente2 . La autora argumenta que esta expresión, más allá de su simplicidad, revela un patrón histórico de cómo las sociedades de la región han lidiado con la autoridad y la legalidad.3
Araujo destaca que, durante mucho tiempo, los estudios sobre las normas en América Latina se centraron exclusivamente en sus deficiencias, en la transgresión y en la aparente ineficacia de las leyes. Esta perspectiva estuvo alimentada por la historia colonial y republicana, y por representaciones que surgían tanto dentro como fuera del continente, particularmente desde los países centrales, que veían a América Latina como un espacio de irregularidades normativas. Estas interpretaciones consolidaron la imagen de un continente atrapado en una cultura de transgresión normativa, donde la ley es acatada sólo de manera superficial y las normas formales no logran penetrar en el tejido social de manera efectiva.4
En "Un país al margen de la ley", publicado en 1992, ya Carlos Nino profundizaba en la interconexión entre la vida social e institucional en Argentina, destacando cómo la anomia presente en las instituciones se refleja inevitablemente en el comportamiento social. Nino argumenta que las normas, que deberían regular tanto la conducta de las instituciones como la de los individuos, se ven erosionadas por la falta de cumplimiento, creando un entorno donde el desorden se convierte en la norma. En este sentido, las actitudes y comportamientos de quienes ejercen el poder juegan un papel crucial: los líderes y figuras de autoridad que desobedecen o manipulan las reglas comprometen la integridad del sistema institucional, y legitiman la conducta anómica en la sociedad en general. Este efecto demostrativo, según Nino, explica en gran medida por qué el incumplimiento de normas se ha arraigado tan profundamente en la cultura social de Argentina.5
El autor ilustra esta dinámica al examinar diversas áreas de la vida social donde la anomia se manifiesta de manera evidente. Por ejemplo, en la economía informal, la evasión impositiva es casi una práctica común, mientras que la corrupción se infiltra en todos los niveles de la administración pública. Nino también menciona el comportamiento en el tránsito, donde el incumplimiento de las normas es tan habitual que las reglas de tráfico pierden su valor regulador. Estos ejemplos no son meros actos de desobediencia individual, son síntomas de una cultura de incumplimiento sistemático, en la que las normas legales y sociales no tienen el peso necesario para guiar efectivamente el comportamiento colectivo. Esta cultura, según Nino, se perpetúa porque las instituciones encargadas de hacer cumplir la ley también están plagadas de anomia, lo que refuerza la percepción de que las normas son flexibles y opcionales.6
“A veces la picardía criolla es solo desesperación, Mendieta.” INODORO PEREYRA. Imagen: https://www.inodoropereyra.ar/
Contexto de Competencia y Dinámicas del Mercado
Las dinámicas de mercado y la competencia también son determinantes contextuales que afectan la toma de decisiones éticas. En mercados altamente competitivos, donde las empresas luchan por sobrevivir o mantenerse en la cima, la presión para alcanzar resultados a corto plazo puede llevar a la adopción de prácticas cuestionables. La necesidad de satisfacer a los accionistas o de superar a la competencia puede crear incentivos para que los empleados y directivos tomen decisiones que prioricen las ganancias inmediatas sobre la ética.
Sin embargo, la economía argentina se encuentra alejada de la libre competencia. Nino analiza cómo la estructura económica argentina ha sido dominada por intereses corporativos y sectores específicos que, en lugar de promover un desarrollo inclusivo y equitativo, han contribuido al fortalecimiento de la anomia en el país. Nino argumenta que este fenómeno de corporativización implica que ciertos grupos de poder, a menudo en connivencia con el Estado, ejercen una influencia desproporcionada sobre las políticas económicas y sociales, guiados por sus propios intereses en detrimento del bienestar general.7
El libro "La república corporativa" de Jorge Bustamante, publicado en 1988, se reedito 35 años despues. El prologuista de la última edición, Carlos Parise, sostiene que su diagnóstico es tan actual como entonces. Bustamante critica cómo el corporativismo en Argentina ha llevado a una "sociedad bloqueada", donde el Estado es capturado por intereses sectoriales que impiden el desarrollo y fomentan la ineficiencia. El autor describe cómo este sistema ha persistido a lo largo del tiempo, afectando la economía y la gobernabilidad del país. Además, cuestiona la capacidad del país para superar esta estructura profundamente arraigada.8 Dice Parise: “Una de las características principales de una sociedad de ese tipo es lo que él denomina la obstaculización recíproca, es decir, un modelo en el que un número creciente de disposiciones particulares hacen luego necesarias aclaraciones y excepciones que los distintos sectores empresarios o gremiales reclaman en un forcejeo corporativo típico de las sociedades ingobernables”.9
Existe también otro punto de vista, que observa estos intentos desregulatorios como parte del conflicto entre neoliberalismo e intervencionismo estatal. Se argumenta que el neoliberalismo, representado por figuras como Friedrich von Hayek y aplicado en América Latina por los "Chicago Boys", promueve un Estado mínimo que prioriza la libertad de mercado sobre la democracia y el bienestar social. Esta visión neoliberal, argumenta Feinmann, que aboga por la desregulación y la privatización, ha llevado a la implementación de políticas que, si bien prometen eficiencia y crecimiento, a menudo resultan en desigualdad, concentración de poder económico y corrupción10 . Estas dos visiones de país generan sus propias dinámicas de interacción entre el sector público y el privado, que Compliance necesita decodificar.
