Suena el teléfono en medio de la noche. Una voz de mujer pregunta si quien atendía la llamada era Violeta Jessop y si había trabajado como camarera en el Titanic. Con las respuestas afirmativas, la mujer quería saber si, en pleno naufragio, había cuidado a un bebé durante toda la madrugada. Violeta le dijo que sí, le era imposible olvidarlo. “Bueno, yo soy esa bebé. Muchas gracias, señora” le dijo la voz y colgó. Acaba de cumplirse 111 años de la tragedia del hundimiento del Titanic y te invitamos a descubrir las lecciones para la gestión de riesgos y el Compliance modernos desde la perspectiva de la historia de Violeta Jessop, la sorprendente argentina, bahiense, que sobrevivió a los siniestros de los tres buques transatlánticos más emplemáticos de la White Star Line: el Olympic, el Titanic y el Britannic. Aunque no lo creas, la misma persona originaria de estas latitudes a bordo de los tres dramáticos sucesos, dos de ellos terminaron en hundimientos con consecuencias trágicas. ¿Por qué son defectuosos los métodos más comunes de gestión de riesgos? Aunque constantemente hacemos predicciones sobre el futuro, la realidad nos golpea. Al evaluar riesgos confiamos demasiado en nuestros conocimientos y subestimamos nuestra ignorancia. Nuestra excesiva confianza en métodos que parecen tener sentido, nuestra incapacidad básica para comprender y definir el azar, e incluso nuestra biología, contribuyen a una toma de decisiones deficiente y, a veces, a "cisnes negros", acontecimientos que creemos imposibles pero que acaban redefiniendo nuestra comprensión del mundo. Hundimos al Titanic una y otra vez.
“Mi brazo se sacudió repentinamente y me giré para ver al joven Mason que había estado ocupado llenando un bote. Su cara parecía cansada, pero mostró una brillante sonrisa mientras ordenaba a mi grupo subir al bote, gritando "¡Buena suerte!" cuando entramos, ayudados por su mano. Casi me caigo sobre los aparejos y los remos mientras trataba de ayudar a Ann a sentarse a mi lado. Ella estaba sufriendo con sus pies, pude ver, y descubrí que su cinturón salvavidas se interponía en su movimiento libre.Antes de que pudiera hacer nada, el joven Mason me llamó y levantó algo, gritando mientras se preparaba para lanzarlo, "Cuida esto, ¿quieres?" y extendí la mano para recibir en mis brazos al bebé de alguien.
Empezó a gemir cuando lo apreté contra mí, la dura superficie de corcho del salvavidas era cualquier cosa menos un consuelo, pobrecito. (…) El bote descendió una distancia aterradora hacia esa negrura de tinta debajo, que se intensificó a medida que las luces caían sobre él de vez en cuando."Seguramente es todo un sueño", pensé mientras miraba hacia el costado del barco, bellamente iluminado, cada cubierta llena de luces; las dinamos estaban en la cubierta superior. (…) Tocamos el agua con un ruido sordo terrible que hizo que el bebé empezara a llorar en serio. Alguien en la parte de proa ordenó sacar los remos y lentamente nos apartamos del costado del barco. Noté a uno de los pocos hombres en el bote remando; era un carbonero que evidentemente acababa de salir de la caldera, con el rostro todavía negro por el polvo de carbón y los ojos enrojecidos, vestido sólo con una fina camiseta para protegerse del frío gélido. Sacando un cigarrillo del bolsillo del pantalón, me ofreció la mitad, ¡pobre diablo!”
(Diario personal de Violeta Jessop, luego convertido en libro)
Entre la tripulación del Titanic sólo había 23 mujeres, tres de las cuales perecieron. El resto se salvó, y entre ellas estaba Violeta Jessop, una joven bella y luchadora a la que la vida deparó un destino extraordinario, pues sobrevivió a los tres accidentes que experimentaron los tres mejores barcos de una época, pertenecientes a la Clase Olympic. Tres peripecias increíbles y una mujer para contarlas.
Violeta Constanza Jessop nació el 2 de octubre de 1887 cerca de Bahía Blanca, en el sur de la provincia de Buenos Aires.La mayor de seis hermanos.Sus padres eran parte de la oleada de inmigrantes irlandeses que llegó a la Argentina hacia finales del siglo XIX y se dedicaron a la cría de ovejas.Sus ojos grandes, verdes grisáceos, siempre llamaron la atención. Devota católica como sus padres, llevaba en su delantal un rosario, pues creía fuertemente en el poder de la oración.Una vida dura y la alimentación precaria dieron paso a la tuberculosis. Los médicos le dieron tres meses de vida y su familia entera se mudó a la provincia de Mendoza para que el clima la ayudara a sanar.Y así fue, algo considerado milagroso en esa época.Sin embargo, quien perdió la vida fue su padre. Y tras su muerte, su madre decidió instalar a la familia en Inglaterra, donde consiguió trabajo como camarera con la naviera Royal Mail Line.Cuando comenzó a tener problemas de salud, Violeta -ya con 21 años- buscó trabajo para mantener a la familia y consiguió un puesto similar al de su madre, en la misma empresa.Fue así que comenzó su relación con los barcos.
La costumbre establecía que para atender a los pasajeros se contrataba a mujeres que doblaran la edad. Corría 1908, y Violeta era una mujer que asumía con determinación la responsabilidad de sustituir a su madre enferma como cabeza de familia. Pero su juventud, belleza y elegancia natural se convirtieron en una desventaja. En una entrevista de trabajo le dijeron que su aspecto podría provocar problemas con los pasajeros o la tripulación. Y, tras varios intentos, optó por afearse. No se maquilló, no se arregló y utilizando ropa vieja monocolor logró aparentar diez años más. Entonces la contrataron para servir a los pasajeros de tercera clase.
