A medida que las empresas se visten de colores y despliegan logotipos de arco iris en un intento de demostrar su compromiso con la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI), surge la pregunta: ¿Están realmente marcando la diferencia o sólo siguen una tendencia? Con una industria de DEI valorada en miles de millones, expertos como Lily Zheng advierten que no todas las iniciativas son efectivas y algunas incluso pueden ser contraproducentes. En un entorno donde la autenticidad choca con la señalización de virtud, este artículo desvela las complejidades y desafíos de las iniciativas de DEI, y explora cómo un enfoque centrado en el ser humano y herramientas innovadoras, como la desarrollada por Alliance for Integrity, pueden abrir el camino hacia un cambio corporativo genuino y significativo.
Muchas empresas han invertido en programas de diversidad para aumentar la representación e inclusión de distintos grupos en su nómina. Sin embargo, estos programas no suelen alcanzar sus objetivos y a veces incluso son contraproducentes. En un artículo de Harvard Business Review de Frank Dobbin y Alexandra Kalev titulado "Por qué fracasan los programas de diversidad" los autores sostienen que la mayoría de los programas de diversidad se basan en el supuesto de que los directivos son parciales y necesitan ser controlados o corregidos. Estos programas incluyen formación obligatoria sobre diversidad, pruebas de contratación, calificaciones de rendimiento y sistemas de denuncia. Sin embargo, no sólo son ineficaces, sino también contraproducentes. Pueden desencadenar reacciones psicológicas que hagan que los directivos se resistan o resientan los esfuerzos por la diversidad como, por ejemplo:
- Reactividad: Las personas tienden a rebelarse contra las normas que limitan su libertad de elección o expresión. Por ejemplo, la formación obligatoria sobre diversidad puede hacer que los directivos se sientan coaccionados y a la defensiva, y llevarles a rechazar el mensaje o a estereotipar a los formadores.
- Confirmación de prejuicios: Las personas tienden a interpretar la información ambigua de forma que confirme sus creencias o expectativas existentes. Por ejemplo, las pruebas de contratación pueden hacer que los directivos se centren en los puntos débiles de los candidatos en lugar de en sus puntos fuertes, y justifiquen sus preferencias con los resultados de las pruebas.
- Amenaza de estereotipo: Las personas tienden a rendir peor cuando son conscientes de estereotipos negativos sobre su grupo. Por ejemplo, las calificaciones del rendimiento pueden hacer que las mujeres y las minorías se sientan ansiosas y rindan menos, y reforzar los prejuicios de los directivos.
El artículo sugiere que un mejor enfoque de la diversidad consiste en implicar a los directivos en la resolución del problema, exponerlos a personas de grupos diferentes y fomentar la responsabilidad social para el cambio. Estos programas incluyen formación voluntaria en diversidad, equipos autogestionados, formación cruzada, tutoría, grupos de trabajo y gestores de la diversidad. Estos programas son más eficaces porque pueden fomentar actitudes y comportamientos positivos hacia la diversidad, como:
- Compromiso: Las personas tienden a aprender más y a cambiar sus puntos de vista cuando participan activamente en el proceso en lugar de recibir pasivamente la información. Por ejemplo, la formación voluntaria sobre diversidad puede hacer que los directivos se sientan motivados y curiosos, y llevarles a adoptar el mensaje o a emular a los formadores.
- Contacto: Las personas tienden a reducir sus prejuicios y estereotipos cuando tienen interacciones frecuentes y significativas con personas de grupos diferentes. Por ejemplo, los equipos autogestionados pueden hacer que los directivos trabajen estrechamente y en colaboración con colegas diversos, y aprecien sus habilidades y perspectivas.
- Responsabilidad: Las personas tienden a ajustarse a las normas y expectativas de sus compañeros y líderes cuando son visibles y transparentes. Por ejemplo, los grupos de trabajo pueden hacer que los directivos se comprometan públicamente con objetivos de diversidad e informen de sus progresos, e influyan en sus compañeros y líderes.
La industria DEI
En un reciente artículo de HBR, Lily Zheng, experta en la industria de la Diversidad, la Equidad y la Inclusión (DEI) afirma que hay un gran secreto mal guardado: la eficacia real de una proporción incómodamente grande de los servicios, puntos de conversación e intervenciones "insignia" es más bajo de lo que muchos profesionales creen. Se refiere a las capacitaciones sobre prejuicios inconscientes, talleres de sensibilización, los “caso de negocios para la diversidad”, anonimización de currículums y similares.