La corporativización, volviendo a Nino, fomenta la creación de un entorno económico cerrado y poco competitivo, donde las decisiones clave se toman en función de las necesidades de estos grupos de poder en lugar de las necesidades de la población en general. Además, este tipo de estructura económica promueve la evasión impositiva, la corrupción, y otras formas de comportamiento anómico, ya que los actores corporativos más poderosos suelen actuar con impunidad, ignorando las normas legales y éticas que deberían regular sus actividades. El corporativismo afecta la toma de decisiones de las empresas y el Compliance al crear un entorno donde los intereses sectoriales o corporativos dominan sobre el bien común y las normativas generales. Esto puede llevar a decisiones que priorizan los beneficios de grupos específicos en lugar de adherirse a principios éticos o legales más amplios. En términos de Compliance, el corporativismo puede fomentar prácticas que ignoran las leyes o regulaciones, ya que los grupos de poder pueden ejercer influencia para evadir o modificar reglas a su favor, debilitando la integridad y transparencia en las organizaciones.
Imagen: MidJourney.
Contexto, Conducta y Decisiones
El artículo “Corruption and Social Norms: A new arrow in the Quive” de Ina Kubbe, Claudia Baez-Camargo, y Cheyanne Scharbatke-Church (2024) conecta con la toma de decisiones en las organizaciones al destacar cómo las normas sociales y las prácticas informales influyen en las decisiones éticas dentro de las empresas. Las normas sociales pueden actuar como un marco no oficial pero poderoso que guía el comportamiento de los individuos en una organización, a menudo en formas que contradicen las políticas formales o las expectativas legales.11
En muchas organizaciones, especialmente en contextos donde la corrupción está normalizada, las decisiones pueden estar influenciadas más por la cultura interna y las normas no escritas que por las reglas formales de compliance. Por ejemplo, si en una empresa existe una norma social implícita que justifica el soborno como un medio necesario para hacer negocios, los empleados pueden sentirse presionados a participar en estas prácticas, a pesar de que formalmente estén prohibidas. La disonancia entre las normas formales y las informales crea un entorno donde las decisiones son éticamente cuestionables, socavando los esfuerzos de Compliance.12
Por otro lado, el artículo "Toward a Better Understanding of Behavioral Ethics in the Workplace" de David De Cremer y Celia Moore (2020) explora cómo la ética conductual se aplica en el entorno laboral, integrando conocimientos de varias disciplinas como la psicología social, la economía conductual y la gestión empresarial. Los autores destacan que, aunque la ética empresarial tradicional se centra en la moralidad prescriptiva, la ética conductual busca entender por qué las personas toman decisiones poco éticas, a menudo de manera no consciente. Este enfoque revela que, incluso en entornos laborales con códigos de conducta y mecanismos de supervisión, las fallas éticas persisten debido a factores psicológicos y contextuales.
El artículo se organiza en tres niveles de análisis: intrapersonal, interpersonal y organizacional. En el nivel intrapersonal, se examinan los procesos cognitivos y emocionales que influyen en el comportamiento moral. A nivel interpersonal, se analiza cómo las relaciones de poder y liderazgo afectan las decisiones éticas. Finalmente, en el nivel organizacional, se discuten los factores estructurales y ambientales que pueden fomentar o inhibir el comportamiento ético. Los analizamos desde afuera hacia adentro a continuación.
Nivel Organizacional
En el nivel organizacional, De Cremer y Moore examinan cómo los factores estructurales y el entorno laboral en su conjunto influyen en la ética. La cultura organizacional es un aspecto fundamental en este nivel, ya que define las normas, valores y expectativas que guían el comportamiento de los empleados. Una cultura que prioriza la ética y la integridad puede actuar como una barrera contra comportamientos no éticos, mientras que una cultura que enfatiza los resultados a toda costa puede fomentar decisiones que comprometen los principios morales.