Luego de unos años con la Royal Mailla joven Violeta logró enrolarse en la pujante White Star Line. Fue transferida como camarera al Olympic, el barco más grande de su época y el primero de un trío de transatlánticos. Diecisiete horas de trabajo al día por dos libras y diez chelines al mes. O sea, unos siete dólares de hoy, más cama y comida. El capitán era Edward Smith (el mismo que comandara el Titanic). Violeta se encontraba a bordo del Olympic el 20 de septiembre de 1911, cuando, cerca de la isla de Wight, chocó con el crucero de guerra británico HMS Hawke. Ambos barcos soportaron el impacto y lograron regresar a la costa muy dañados, pero sin pérdidas humanas.
En mayo de 1911 se había botado el Titanic y se anunciaba su puesta en servicio inmediata. Aunque deseaba seguir en el Olympic pese al accidente, Violeta acabó cambiando de barco, presionada por amigos y familiares que la convencieron de que formara parte de un buque tan importante como aquel, que superaba a cualquier otro en adelantos y belleza.
Menos de siete meses después del primer accidente, el 14 de abril de 1912, el elegante transatlántico llevaba cuatro días de viaje inaugural cuando chocó contra un iceberg y se hundió. Murieron más de 1.500 personas entre pasajeros y tripulantes.
El hundimiento Titanic ilustra una serie de cuestiones y principios clave relacionados con la seguridad, la gestión de riesgos y el cumplimiento de la normativa.Aunque era bien sabido que los icebergs se desprendían en verano (y a veces se adentraban en las rutas marítimas), se suponía que podían ser detectados por los vigías y evitados. La navegación de pasajeros se consideraba el medio de transporte más seguro, ya que sólo se habían perdido cuatro vidas en los 40 años anteriores de travesías del Atlántico. ¿El riesgo era natural o provocado?
¿Qué significa gestionar riesgos de Compliance?
Vamos un paso atrás. Una de las definiciones más comunes de la palabra gestión es "la planificación, organización, coordinación y dirección de recursos hacia objetivos definidos". En otras palabras, utilizar lo que se tiene para conseguir lo que se necesita. Al igual que cualquier otra tarea de gestión, administrar el riesgo es un esfuerzo por utilizar eficazmente recursos limitados, como el dinero y el tiempo, para completar una tarea.
Viendo al riesgo sólo desde su costado negativo, de peligro (como hay que verlo en materia de Crímenes Financieros), se define como la probabilidad y la magnitud de un efecto no deseado. Ese acontecimiento indeseable en nuestro mundo de Compliance sería, por ejemplo, prestar servicios u operaciones a clientes vinculados al LA/FT o pagar una coima para obtener un negocio. Pero, ¿qué miden la probabilidad y la magnitud? Mientras que la probabilidad siempre calcula las chances de que ocurra algo (pagar la coima, por ejemplo), la magnitud puede medirse en una variedad de dimensiones, la más común la pérdida de dinero o de vidas (la sanción penal, en nuestro ejemplo). Pero hay que tener en cuenta que, en términos generales, un acontecimiento indeseable puede ser cualquier cosa: desde una catástrofe natural hasta la retirada de un producto importante o la inestabilidad política.
¿Cómo ha evolucionado la gestión de riesgos hasta convertirse en un campo tan importante en nuestros días? Un gran avance fue el uso del análisis de riesgos durante la Segunda Guerra Mundial y, posteriormente, en la Guerra Fría. Fue entonces que un grupo de ingenieros y economistas recibió una amplia formación en métodos de cálculo cuantitativo que sirvió para, entre otros, determinar las capacidades de producción probables del enemigo y el riesgo potencial de una invasión.
Pero hoy en día la gestión de riesgos se aplica a mucho más que a la guerra. En esta época, el riesgo es analizado por todos, desde las instituciones gubernamentales hasta las empresas. En Compliance existen multitud de documentos y guías que refieren a este tema, según el ámbito que se trate (Corrupción, PLA/FT, ESG, etc.) No es una novedad que, históricamente, los Sujetos Obligados (SO) de sectores financieros han centrado sus esfuerzos en la lucha contra el LA/FT en su conjunto, mientras que los sectores no financieros lo hacían específicamente en la lucha contra el soborno y la corrupción. Resulta interesante observar que mientras el sector no financiero profundiza en el conocimiento materia de LA/FT, el sector financiero desarrolla su comprensión del fenómeno de la corrupción. Un ejemplo de ello es la Guía actualizada del Programa de Cumplimiento Antisoborno y Corrupción del Grupo Wolfsberg, recientemente publicada. Es interesante señalar que el Grupo Wolfsberg es una asociación de 13 bancos mundiales, cuyo objetivo es desarrollar marcos y orientaciones para la gestión de los riesgos de delitos financieros.
En medio de estas respectivas comprensiones, los sectores financieros y no financieros están encontrando inevitablemente más similitudes que diferencias, ya que se enfrentan a los mismos riesgos y desafíos.Las múltiples guías y lineamientos de ambos sectores sobre gestión de riesgos, tanto en materia de LA/FT como de corrupción, se han ido desarrollando con características similares: los diferentes pasos (con sus matices) confluyen en una matriz de riesgos. Se trata de una herramienta que permite visualizarlos y priorizarlos según su nivel de probabilidad e impacto, y así definir las medidas de control y mitigación más adecuadas.
El Titanic y la gestión de riesgos
La literatura revela una letanía de errores y oportunidades perdidas que contribuyeron al desastre. El capitán había ordenado al buque aumentar la velocidad a 22 nudos durante la noche a pesar de que era temporada de icebergs y de que había habido advertencias. Había desviado el rumbo ligeramente hacia el sur. También había ordenado a los vigías que estuvieran atentos a los icebergs, lo que indica que era consciente del riesgo. Después se había ido a dormir. Por desgracia, los vigías no tenían prismáticos, que se habían dejado en tierra (aparentemente, el responsable de subirlos a bordo se había enfermado y no llego a embarcarse). Durante la noche del accidente el mar estaba muy tranquilo, por lo que no había olas alrededor de los icebergs que facilitaran su visión. El barco disponía de la última tecnología en radiocomunicaciones, pero no estaba integrada a los sistemas: los dos operadores ni siquiera eran tripulantes ni formaban parte de la cadena de mando, y no había procedimientos para transmitir o gestionar las comunicaciones por radio.