El entrenamiento de sesgos inconscientes rara vez cambia los comportamientos reales y tiene poco impacto en los sesgos explícitos. Un metanálisis de cientos de intervenciones de reducción de prejuicios encontró pocas que lograron sus objetivos sin ambigüedades. Muchas intervenciones populares corren el riesgo de contragolpe, fuertes reacciones adversas que sostienen o incluso empeoran la inequidad que los practicantes intentan eliminar. Se ha descubierto que incluso “el business case de la diversidad”, un marco retórico y una justificación del trabajo de DEI de décadas, resulta contraproducente para los sentimientos de pertenencia de los grupos marginados y debilita el apoyo a los programas de diversidad cuando cae el desempeño organizacional.
Las organizaciones son a menudo cómplices del fracaso de las iniciativas de DEI. Suelen preferir actos puntuales e inspiradores que sirvan para concientizar sobre la desigualdad, pero son reacias a financiar intervenciones a medio y largo plazo que modifiquen las estructuras de incentivos, cambien el equilibrio de poder y recursos o reimaginen los procesos de personal. Tampoco identifican sus retos específicos en materia de DEI antes de prescribir soluciones, ni encuentran a los especialistas adecuados para sus necesidades.
¿La clave? Disminuir de manera medible la inequidad y mejorar los resultados para las poblaciones marginadas. En otras palabras, las organizaciones necesitan tomar decisiones sustancialmente diferentes a las que toman en la actualidad.La autora propone adoptar cuatro medidas: 1) Identificar los retos de DEI antes de prescribir soluciones; 2) Encontrar los especialistas adecuados para los retos específicos; 3) Medir no sólo los insumos (como la asistencia o la satisfacción), sino los resultados (como la retención o la promoción); y 4) Hacer que los que hacen el trabajo informen del presupuesto para ello.
1) Identificar los desafíos de DEI antes de prescribir soluciones de DEI. Esto implica hacer un diagnóstico exhaustivo de las causas y los efectos de la inequidad en la organización, y no asumir que una intervención genérica servirá para todos los casos.Si la organización está interesada en emprender esfuerzos de DEI, debe comenzar por identificar los desafíos que pretenden resolver, para que pueda combinar las soluciones correctas con los desafíos correctos. Para llegar a estas conclusiones, la organización debe comenzar escuchando y aprendiendo a través de encuestas de empleados, grupos focales y otras intervenciones que recopilan datos valiosos necesarios para tomar medidas efectivas, incluidos datos demográficos desagregados.
2) Encontrar al especialista o los especialistas adecuados. Esto significa buscar profesionales de DEI que tengan experiencia y credenciales relevantes para el problema específico que se quiere resolver, y no contratar al primer proveedor que se encuentre o al más barato.
3) Medir no solo los insumos, sino los resultados. Esto implica establecer indicadores claros y medibles de lo que se quiere lograr con la intervención de DEI, y evaluar el impacto real que tiene en las poblaciones marginadas, y no solo en las percepciones o actitudes.
4) Hacer que quienes hacen el trabajo informen el presupuesto para ello. Esto significa asignar recursos financieros adecuados para las intervenciones de DEI, y no escatimar en gastos o esperar resultados milagrosos con poco dinero.
Las ofertas de empleo con referencias DEI
En la misma línea, un reciente artículo de Jeffrey To, de TheDecisionLab, afirma que las declaraciones sobre diversidad son habituales en las ofertas de empleo, pero ¿realmente ayudan a aumentar la diversidad y la inclusión en el lugar de trabajo? Según las investigaciones en ciencias del comportamiento, la respuesta no es tan sencilla. De hecho, las declaraciones de diversidad a veces pueden ser contraproducentes y perjudicar más que beneficiar a los solicitantes de empleo pertenecientes a minorías.
Las declaraciones sobre diversidad no bastan para lograr la inclusión en el lugar de trabajo. Las organizaciones deben ir más allá de las palabras y poner en práctica acciones que se correspondan con sus intenciones. Aplicando los conocimientos de las ciencias del comportamiento, pueden diseñar prácticas de contratación más eficaces y justas que atraigan y retengan talentos diversos. Por ejemplo:
- En lugar de utilizar etiquetas genéricas como "empleador con igualdad de oportunidades", utilizar acciones específicas y concretas que demuestren un compromiso con la diversidad y la inclusión, como programas de tutoría, grupos de recursos para empleados o formación en diversidad.
- En vez de utilizar pruebas estandarizadas o entrevistas que puedan perjudicar a los candidatos pertenecientes a minorías, ir por evaluaciones más holísticas y contextualizadas que permitan a los candidatos mostrar sus puntos fuertes y su potencial.