Además de la cultura, las políticas y estructuras organizacionales, como los sistemas de incentivos, juegan un papel crucial. Los sistemas de recompensas que se enfocan únicamente en el desempeño financiero pueden inadvertidamente alentar a los empleados a participar en prácticas cuestionables para alcanzar sus metas. De Cremer y Moore destacan la importancia de diseñar sistemas de incentivos que equilibren la necesidad de resultados con la importancia de cómo se logran esos resultados. Esto podría incluir recompensas por comportamientos éticos, cumplimiento normativo y colaboración, en lugar de solo logros individuales o financieros.
Finalmente, el entorno organizacional también incluye la infraestructura y los recursos disponibles para apoyar el comportamiento ético. Esto abarca desde la capacitación en ética hasta la disponibilidad de canales seguros para reportar conductas indebidas. Las organizaciones que invierten en estos recursos demuestran su compromiso con la ética y proporcionan a los empleados las herramientas necesarias para enfrentar dilemas éticos de manera efectiva. Al fortalecer estas estructuras, las organizaciones pueden crear un ambiente donde la ética no sea una consideración secundaria, sino un pilar fundamental del éxito empresarial.
Nivel Interpersonal
El nivel interpersonal en la ética conductual se refiere a las dinámicas entre individuos dentro de un entorno laboral y cómo estas relaciones influyen en la toma de decisiones éticas. De Cremer y Moore señalan que las relaciones de poder y liderazgo son factores determinantes en este nivel. Los líderes, en particular, tienen un impacto significativo en la ética de la organización, ya que sirven como modelos a seguir y establecen el tono moral de la empresa. Un líder que demuestra comportamiento ético y toma decisiones basadas en principios puede inspirar a sus empleados a hacer lo mismo.
Sin embargo, el poder también puede corromper. Cuando los líderes abusan de su autoridad o ignoran las normas éticas, es probable que los empleados se sientan autorizados o incluso presionados a hacer lo mismo. Este fenómeno puede crear una cultura de permisividad donde las malas conductas se vuelven aceptables o, al menos, no son castigadas. Además, las relaciones interpersonales entre colegas también pueden influir en las decisiones éticas. La presión de pares puede llevar a conformarse con normas de grupo que no siempre son éticas, especialmente en ambientes competitivos donde el éxito a menudo se mide por resultados tangibles más que por el proceso.
Las relaciones de confianza y respeto mutuo pueden mitigar estos riesgos. De Cremer y Moore sugieren que fomentar un entorno donde se valoren la honestidad, la comunicación abierta y el apoyo mutuo puede ayudar a prevenir la propagación de comportamientos no éticos. En este sentido, las organizaciones deben prestar atención a las dinámicas de poder y liderazgo y también a cómo se manejan las relaciones interpersonales en todos los niveles, promoviendo un entorno donde se aliente y recompense el comportamiento ético.
Nivel Intrapersonal
El nivel intrapersonal en el estudio de la ética conductual en el entorno laboral se centra en los procesos cognitivos y emocionales que influyen en el comportamiento moral de los individuos. Según De Cremer y Moore, las decisiones éticas no siempre son el resultado de un razonamiento deliberado y consciente. A menudo, las personas toman decisiones rápidamente basadas en heurísticas o atajos mentales que pueden llevar a resultados no éticos, incluso sin la intención de hacer el mal. Por ejemplo, la racionalización es un proceso cognitivo común en el que los individuos justifican sus acciones poco éticas, convenciéndose de que sus comportamientos son aceptables bajo ciertas circunstancias.
Además, las emociones juegan un papel crucial en la toma de decisiones éticas. Sentimientos como el miedo (especialmente el miedo a no cumplir con las expectativas), el deseo de pertenencia, la culpa, la vergüenza, pueden influir en cómo una persona aborda un dilema ético. Las emociones afectan la forma en que evaluamos las situaciones y cómo actuamos en respuesta a ellas. Por ejemplo, la empatía puede motivar a alguien a tomar decisiones más compasivas, mientras que el estrés o la presión pueden llevar a decisiones impulsivas y potencialmente dañinas.
El nivel intrapersonal también incluye el concepto de ceguera ética, donde las personas no son conscientes de los aspectos éticos de una situación debido a una falta de reflexión o porque están enfocadas en otros objetivos, como el rendimiento o la eficiencia. Este fenómeno destaca la importancia de la autoconciencia y la reflexión crítica en la toma de decisiones. De Cremer y Moore sugieren que al aumentar la conciencia de los empleados sobre sus propios procesos cognitivos y emocionales, las organizaciones pueden reducir la incidencia de decisiones no éticas y promover una cultura de integridad.
En el estado de cosas que se ha desarrollado por décadas en la Argentina, los Programas de Integridad implementados a través de estas capas de contexto institucional, social, organizacional y personal remiten a la siguiente metáfora: poner a nadar a un cisne blanco y majestoso en el Riachuelo y pretender que no salga manchado.