A las 23.40 horas, los vigías informaron al puente de mando que había un iceberg a proa. El timonel ordenó ir a toda máquina hacia popa y trató de alejarse, pero el iceberg abrió los seis primeros compartimentos por debajo de la línea de flotación. Desgraciadamente, el Titanic sólo estaba diseñado para soportar daños en cuatro. Y los mamparos, diseñados para dividir el buque en 16 compartimentos separados, llamados "estancos", se extendían sólo unos metros por encima de la línea de flotación, de modo que si el buque no estaba horizontal, el agua de un compartimento dañado rebosaría al siguiente y así sucesivamente.
En el caso de la catástrofe del Titanic, las causas del hundimiento indican que la tecnología de construcción naval era mucho más avanzada que el conocimiento que tenían los ingenieros de los materiales que utilizaban para construir los barcos. La fabricación del Titanic se llevó a cabo en los astilleros irlandeses Harland and Wolff con un presupuesto ilimitado. Para poder construir el Titanic en tres años, habría que aumentar los recursos disponibles y con ello el costo, a la vez que prescindir de algunos elementos, pues no se disponía de la mano de obra suficiente para llevar a cabo el proyecto en ese plazo. Se haría la hélice central fija y no reversible como las otras dos situadas a ambos lados, lo que impediría frenar rápidamente ante un obstáculo, o se construiría un timón más pequeño que el debido, el cual imposibilitaba maniobras de gran viraje, entre otros.
El fallo del casco se debió a fracturas frágiles causadas por el alto contenido de azufre del acero, la baja temperatura del agua en la noche del desastre y la gran carga de impacto de la colisión (Bassett,2000). Cuando el Titanic chocó contra el iceberg, las placas del casco se abrieron y siguieron agrietándose a medida que el agua inundaba el barco. En el impacto, los remaches se rompieron o las cabezas saltaron debido a la carga excesiva, lo que abrió las costuras remachadas. Además, los remaches del perímetro de las planchas se alargaron debido a las tensiones aplicadas, lo que proporcionó otra entrada de agua.
Sin embargo, otros sostienen que el hundimiento del Titanic se debió principalmente a una serie de fallos de coordinación y juicio que se produjeron simultáneamente (Yu, 2012). Dichos fallos sistemáticos se produjeron debido a malas interpretaciones colectivas de los acontecimientos, como resultado de la inercia mental, por parte de los miembros de la tripulación, incluidos el capitán, los oficiales de telegramas, los vigías y los marineros que gestionaron la crisis.La inercia mental o la falta de alerta ante posibles crisis significa que el pensamiento de los actores se encierra en estructuras o conceptos de interpretación habituales.
¿Por qué aferrarnos a nuestras creencias puede darnos una desagradable sorpresa?
Los "cisnes negros" dice Nassim Nicholas Taleb, son acontecimientos que se cree que están fuera de lo posible y, sin embargo, ocurren. Los percibimos como sucesos aleatorios, pero esconden trampas lógicas que nos impiden la visión de conjunto. A estos sucesos, aparentemente aleatorios, que a menudo tienen profundas consecuencias para el individuo e incluso para las sociedades en su conjunto, Taleb los llama "Cisnes Negros". Ocurren cuándo nuestro juicio se ve nublado por el deseo de encajar la información en narrativas ordenadas y fáciles de entender. Se parecen mucho a los actos de corrupción que, en opinión de la Alta Dirección, jamás podrían ocurrir en una empresa con tantos controles.
Como seres humanos, somos especialmente buenos a la hora de convertir todos los estímulos de nuestro entorno en información significativa. Pero que seamos capaces de reflexionar y ordenar el mundo que nos rodea no significa, necesariamente, que lo hagamos siempre bien. Para empezar, tendemos a tener una mirada estrecha sobre nuestras creencias: una vez que tenemos una idea sobre cómo funciona el mundo, nos aferrarnos a ella. Pero, como el conocimiento humano está en constante crecimiento y evolución, este enfoque dogmático tiene poco sentido, dice Taleb, ya que nos hace ciegos ante aquellos conceptos que caen fuera de los paradigmas que ya hemos aceptado como verdaderos.
Este tipo de pensamiento dogmático puede dar lugar a grandes sorpresas. A veces nos sorprenden los acontecimientos no porque sean aleatorios, sino porque nuestra perspectiva es demasiado estrecha. Estos "cisnes negros" pueden llevarnos a reconsiderar radicalmente nuestra visión del mundo. Serán tan triviales como aprender que no todos los cisnes son blancos, o tan transformadores como advertir de alguien de la Alta Dirección paga coimas o acepta de clientes a personas vinculadas al narcotráfico.
El efecto de un Cisne Negro no es el mismo para todos. Algunos se verán enormemente afectados, otros apenas. La potencia de su efecto viene determinada en gran medida por el acceso a la información pertinente: cuanta más información se tenga, menos probabilidades de verse afectado por un Cisne Negro; y cuanto más ignorante se sea, más riesgo se corre.
¿La culpa la tuvo el Iceberg?
Una de las causas de la interpretación errónea de los acontecimientos que se avecinan, y que conduce al fracaso de la coordinación en la organización, es que los miembros dan demasiado por sentada la experiencia, lo que provoca la denominada “inercia mental”. El 14 de abril de 1912, los operadores de telegramas del Titanic recibieron al menos seis mensajes de advertencia de icebergs flotantes procedentes de otros buques.A las 13:45, el barco alemán SS Amerika informó de que "había pasado junto a dos grandes icebergs". Este mensaje nunca llegó al capitán Smith ni a otros oficiales del puente del Titanic. El aviso más importante, a las 23.00 horas, procedente del cercano Californian, que estaba rodeado de icebergs, no se transmitió; de hecho, el operador del Titanic dijo al Californian que se mantuviera fuera de antena, ya que estaba intentando enviar telegramas a los pasajeros.