- En lugar de hacer hincapié en la diversidad como un objetivo en sí mismo, destacar cómo la diversidad contribuye a la misión y los valores de la organización, y cómo beneficia a todos en términos de innovación, creatividad y satisfacción del cliente.
Estas estrategias se basan en los principios de la ciencia del comportamiento, como la prueba social, la autoafirmación y la pertenencia. Su objetivo es crear un entorno más positivo y favorable para los candidatos pertenecientes a minorías y reducir las barreras psicológicas que pueden impedirles presentar su candidatura o tener éxito en el proceso de contratación.
Guía Práctica para Promover Integridad Empresarial con Perspectiva de Igualdad de Género, Diversidad e Inclusión
Alliance for Integrity ha desarrollado una herramienta innovadora para promover la integridad empresarial con una perspectiva de diversidad, igualdad de género e inclusión.El documento "Guía Práctica para Promover Integridad Empresarial con Perspectiva de Igualdad de Género, Diversidad e Inclusión" es una iniciativa que busca brindar herramientas prácticas para que las empresas que ya vienen transitando un camino hacia la integridad o que están dando sus primeros pasos en ese sentido a través de la implementación de Programas de Integridad o de compliance, puedan incorporar en esos esfuerzos la perspectiva de igualdad de género, diversidad e inclusión. La guía se estructura en cuatro capítulos:
- El primero explica por qué es importante integrar la perspectiva de igualdad de género, diversidad e inclusión en los programas de integridad, y cómo estos aspectos se relacionan con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas.
- El segundo presenta los conceptos clave sobre género, diversidad e inclusión, y cómo se manifiestan las brechas y las discriminaciones en el ámbito empresarial.
- El tercero ofrece una serie de recomendaciones prácticas para incorporar la perspectiva de igualdad de género, diversidad e inclusión en cada uno de los elementos que componen un programa de integridad: el compromiso de la alta dirección, el código de conducta, el canal de denuncias, el análisis de riesgos, las políticas y procedimientos internos, la capacitación y comunicación, y el monitoreo y evaluación.
- El cuarto propone un plan de acción para implementar las recomendaciones anteriores, con ejemplos concretos y recursos útiles.
Recomendamos revisar esta guía que se presenta como un recurso dinámico y adaptable a las necesidades y realidades de cada empresa que quiera avanzar hacia una cultura ética e inclusiva.
Conclusión
En conclusión, la diversidad y la inclusión en el entorno empresarial no son solo palabras de moda o cuestiones para cumplir con algún tipo de cuota; son imperativos para el crecimiento sostenible y el progreso. El desafío reside en desarrollar enfoques genuinos y efectivos que trasciendan las tácticas superficiales. Las investigaciones y guías como las mencionadas señalan la necesidad de ir más allá de los métodos tradicionales que, aunque bien intencionados, a menudo fallan en su implementación.
Claro, hay ejemplos de empresas que realmente se preocupan y hacen un esfuerzo genuino. Pero para muchos, la diversidad y la inclusión seguirán siendo frases de la moda, sacudidas en presentaciones y páginas web, mientras que el cambio real será algo para "considerar en el próximo trimestre fiscal".
Es alentador ver que hay expertos y organizaciones comprometidos en encontrar mejores soluciones y en entender los desafíos únicos que enfrentan las empresas. Al combinar una perspectiva de igualdad de género, diversidad e inclusión con la integridad empresarial, las empresas no solo están fortaleciendo sus núcleos éticos, sino también construyendo un entorno más rico y dinámico que fomenta la innovación y la competitividad.
La construcción de un entorno empresarial más inclusivo y diverso es una evolución constante, pero con la creciente conciencia, la investigación continua y la voluntad de adaptarse y aprender, se está dando pasos en la dirección correcta. Es fundamental que las empresas y líderes mantengan un compromiso genuino con estos valores y continúen adaptando y mejorando sus estrategias para lograr un impacto positivo en la sociedad y la economía.
Fuentes:
- The Failure of the DEI-Industrial Complex (hbr.org)
- https://hbr.org/2016/07/why-diversity-programs-fail
- How Diversity Statements Backfire—and What Organizations Can Do About It - The Decision Lab
- https://www.allianceforintegrity.org/wAssets/docs/publications/es/genero-e-integridad/Guia-Practica-Para-Promover-Integridad-Empresarial-con-Perspectiva-de-Igualdad-de-Genero-Diversidad-e-Inclusion.pdf
- Why your HR practices might not be as inclusive as you think with Sonia Kang - The Decision Lab