Imagen: MidJourney
La metáfora sugiere que los Programas de Integridad en la Argentina, representados por el cisne, a pesar de ser bien intencionados y diseñados para fomentar la ética y la legalidad dentro de las organizaciones, se enfrentan a un entorno tan profundamente contaminado por la corrupción (publica y privada), la informalidad y la transgresión, que resulta muy difícil que estos programas se mantengan efectivos. Al igual que un cisne blanco que inevitablemente se ensuciaría al nadar en las aguas contaminadas del Riachuelo, los Programas de Integridad se ven ineludiblemente afectados por las realidades del contexto en el que operan.
La metáfora subraya las dificultades de implementar y mantener estándares éticos en un entorno donde las normas informales, la corrupción sistémica y las prácticas organizacionales profundamente arraigadas pueden socavar incluso los esfuerzos más sinceros por fomentar la integridad. También resalta la necesidad de un cambio sistémico y profundo en el entorno social, organizacional e institucional para que los Programas de Integridad puedan funcionar eficazmente, sin quedar manchados por las condiciones adversas en las que se implementan.
La mente de los justos y el “tone at the top”
En “La mente de los justos” el psicólogo Jonathan Haidt explora la naturaleza e historia humana desde el punto de vista de la psicología moral, centrando su pionera investigación en los orígenes de la moralidad y las razones por las que las personas están divididas por la política y la religión. La respuesta no es, como muchos creerían, porque algunas personas son buenas y otras malas. La investigación de Haidt muestra que nuestras mentes fueron diseñadas para la justicia grupal. Somos criaturas profundamente intuitivas y son nuestros instintos los que guían nuestro razonamiento. Esto hace que sea complicado conectar con aquellos que viven en otras matrices, que a menudo son construidas en un subconjunto diferente de los fundamentos morales. Pero si queremos entendernos a nosotros mismos, nuestras divisiones, nuestros límites y nuestro potencial, necesitamos dar un paso atrás, dejar a un lado el moralismo, utilizar cierta psicología moral y analizar este juego al que todos estamos jugando. 13
La analogía con la psicología moral resalta la importancia de reconocer que las intuiciones y los marcos mentales preceden a la lógica en la toma de decisiones. En una organización, esto significa que los líderes y empleados deben ser conscientes de cómo sus propias percepciones y valores morales influyen en sus decisiones. Cuando las decisiones se toman en función de marcos limitados, se corre el riesgo de excluir perspectivas valiosas, lo que puede resultar en conflictos internos, falta de alineación entre equipos o decisiones que no representan los mejores intereses de la organización en su conjunto.
El comportamiento de los líderes tiene una influencia crucial en la cultura y las prácticas de una organización, donde el nivel micro (el comportamiento individual) contribuye a moldear el nivel meso (las normas y comportamientos organizacionales). Un liderazgo tóxico, caracterizado por rasgos de la "tríada oscura" (narcisismo, psicopatía y maquiavelismo), así como por comportamientos como la excesiva confianza y el apetito al riesgo, puede generar un entorno donde se tolera la delincuencia corporativa o incluso se fomenta, bajo la premisa de "todo por la empresa". Este tipo de liderazgo puede llevar a situaciones donde los empleados obedecen ciegamente a la autoridad, cometiendo actos ilegales o inmorales bajo la dirección de sus líderes.
Para contrarrestar este riesgo, es esencial establecer un “tone from the top” fuerte y coherente, donde los líderes apoyan activamente las iniciativas de cumplimiento normativo y predican con el ejemplo. Esto implica que los líderes deben mostrar coherencia entre su discurso sobre la importancia de seguir las normas y su comportamiento personal. Tal coherencia es vital para mantener la legitimidad percibida, es decir, la creencia entre los empleados de que los líderes merecen su posición de autoridad y deben ser obedecidos. Si los líderes son percibidos como hipócritas, su capacidad para exigir el cumplimiento de las normas se ve severamente comprometida.
La pregunta para hacerse es si puede esperarse ese nivel de coherencia entre dichos y hechos al interior de las organizaciones cuando estas navegan en el mar de contradicciones que ofrece el contexto institucional, social y corporativo, desde hace décadas.
En el documento “Lineamientos para la Implementación de Programas de Integridad” remite al texto de la ley 27.401 para definirlos como “el conjunto de acciones, mecanismos y procedimientos internos de promoción de la integridad, supervisión y control, orientados a prevenir, detectar y corregir irregularidades y actos ilícitos”14 . El concepto de tone at the top se traduce como el apoyo visible e inequívoco al programa de integridad por parte de la alta dirección y gerencia. Este término subraya la importancia de que los líderes de una organización promuevan activamente las iniciativas de cumplimiento normativo, y también modelen con su comportamiento el tipo de conducta ética que se espera de todos los miembros de la organización.Si los líderes muestran coherencia entre su discurso y sus acciones, refuerzan la legitimidad del programa y fomentan un ambiente donde las conductas éticas son la norma. En contraste, la falta de un tono ético adecuado puede llevar a la hipocresía organizacional, debilitando el compromiso de los empleados con el cumplimiento y potencialmente fomentando comportamientos no éticos.