El Titanic se movía casi a máxima velocidad, por lo que no hubo tiempo suficiente para alejar el barco de los icebergs. Los botes salvavidas pueden considerarse una redundancia si todo va bien. Su función es servir de reserva preventiva contra incidentes inesperados como un incendio o una colisión. Era una práctica habitual de la época que los transatlánticos dispusieran de botes salvavidas en una cantidad inferior a la necesaria para cargar a todos los pasajeros en caso de catástrofe marítima, lo que implicaba que la gente nunca esperaría que el barco se hundiera por completo en tan poco tiempo.Daban por sentadas sus experiencias anteriores.
Desde el principio no hubo suficientes botes salvavidas para todos los que iban a bordo y esto se convirtió en el punto crucial y el aspecto más horrible del desastre. En virtud de la Ley de la Marina Mercante de 1894, la Junta de Comercio prescribía el número y el tamaño mínimos de los botes salvavidas exigidos legalmente para los distintos tamaños y clases de buques. Como "buque de vapor emigrante" de "10.000 toneladas o más", el Titanic debía tener un mínimo de 16 botes salvavidas con pescantes, lo que sería suficiente para transportar a 962 personas, frente a su capacidad aprobada de 3.547 personas. Cuando se establecieron las normas, los buques más grandes de esa clase eran el Campania y el Lucania de la rival Cunard Line, de 12.952 toneladas cada uno. A pesar de que poco antes de la botadura de su gemelo, el Olympic, el Parlamento preguntó si estos requisitos mínimos eran adecuados, no se introdujo ningún cambio. El Titanic se diseñó originalmente con dos filas de botes salvavidas que ofrecían espacio para todos, pero la fila interior se eliminó al quedar claro que la ley no lo exigía y que proporcionaría más espacio en cubierta. La Junta de Comercio certificó que el barco era seguro y se hizo a la mar con 16 botes salvavidas y otros cuatro botes para 1.178 personas.
A medida que la situación empeoraba, el capitán Smith mostraba nerviosismo y parecía indeciso. No realizó una llamada de evacuación completa ni ordenó a sus oficiales que cargaran los botes salvavidas.El capitán perdió totalmente el control en esta caótica situación. Durante la primera hora, la mayoría de las personas que viajaban en el Titanic, incluida la tripulación superior, no sabía que la capacidad de los botes salvavidas era insuficiente, ni siquiera que el barco se hundiría.
Cientos de personas, en su mayoría hombres, quedaron a bordo mientras se bajaban los botes salvavidas con muchos asientos vacíos. Este suceso ilustra plenamente los fallos de comunicación y coordinación. No es de extrañar que muchos pasajeros y tripulantes se mostraran reacios a cumplir las órdenes de evacuación cuando se desencadenó el accidente. Se negaban a creer que hubiera un problema y preferían permanecer en el interior de las cálidas cámaras del barco al frío intenso del exterior. Se aferraron al mito de que el Titanic era invencible e insumergible. Sólo cuando la popa empezó a elevarse, la enormidad de la catástrofe empezó a hacerse sentir. Ni la tripulación ni los pasajeros estaban entrenados para hacer frente a la situación. Algunos se comportaron valientemente, muchos se comportaron mal. El "primero las mujeres y los niños" se convirtió en el "sálvese quien pueda" y los registros que muestran las tasas relativas de supervivencia de los diferentes grupos a bordo hablan mucho por sí mismos (1ª clase 61%, 2ª clase 41%, 3ª clase 25%, tripulación 32%).
A las 2:18 de la madrugada del 15 de abril de 1912, el Titanic se partió por la mitad y se hundió dos minutos después. Trágicamente, 467 (40%) de las plazas de los botes salvavidas quedaron sin ocupar.
Nos dejamos engañar muy fácilmente incluso por las falacias lógicas más básicas
Aunque parecemos los seres más inteligentes, los humanos todavía tenemos que superar algunos malos hábitos. Uno de ellos es crear relatos basados en lo que sabemos del pasado. Aunque tendemos a creer que el pasado es un buen indicador del futuro, a menudo se trata de una falacia. Nos hace propensos a cometer errores porque hay demasiados factores desconocidos que podrían ir en contra de nuestra narrativa.
Una falacia similar es el sesgo de confirmación: a menudo buscamos pruebas sólo para aquellas creencias que ya nos hemos formado, hasta el punto de ignorar cualquier prueba que las contradiga. Cuando encontramos información que va en contra de lo que ya creemos, es poco probable que la aceptemos y aún menos probable que investiguemos más. Si investigamos, lo más probable es que busquemos fuentes que socaven esa información.
Aunque ambas falacias son anticientíficas, resulta que no podemos hacer mucho para evitar esos malos razonamientos: simplemente, están en nuestra naturaleza. La forma en que nuestro cerebro categoriza la información dificulta enormemente las predicciones precisas. Durante nuestra evolución, el cerebro humano desarrolló ciertas formas de categorizar la información. Si bien estas formas eran estupendas para sobrevivir en la naturaleza, cuando necesitábamos aprender y adaptarnos rápidamente a entornos peligrosos, son terribles en los complejos entornos actuales. Por ejemplo, una forma incorrecta de categorizar la información es la llamada falacia narrativa, en la que creamos relatos lineales para describir nuestra situación actual.