Su existencia y efectividad pueden ser observadas a través de varias señales concretas. Un tono ético robusto se evidencia cuando la corrupción no solo es condenada en el discurso, sino también en las acciones concretas, como la decisión de abandonar negocios que involucren prácticas indebidas o la denuncia activa de conductas corruptas. Además, la firmeza en tomar decisiones éticas, incluso si esto afecta negativamente a los negocios, refleja un compromiso auténtico con la integridad. También es visible cuando la organización se esfuerza por resistir la corrupción, colaborando con competidores para hacer frente a estas prácticas y comunicando claramente su política de tolerancia cero en todas las relaciones comerciales. Esta narrativa bienintencionada de la reglamentación de los Programas de Integridad se pone a prueba en la “República Corporativa” que planteaba Bustamante.
Cuando se observa que la alta dirección disfruta de privilegios que contravienen las directrices éticas o cuando existe una falta de transparencia en los gastos, esto puede indicar una cultura de doble moral o permisividad hacia la corrupción. Además, la cercanía excesiva con funcionarios del Estado para el sostenimiento de las protecciones que garanticen el éxito empresarial, se presenta como una señal de un tono ético débil. Tampoco existen herramientas claras para articular este diálogo. La reticencia a hablar abiertamente sobre estos asuntos sugiere una falta de compromiso con los principios éticos, más allá de las elocuentes declamaciones que sirven de apertura para los Códigos de Conducta.
La tolerancia a comportamientos indebidos, la falta de transparencia, y la desconexión entre las normas éticas declaradas y las prácticas reales serán indicadores fundamentales para evaluar si una organización realmente sostiene un ambiente ético o si está en riesgo de caer en prácticas corruptas.
¿Cómo hago para que mi Programa de Integridad sea efectivo, teniendo en cuenta los procesos de toma de decisión de mi audiencia?
Para que un Programa de Integridad sea efectivo, es crucial tener en cuenta los procesos de toma de decisiones de la audiencia a la que va dirigido. A continuación, una selección de elementos que desde la agenda de Integridad pueden jugar un papel a la hora de influir positivamente el proceso de toma de decisiones de una organización:
1. Conocer a tu audiencia y sus motivaciones
- Clave: Interpretar las dinámicas de poder, los valores, y las presiones a las que están sometidos los empleados en diferentes niveles de la organización. Las decisiones de cumplimiento no se toman en un vacío; están influenciadas por las recompensas, los castigos, y las expectativas del entorno.
- Implementación: Realiza una evaluación de riesgos y un análisis de la cultura organizacional para identificar las principales motivaciones y obstáculos que enfrentan los empleados al tomar decisiones. Esto puede incluir entrevistas, encuestas y grupos focales para obtener una visión clara de cómo se perciben las normas éticas y qué factores impulsan el comportamiento.
2. Establecer un "Tone from the Top" fuerte y coherente
- Clave: El liderazgo debe apoyar verbalmente el Programa de Integridad, y demostrarlo con acciones consistentes. El comportamiento ético de los líderes es fundamental para establecer la cultura organizacional.
- Implementación: Asegúrate de que la alta dirección participe activamente en las iniciativas de Compliance. Esto puede incluir, por ejemplo, la comunicación directa con los empleados sobre la importancia del cumplimiento; y la toma de decisiones visibles que refuercen el compromiso ético, como la renuncia a negocios que impliquen corrupción.
3. Integrar el cumplimiento en los procesos de negocio
- Clave: El Programa de Integridad debe ser parte integral de los procesos de negocio, no un complemento. Esto significa que las consideraciones éticas y de cumplimiento deben estar presentes en la planificación, ejecución y evaluación de todas las actividades empresariales.
- Implementación: Involucra a los departamentos clave (finanzas, recursos humanos, compras, etc.) en la implementación del programa para que el cumplimiento sea una consideración en todas las decisiones estratégicas y operativas. Incluye indicadores de cumplimiento en las métricas de desempeño y asegúrate de que el cumplimiento esté alineado con los objetivos empresariales.
4. Fomentar una cultura de reporte y transparencia
- Clave: Los empleados deben sentirse seguros y respaldados al reportar conductas indebidas o dilemas éticos. La transparencia es crucial para identificar y abordar problemas antes de que escalen.
- Implementación: Establece canales de denuncia accesibles y confidenciales, como líneas directas o plataformas en línea, donde los empleados puedan reportar preocupaciones sin temor a represalias. Además, promueve una cultura donde la discusión abierta de dilemas éticos sea común y esté bien recibida. Implementa una política de protección para denunciantes y comunica claramente que las represalias no serán toleradas.
5. Comunicación y formación constantes
- Clave: La comunicación continua y la formación regular son esenciales para mantener el programa vivo y relevante para todos los empleados.
- Implementación: Organiza sesiones de formación periódicas que informen sobre las políticas, y capaciten a los empleados en cómo manejar situaciones éticas complejas. Utiliza diversos medios de comunicación para recordar a los empleados sobre la importancia del cumplimiento y para compartir historias de éxito que refuercen el valor del comportamiento ético.
6. Monitorear y evaluar continuamente el programa
- Clave: Un Programa de Integridad efectivo requiere monitoreo continuo y ajustes basados en la retroalimentación y en los cambios en el entorno interno y externo.
- Implementación: Establece indicadores clave de desempeño (KPIs) para medir la efectividad del programa y realiza auditorías regulares. Recoge datos sobre las potenciales inconductas, y ajusta las políticas y procesos en función de los resultados. Involucra a todos los niveles de la organización en la evaluación continua del programa, utilizando encuestas y revisiones periódicas para identificar áreas de mejora.
Al implementar estos puntos clave, puedes crear un Programa de Integridad que se convierta en una parte fundamental de la cultura organizacional, influenciando positivamente los procesos de toma de decisiones y fomentando un entorno de trabajo ético y responsable.
Rules to Break and Laws to Follow
El título del libro "Rules to Break and Laws to Follow" de Peppers y Rogers sugiere una distinción entre normas o prácticas tradicionales que pueden ser desafiadas o revisadas (rules to break) y principios fundamentales que deben ser respetados (laws to follow). Los autores argumentan que en un entorno empresarial en constante cambio, algunas reglas establecidas pueden volverse obsoletas o contraproducentes, y las organizaciones deben estar dispuestas a cuestionarlas y adaptarlas para mantenerse competitivas.15
Al mismo tiempo, hay principios éticos y legales que son inquebrantables y deben ser seguidos rigurosamente para asegurar la sostenibilidad y la confianza en la organización. Estas "laws" representan los fundamentos éticos y normativos que deben guiar el comportamiento empresarial y no pueden ser comprometidos sin poner en riesgo la integridad y reputación de la empresa.
El título del libro destaca la necesidad de discernimiento en la toma de decisiones: saber cuándo es apropiado romper con las convenciones y cuándo es esencial adherirse a principios fundamentales para el éxito a largo plazo.
El Capítulo 6 titulado "Culture Rules", analiza cómo la cultura organizacional es el principal motor que define el comportamiento dentro de las empresas. Este capítulo subraya que las reglas explícitas, los controles y las políticas por sí solos no son suficientes para garantizar un comportamiento ético y efectivo. En cambio, la cultura—las normas compartidas, los valores implícitos y los comportamientos habituales—es lo que realmente moldea cómo las personas actúan en sus roles diarios.
Se enfatiza que la cultura organizacional es particularmente poderosa porque es omnipresente, afectando cada aspecto de la organización, desde la toma de decisiones hasta las interacciones diarias. Un elemento central de la cultura es cómo se manejan las expectativas no escritas y cómo las personas interpretan lo que se considera un comportamiento "correcto". Este enfoque cultural implica que para cambiar o mejorar el comportamiento organizacional, es fundamental cambiar la cultura subyacente, no solo agregar nuevas reglas o políticas.
Los líderes deben predicar con el ejemplo y reforzar continuamente los valores deseados mediante la celebración de comportamientos que estén alineados con esos valores y la corrección de aquellos que no lo estén. El éxito de una organización depende en gran medida de su capacidad para cultivar y mantener una cultura que apoye sus objetivos y principios éticos.
La implementación de un cambio cultural profundo, como sugiere Peppers y Rogers, podría ser una herramienta efectiva en el contexto de la anomia y el corporativismo que describen Bustamante y Nino. Un cambio cultural que promueva la transparencia, la responsabilidad y el respeto por las normas puede ayudar a desmantelar las estructuras anómicas y corporativas que perpetúan la ilegalidad y la falta de gobernabilidad. Este cambio requiere un compromiso desde todos los niveles.
Reinventando la Integridad: Los Cambios Necesarios en la Cultura Organizacional
Imagen: ACUMAR.