Esto se debe a la enorme cantidad de información a la que nos enfrentamos cada día: nuestro cerebro selecciona sólo la información que considera importante. Para dar sentido a estos fragmentos de información inconexos los convertimos en una narración coherente. Sin embargo, crear este tipo de narraciones no es una buena manera de comprender el mundo. Esto se debe a que el proceso sólo funciona mirando al pasado, y no tiene en cuenta las casi infinitas explicaciones que son posibles para cualquier acontecimiento.
El hecho es que acontecimientos minúsculos (y aparentemente insignificantes) pueden tener consecuencias imprevisibles y de gran envergadura. Si catalogáramos cada etapa de causa y efecto en este proceso a medida que se producen, podríamos ver una relación causal clara entre los acontecimientos. Pero como sólo vemos el resultado, lo único que podemos hacer es adivinar cuál de los acontecimientos simultáneos influyó realmente.
¿Por qué el cálculo de probabilidades en las matrices de riesgo tiende a fallar?
Douglas W. Hubbard en su libro “El fracaso de la gestión de riesgos” nos dice que muchos de los métodos utilizados hoy para evaluar y gestionar el riesgo son defectuosos. ¿Por qué? El autor nos dice que, para empezar, las descripciones cualitativas de uso común como "muy probable" están abiertas a la interpretación y significan distintas cosas para personas diferentes. ¿Cómo puede mantenerse un entendimiento coherente en un grupo cuando un evento dado se describe como de "nivel 5"? Dicho de otro modo, en una empresa hacer un pago irregular puede que tenga una probabilidad "muy baja" y eso será menos probable que ocurra respecto de otro evento (por ejemplo, hacer el mismo pago a través de un intermediario) con una probabilidad "media", pero ¿cuánto menos probable sería? Es imposible decirlo.
Para demostrarlo, Hubbard preguntó a un cliente que acababa de asistir a un taller intensivo de evaluación de riesgos con sus compañeros de trabajo qué significaba decir que un suceso era "muy probable". El cliente respondió que significaba que había un 20% de probabilidades de que ocurriera, pero sus compañeros no estuvieron de acuerdo y se produjo una acalorada discusión. Algunos pensaban que su estimación era demasiado baja; otros, que era demasiado alta.
Pero ese no es el único problema de los métodos habituales. Otro importante es no tener en cuenta las relaciones entre riesgos. Por ejemplo, la mayoría de las veces, los factores de riesgo están relacionados entre sí, ya sea por una correlación o por un riesgo común que aumenta la probabilidad de que se produzcan los dos resultados arriesgados, es decir, la posibilidad de que una acción desencadene otras acciones o las haga más probables. Esta cuestión es especialmente sensible en materia de Crímenes Financieros, sobre todo en organizaciones que no tienen una gestión integral de sus riesgos, sino que sólo analizan éstos debido a un requerimiento normativo.
En el caso del hundimiento del Titanic, varios riesgos interactuaron: la densidad del iceberg respecto de la velocidad del barco; el tamaño de timón respecto de la configuración del motor; compartimentos estancos frente a las órdenes dadas; reportes de icebergs respecto de las prioridades del operador de radio; la visibilidad del iceberg respecto de la velocidad y del equipamiento de los vigías, entre otros.
Otro problema de los métodos populares, dice Hubbard, es que se basan exclusivamente en opiniones de expertos, que pueden tener sus fallas. Numerosas investigaciones psicológicas han demostrado que las personas tienden a sobrestimar sus capacidades. Un estudio que cita Hubbard demostró que una clara mayoría de las personas afirman ser mejores conductores que la media. Los psicólogos Según Kruger y Dunning aproximadamente dos tercios de la población se considera excesivamente razonable. Según Hubbard, incluso los llamados expertos se ven afectados por estas estadísticas. Tienden a estar excesivamente seguros de sus predicciones y, por tanto, subestiman los riesgos.
El hecho de que la experiencia de las personas está sesgada ha sido estudiado por psicólogos como Daniel Kahneman, Premio Nobel de Economía, y ha sido utilizado para demostrar que nuestra capacidad para evaluar la probabilidad es defectuosa. La memoria no es perfecta al cien por cien y no funcionamos como una computadora. Por lo tanto, nuestra mente está influida por sesgos como la regla del pico final, que afirma que solemos recordar las experiencias extremas y recientes mejor que otras. Por ejemplo, si una vez fuimos a un picnic que se estropeó por la lluvia, aunque el pronóstico del clima daba un 5 por ciento de probabilidades de chaparrones, tendemos a asumir que la previsión meteorológica es inexacta porque no recordamos todas las veces que fue correcta.
Violeta y el hundimiento del Britannic
Después de la tragedia del Titanic, nuestra heroína regresó a Inglaterra. A finales de julio de 1914 estalló la Primera Guerra Mundial y el Reino Unido movilizó sus recursos, entre ellos el gran transatlántico Britannic, botado el 26 de febrero de 1914 y reconvertido por exigencias bélicas en buque hospital.Violeta se alistó voluntaria como enfermera. Trabajó en hospitales de tierra durante un tiempo y luego tuvo la oportunidad de servir en el mar a bordo del Britannic. Cuando el buque chocó contra una mina cerca de la isla griega de Kea en 1916, se encontraba en un bote salvavidas cuando fue arrastrada por las hélices del Britannic. El agua se tiñó de rojo sangre al ser despedazadas personas y embarcaciones. Violeta saltó al mar y escapó de la muerte, pero sufrió una grave fractura de cráneo y un corte profundo en una pierna. Así lo recordaba.
“Unos minutos después de que el bote salvavidas tocara el agua por primera vez, todos los hombres del grupo de botes que lo rodeaban dieron un salto al mar. Vinieron ruidosamente desde atrás y a mi alrededor, como un vasto ejército de ratas.No se escuchó ni una palabra, ni un grito, solo cientos de hombres huyendo hacia el mar como si los persiguiera un enemigo. Fue extraordinario encontrarme en el espacio de unos minutos como casi el único ocupante de la embarcación; Digo casi, porque un hombre, un médico, todavía estaba parado en silencio a mi lado. Me di la vuelta para ver la razón de este éxodo y, para mi horror, vi las enormes hélices de Britannic batiéndose y triturando todo lo que estaba cerca de ellos: hombres, barcos y todo era solo un torbellino espantoso.