La Autoridad de Cuenca Matanza Riachuelo (ACUMAR)16 nos invita a conocer algunas de las más de 150 especies que se pueden encontrar en la Cuenca Matanza Riachuelo, una de las más contaminadas del mundo17 18 . Dice ACUMAR que para la recuperación integral de la Cuenca es indispensable la protección de áreas naturales que permitan la existencia de biodiversidad. Y las aves ayudan a mantener ecosistemas saludables, controlando plagas, polinizando plantas y dispersando semillas; nos permiten conocer factores ambientales de manera muy rápida y accesible. Entre las aves de la cuenta puede encontrarse al Coscoroba, un cisne blanco con un pico brillante y las puntas de las alas negras, que están usualmente ocultas cuando nada. El nombre proviene de la llamada "kós-ko roa", ligeramente áspera.19
Imagen: ACUMAR
Al igual que los cisnes que sobreviven en un entorno contaminado, los Programas de Integridad pueden existir y mostrar algunos signos de éxito, pero operan bajo condiciones extremadamente difíciles. La contaminación, tanto literal en el Riachuelo como metafórica en el ambiente institucional y social de Argentina, implica que cualquier intento de mantener la integridad está continuamente expuesto a riesgos y presiones que pueden comprometer su efectividad. Sin embargo, la presencia de los cisnes también sugiere que, con esfuerzos sostenidos y una fuerte resiliencia, es posible encontrar espacios de integridad y ética incluso en los contextos más desafiantes.
Este nuevo entendimiento refuerza la necesidad de un cambio sistémico profundo en el entorno social, organizacional e institucional para que los Programas de Integridad puedan sobrevivir, prosperar y hacer una diferencia real en un contexto contaminado por malas prácticas.
La canción al final
Al igual que David Bowie nos invita a aceptar los cambios inevitables con su icónica línea "Ch-ch-ch-ch-changes, turn and face the strange", las organizaciones deben enfrentar los desafíos éticos y culturales necesarios para salir de la anomia y el corporativismo. Para mantener la integridad y el cumplimiento, es esencial que los líderes abracen el cambio y reformen la cultura estableciendo un "tone from the top" que refleje compromiso y coherencia, transformando la forma en que se toman las decisiones en todos los niveles. En un entorno donde las reglas tradicionales ya no son suficientes, el cambio cultural es la clave para un futuro ético y sostenible.
Cambios
Changes
Todavía no sé lo que estaba esperando
I still don't know what I was waiting for
Y mi tiempo estaba enloqueciendo
And my time was running wild
Un millón de calles sin salida
A million dead-end streets and
Cada vez que pensé que lo había hecho
Every time I thought I'd got it made
Parecía que el sabor no era tan dulce
It seemed the taste was not so sweet
Así que me volví para enfrentarme
So I turned myself to face me
Pero nunca he visto nada
But I've never caught a glimpse
De cómo los demás deben ver al farsante
Of how the others must see the faker
Soy demasiado rápido para hacer esa prueba
I'm much too fast to take that test
Ch-Ch-Ch-Ch-Ch-Ch-Ch-Ch-Ch
Ch-ch-ch-ch-changes
(Gira y enfréntate a la tensión)
(Turn and face the strange)
Ch-Ch-Ch-Ch-Ch
Ch-ch-changes
No quiero ser un hombre más rico
Don't want to be a richer man
Ch-Ch-Ch-Ch-Ch-Ch-Ch-Ch-Ch
Ch-ch-ch-ch-changes
(Gira y enfréntate a la tensión)
(Turn and face the strange)
Ch-Ch-Ch-Ch-Ch
Ch-ch-changes
Sólo voy a tener que ser un hombre diferente
Just gonna have to be a different man
El tiempo puede cambiarme
Time may change me
Pero no puedo rastrear el tiempo
But I can't trace time
Compuesta por: David Bowie.20
Disclaimer
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Notas
1 Zhilla, F., Abou Daher, L., Arikan, C. L., & El-Khoury, M. (2018). Conceptualizing the determinants of ethical decision making in business organizations. Problems and Perspectives in Management, 16(4), 30-41.doi:10.21511/ppm.16(4).2018.03. Disponible en: https://www.businessperspectives.org/images/pdf/applications/publishing/templates/article/assets/11010/PPM_2018_04_Zhilla.pdf (último acceso 12/08/2024).
2 Zuleta Puceiro, E. (2023, January 6). Se acata, pero no se cumple. El Economista. https://eleconomista.com.ar/politica/se-acata-pero-cumple-n58891(último acceso 12/08/2024).
3 Araujo, K. (2004). ¿Se acata pero no se cumple? Estudios sobre las normas en América Latina. LOM Ediciones, 2009.
4 Sin embargo, Araujo subraya que en las últimas décadas ha habido un cambio significativo en la forma en que se estudian las normas en América Latina. Este nuevo enfoque busca superar las visiones reduccionistas y simplistas, proponiendo una mirada más plural y compleja que reconoce la diversidad de contextos y actores involucrados en la construcción y el cumplimiento de las normas. La autora aboga por un análisis más profundo que tenga en cuenta las múltiples dimensiones que influyen en el cumplimiento o incumplimiento de las leyes, incluyendo factores históricos, sociales, políticos y culturales. De esta manera, su obra se presenta como una contribución importante para entender las dinámicas normativas en la región, invitando a un replanteamiento de las narrativas predominantes sobre la legalidad y el comportamiento social en América Latina. Ibídem.