Me volví consternada hacia el hombre que estaba a mi lado y descubrí que él también se había ido en silencio. En otro momento estaría bajo esas espadas resplandecientes e implacables, a menos que... Miré el mar igualmente inexorable y, por una fracción de segundo, vacilé, pues siempre le he tenido miedo al agua. Ahogarse fue mi único miedo irracional durante toda mi vida; No había podido aprender a nadar por la pérdida de parte de un pulmón en aquellos lejanos días argentinos.Entonces, de repente, ya no era consciente del miedo. Sabía que debía internarme en el mar y tenía que tomar esa decisión sola. Simplemente salté por la borda, dejando todo lo que era sólido, sin siquiera preguntarme por qué lo hice, bajando y bajando a lo que parecían profundidades sin fondo, agarrando desesperadamente mi cinturón salvavidas que era algo tangible, aunque se había soltado y me molestaba la barbilla.
Por qué había puesto mi cinturón sobre mi abrigo fue mi único pensamiento, mientras sentía que su peso me arrastraba más abajo. Mantuve los ojos bien cerrados y contuve la respiración instintivamente, aunque era la primera vez en mi vida que estaba bajo el agua. Me sentí ascender y mi cabeza entró en contacto violento con algo sólido, algo que me impedía llegar a la superficie. Por otra parte, hubo otro estrépito terrible encima de mí y algo muy sólido golpeó la parte posterior de mi cabeza con un golpe resonante, pero felizmente en la parte donde mi abundante cabello era más espeso. Mi cerebro se estremeció como un cuerpo sólido en una botella de líquido. (…) El pánico se apoderó de mí entonces y recuerdo que hice esfuerzos frenéticos bajo lo que fuera que me estaba reteniendo para atrapar algo. Estirando la mano con desesperación, busqué a ciegas en esa agua que ahora era un centro de ruido atronador, cada sonido magnificado por cien.”
Violeta pasó los tres años siguientes recuperándose de sus heridas, tiempo durante el cual terminó la guerra y los transatlánticos volvieron a cruzar el océano. Después de sobrevivir a tres desastres en el mar, otra persona podría haber estado preocupada por no tener suerte. Jessop no. En 1920 volvió a enrolarse en el restaurado Olympic y siguió trabajando como camarera hasta su jubilación en 1950, a los 63 años.
¿Qué le dio agallas para superar todo lo que la vida le deparaba? "Las ganas de vivir", le dijo una vez a una amiga. "Y una gran dosis de fe en la intervención divina".
¿Cómo afectan los determinantes de los riesgos al cálculo de probabilidades?
Entender los determinantes de los riesgos, dice Preve, permite identificar las causas de los mismos. Significa comprender las razones o circunstancias que aumentan su probabilidad de ocurrencia. Podemos afirmar, según Preve, que un factor de riesgo es una función de sus determinantes; RF: f (determinantes de riesgo). Opina el autor que la medición de la probabilidad, cuando se basa en datos del pasado, no sólo es poco útil, sino que, además, puede resultar hasta cierto punto engañosa, creando una falsa sensación de certeza. Lo que importa son las razones por las que una variable (el riesgo de pagar una coima, por ejemplo) se comporta de tal o cual forma, o la razón por la que se produce el evento: necesitamos conocer los determinantes. No siempre son los mismos y tienden a cambiar a lo largo del tiempo, de una situación a otra.
En materia de Compliance, típicamente surgen para cada riesgo varios determinantes. Según Kleinhempel, los determinantes más importantes y a la vez más difíciles de encontrar y describir son los relacionados a la cultura: La presión por resultados; el Tone at the Top (y en el Medio); la consistencia de los valores con los incentivos; la justicia interna; el clima de transparencia así como el rol y la posición del Compliance Officer, las políticas y procesos, el entrenamiento y la comunicación.
En la misma línea, Kaplan complementa la lista de determinantes relacionados con la cultura de Compliance:
- Pensamiento demasiado cortoplacista.
- Escasa identificación de los empleados con la empresa, sus clientes o sus productos/servicios.
- Otros indicios de "riesgo moral" (desajuste de incentivos y riesgos).
- Dificultad para plantear preguntas/preocupaciones (no sólo las de Compliance).
- Sensación de injusticia o preocupación por la falta de "justicia organizativa".
- Tono directivo cuestionable - no sólo en “Top”, sino también en el "Middle" y en los "bordes".
- Marginación de las preocupaciones de los colaboradores sobre asuntos de Compliance.
- Presión irrazonable sobre la performance individual y grupal.
- Recompensa de la mala conducta mediante ascensos, indemnizaciones, etc.
¿Por qué la cultura? En el mundo de Compliance hay consenso sobre la necesidad de incluir una dimensión cultural en la evaluación de riesgos, siendo su principal determinante. Sin embargo, la importancia de hacerlo puede ser menos evidente para otros en una empresa. Y los lineamientos y guías emitidos al respecto tampoco ayudan demasiado, al punto que los determinantes culturales se abordan tangencialmente o se omiten por completo. La reciente guía de GAFILAT dirigida al sector de Actividades y Profesiones No Financieras Designadas (APNFD) para la construcción de una matriz de riesgos en prevención del LA/FT cita ejemplos de causas/vulnerabilidades relacionadas con los factores de riesgo, pero no se incluye ninguno de los determinantes que citan Kaplan y Kleinhempel. No obstante, sí se enfatiza la importancia de establecer las posibles causas de los eventos de riesgo. Dice GAFILAT que ”(…) Esto es sumamente importante porque permite identificar las situaciones que podrían favorecer la materialización de cada evento de riesgo.”
En las guías para evaluación de riesgos de corrupción tampoco encontramos los determinantes culturales tratados de manera explícita, sino que los ejemplos gravitan, principalmente, sobre determinantes externos a la organización o relacionados con la naturaleza de las transacciones.
Por lo tanto, ser capaces de "vender" esta idea internamente puede ser clave para conseguir el apoyo de la Alta Dirección. Al ser conscientes de lo que sucede con este determinante de riesgo específico podrán monitorear los paneles de control de las variables fundamentales, identificando los indicadores clave por adelantado y controlando las dificultades posibles que cada riesgo de Compliance podría generar.
¿Qué podemos mejorar la estimación de la probabilidad de los riesgos de Compliance?
- Sesgos
El entrenamiento en calibración puede mejorar la estimación de probabilidades al reducir el exceso de confianza. Aunque las opiniones de los expertos están sesgadas como las de todo el mundo, incluso los métodos cuantitativamente más precisos requieren algún tipo de asesoramiento experto para identificar eficazmente los riesgos. La buena noticia es que hay una forma de mejorar la opinión de los expertos. Se llama formación de calibración:
El principal objetivo de la formación en calibración, dice Hubbard, es ofrecer a las personas una imagen más precisa de sus incertidumbres. Aunque las partes más importantes de estas formaciones son la repetición y la retroalimentación, hay muchas maneras de calibrar.Entre las que presenta Hubbard se encuentra el análisis post mortem: se pide al evaluado que calcule la probabilidad de una catástrofe suponiendo que ya se ha producido y luego se le pregunta por qué ha ocurrido. Por ejemplo, se plantea el caso del pago irregular a través del intermediario como un hecho consumado, donde los participantes tienen que discutir las causas subyacentes. Este método ha demostrado su eficacia para producir ideas más completas y creativas sobre los riesgos potenciales que el mero brainstorming.
Taleb nos deja una sugerencia interesante, en la misma línea: hacer inventario de lo que no sabemos nos ayudará a evaluar mejor los riesgos. Al centrarnos sólo en lo que sabemos, dice el autor, limitamos nuestra percepción de todos los posibles resultados de un determinado acontecimiento, y creamos un terreno fértil para que se produzcan sucesos de Cisne Negro. Si al menos pudiéramos establecer qué es lo que no sabemos, entonces seríamos capaces de reducir enormemente el riesgo.
- Técnicas cuantitativas
Las técnicas cuantitativas pueden decirnos cómo se habría comportado un riesgo en condiciones pasadas. Esto no es una crítica ni una debilidad de las técnicas de medición del riesgo. Simplemente el mundo es así: podemos intentar comprender el pasado, pero no podemos conocer el futuro. Comprender el pasado es terriblemente importante porque entender las exposiciones actuales y cómo se habrían comportado en el pasado es el primer paso para gestionar el futuro. Como dijo el filósofo George Santayana: "Los que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo".
Las técnicas cuantitativas son complejas y requieren conocimientos y experiencia para utilizarlas correctamente. Los CEOs y directores tienen la responsabilidad de comprender los complejos negocios que supervisan. El negocio financiero en general, y no sólo la medición del riesgo, es complejo y lo es cada vez más. La Alta Dirección de los SO, que conoce el negocio, deberá entender también la medición de riesgos para poder utilizar eficazmente las herramientas disponibles.
Para Hubbard, el mejor método de evaluación de riesgos es la Simulación de Montecarlo. El método toma su nombre de las probabilidades aleatorias en las mesas de juego del célebre casino ubicado en dicho barrio del principado de Mónaco (también se utilizó como nombre en clave en el Proyecto Manhattan, el plan secreto estadounidense de la Segunda Guerra Mundial para desarrollar la bomba atómica). Se analizan las variables asociadas a un riesgo determinado y procesan los datos para producir modelos de análisis de riesgos. En otras palabras, la Simulación de Montecarlo muestra todos los factores que influyen en la probabilidad y magnitud de un riesgo y luego los utiliza para ejecutar miles de escenarios aleatorios que determinan la probabilidad real de resultados concretos. Este método permite incorporar aspectos complicados como la correlación entre variables. En una simulación estándar, es probable que haya más de 50 variables interrelacionadas de forma compleja.
Una de las críticas más habituales a los métodos cuantitativos de probabilidad, comola Simulación de Montecarlo, es que simplemente no hay datos suficientes para simular sucesos concretos. Los escépticos están de acuerdo en que este tipo de métodos son preferibles a métodos blandos, como los métodos de scoring (como los de las guías y lineamientos en el ámbito de LA/FT y anticorrupción) pero sostienen que no hay forma de obtener los datos necesarios para que una simulación sea eficaz, y utilizan esta afirmación para justificar el uso de la opinión de expertos y los métodos de scoring. Pero Hubbard aporta una solución: descomponer el modelo de riesgo en sus componentes y calcular el riesgo de cada uno de ellos. Esto funciona porque, mientras que algunas catástrofes nunca se han producido en la empresa y, por tanto, no existen datos al respecto, puede que en la industria sí se disponga de datos empíricos.
Esta técnica de de construcción, según Hubbard, puede aplicarse a la mayoría de las situaciones.Una vez obtenidos los datos de esta forma, puedes pasárselos a alguien con los conocimientos necesarios sobre las relaciones entre los componentes y construir un modelo de riesgo como un Montecarlo. El modelo calculará a su vez la probabilidad de que varios controles fallen simultáneamente o en rápida sucesión; también calculará la magnitud del desastre, y, de esta forma, habrás determinado el riesgo de algo que nunca ha ocurrido.
Así pues, la exactitud de cualquier evaluación de probabilidades se basa en la calidad del modelo utilizado y en la precisión de los parámetros y supuestos que se introducen en él. Sabiendo esto, puedes asegurarte de que tu modelo es preciso comparando tus estimaciones con los hechos reales.Esta información es clave para detectar los puntos débiles de tu modelo y te ayudará a mejorar tus herramientas probabilísticas.