5 Nino, C. (2023). Un país al margen de la Ley. 1ra. Edición, Siglo XXI Editores., Argentina. Este libro fue publicado originalmente por Emecé en 1992.
6 Nino sugiere que la anomia es tanto una causa como una consecuencia del subdesarrollo y la inestabilidad institucional en Argentina. La prevalencia del incumplimiento normativo impide la consolidación de un estado de derecho fuerte y efectivo, lo que a su vez perpetúa las condiciones que permiten que la anomia prospere. Para romper este ciclo, Nino propone una reforma integral que no solo fortalezca las instituciones legales, también promueva un cambio cultural hacia el respeto y la internalización de las normas. Solo mediante un esfuerzo coordinado entre las instituciones y la sociedad en general, argumenta, se podrá superar el estado de anomia que ha caracterizado a Argentina durante tanto tiempo. Ibídem.
7 Nino, C. (2023). Un país al margen de la Ley. Capítulo 3.
8 Parise, C. M. (2022, May 1). Ni yanquis ni marxistas: corporativistas. Seúl. https://seul.ar/ni-yanquis-ni-marxistas-corporativistas/(último acceso 12/08/2024).
10 Feinmann, J. P.(2017) La condición argentina. 1a ed.Planeta.Desde el otro lado del espinel se expone cómo la aplicación del neoliberalismo extremo, con su enfoque en la desregulación y la minimización del Estado, también puede conducir a la erosión de la democracia y al aumento de la desigualdad. Ambos enfoques reconocen que el Estado ha sido distorsionado, aunque desde ángulos diferentes: uno por la captura corporativa y el otro por la imposición de una ideología de mercado que prioriza los intereses económicos sobre los sociales. Ambas visiones reflejan las tensiones políticas y económicas que han marcado la historia reciente de Argentina y América Latina, y que continúan definiendo los debates sobre el futuro de la región.
11 Kubbe, I., Baez-Camargo, C., & Scharbatke-Church, C. (2024). Corruption and Social Norms: A new arrow in the Quiver. Annual Review of Political Science. https://doi.org/10.1146/annurev-polisci-051120-095535 (último acceso 12/08/2024).
12 Los autores sugieren que para mejorar el cumplimiento normativo y la toma de decisiones éticas en las organizaciones, es esencial abordar estas normas sociales subyacentes. Esto implica la implementación de políticas estrictas y la creación de programas que cambien las creencias y actitudes que perpetúan la corrupción. Al entender y modificar las normas sociales que sustentan las prácticas corruptas, las organizaciones pueden crear un ambiente donde las decisiones éticas se alineen con las políticas de compliance, haciendo estas últimas más efectivas y sostenibles. Ibídem.
13 Haidt, J. (2019). La mente de los justos. Editorial Planeta, S.A.
14 Lineamientos para la implementación de programas de integridad (aprobados por Resolución N° 27/2018). Argentina.gob.ar. https://www.argentina.gob.ar/anticorrupcion/prevencion/transparencia/lineamientos
15 Peppers, D., & Rogers, M. (2008). Rules to break and laws to follow: How your business can beat the crisis of short-termism. Wiley.
16 La Autoridad de Cuenca Matanza Riachuelo (ACUMAR) es el organismo público creado en noviembre de 2006 mediante la Ley 26.168, como consecuencia de la demanda cursada ante la Corte Suprema de Justicia de la Nación -conocida como Causa Mendoza– para el saneamiento y recomposición del ambiente de la Cuenca Matanza Riachuelo. Es un ente autónomo, autárquico e interjurisdiccional, y es tripartito porque conjuga el trabajo con los tres gobiernos que tienen competencia en el territorio: Nación, Provincia y Ciudad.Preguntas frecuentes. (n.d.). ACUMAR. https://www.acumar.gob.ar/transparencia/preguntas-frecuentes/(último acceso 12/08/2024).
17 Contaminación del Matanza Riachuelo. (n.d.). ACUMAR. https://www.acumar.gob.ar/contaminacion-del-matanza-riachuelo/ (último acceso 12/08/2024).
18 Folleto: Aves de la Cuenca Matanza Riachuelo. ACUMAR.(2020, March 30). https://www.acumar.gob.ar/materiales/aves-de-la-cmr/ (último acceso 12/08/2024).
19 Coscoroba - eBird. (n.d.). eBird. https://ebird.org/species/cosswa1?siteLanguage=es(último acceso 12/08/2024).
20 CHANGES (EN ESPAÑOL) - David Bowie - LETRAS.COM. (n.d.). Letras.com. https://www.letras.com/david-bowie/5424/traduccion.html(último acceso 12/08/2024).