Las enseñanzas del Titanic
El Titanic transportaba a algunas de las personas más ricas y prestigiosas de la época en su primer y único viaje. También llevó a la muerte a la familia, los amigos, las esperanzas y los sueños de cientos de personas de todas las clases y continentes. En los extensos litigios que siguieron en virtud de la anticuada e inadecuada ley de indemnizaciones, los propietarios del buque limitaron con éxito su responsabilidad a 91.805,54 dólares, el valor de los botes salvavidas rescatados más los pasajes pendientes, mientras que los reclamos por fallecimiento ascendieron por sí solos a 22 millones de dólares.
Veamos lo que cuenta Violeta:
“Siempre que surgió el tema del desastre en los años siguientes, descubrí, a través de insinuaciones y, a veces, comentarios expresados con delicadeza, que prevalecía una opinión errónea de que los sobrevivientes de la tripulación "habían salido bien" de la tragedia. Esto, por supuesto, fue una exageración salvaje. Puedo asegurar por mi propia experiencia personal que, además del obsequio de veinticinco libras muy generosamente entregado por el periódico londinense The DailyTelegraph, y el salario completo del viaje dado por la Compañía [normalmente el salario de los marineros cesa desde el momento de un hundimiento], no recibimos otra cosa.Cuando finalmente llegamos a casa, recibimos una carta del alcalde de Southampton, pidiendo que nos presentemos en su oficina en una fecha determinada. Así lo hicimos y recibimos sus felicitaciones y un obsequio de diez libras, por lo que quedamos muy agradecidos, ya que teníamos que renovar nuestros uniformes perdidos, un gasto nada despreciable. Sin embargo, nos sorprendió mucho cuando más tarde recibimos una solicitud del alcalde, que había oído hablar del regalo de The Daily Telegraph, para que devolviéramos las diez libras a su oficina. Lo hicimos con amargos sentimientos”.
El legado redentor de la catástrofe han sido los cambios introducidos en la política, la legislación y la práctica de la gestión de riesgos en el mar. Entre ellos:
- Actualización de los requisitos de los botes salvavidas.
- Mejora del diseño, las normas y los procedimientos de seguridad de los buques.
- Implantación de la patrulla de hielo.
- Normas y procedimientos obligatorios de comunicación por radio las 24 horas.
- Obligatoriedad de que los buques de la zona presten asistencia y salvamento.
- Revisión y actualización periódicas de normas, reglamentos y procedimientos.
- Revisión de los límites de indemnización en virtud de los convenios pertinentes.
- La eventual creación de la Organización Marítima Internacional (OMI) y la adopción de un marco normativo completo en virtud del Convenio Internacional para la Seguridad de la Vida Humana en el Mar (SOLAS).
Utilizar una estrategia organizativa global para gestionar el riesgo de forma eficiente y eficaz
Crear, utilizar y mantener las herramientas adecuadas es esencial para mitigarlos riesgos, pero incluso con las herramientas adecuadas sigue habiendo muchas barreras en la gestión, por ejemplo, cosas como los silos organizativos, un tipo de problema estructural que da lugar al bloqueo de información, recursos y autoridad.En la mayoría de los casos, los directivos pueden supervisar eficazmente el riesgo de su propia área. Pero cuando se trata de evaluar el riesgo de decisiones importantes que tienen implicaciones para múltiples departamentos-como la apertura de un canal nuevo para la venta de productos, por ejemplo- necesitarán un enfoque más exhaustivo del análisis.
Lo que sucede a menudo en el ámbito de la gestión de riesgos de Crímenes Financieros, por ejemplo en materia de Anticorrupción, es que una empresa de un sector no regulado desarrolla un Programa de Integridad para lo cual elabora una matriz de riesgos, con una mirada específica sobre los riesgos de corrupción (o los que haya decidido incluir, pero siempre en relación con Compliance), pero sin que la organización cuente con una evaluación de riesgos más amplia y abarcativa de toda la organización. Los profesionales que apoyan en esta tarea aplican sus conocimientos sobre la materia específica, pero la matriz de riesgos resultante queda desconectada de una visión más integral de los riesgos a los que está expuesta la empresa. Considerando que los riesgos están interrelacionados, este enfoque parcializado abona a los problemas que observamos antes. Esto no se limita al mundo de Anticorrupción y empresas no reguladas. También los SO del mundo de LA/FT, en tanto que no sean entidades financieras cuyo enfoque de riesgos viene impuesto por el regulador desde un enfoque sistémico, tienen el mismo problema.
Por eso, según Hubbard, es esencial contar con un departamento dedicado a revisar y normalizar todas las decisiones relacionadas con el riesgo, unificando al mismo tiempo a los responsables de la toma de decisiones y a los expertos en la materia, con un enfoque integral. Porque un departamento así, además de controlar los riesgos y sus relaciones en toda la organización, también identificará mejor a las partes interesadas y a los expertos que son esenciales para evaluar el riesgo y el rendimiento.
Al disponer de un proceso estandarizado para el análisis de riesgos, puede optimizar sus modelos existentes añadiendo nuevos datos empíricos y creando lo que se denomina una biblioteca de escenarios: una colección de escenarios de riesgo corporativo estándar repletos de un conjunto de variables y correlaciones.
Los últimos días de Violeta
Después del hundimiento del Britannic, Violeta Constanza Jessop ya no sufrió más naufragios que el de su propio matrimonio. Fue poco antes de cumplir los 40 años de edad y se trató de una experiencia desastrosa y breve dela que nunca quiso hablar, ni siquiera decir el nombre del que fue su marido. No tuvo hijos.En 1945 ocupó un puesto de oficinista y, en 1948, ya con 61 años, inició, tal vez por añoranza, su última etapa marina, al firmar –otra vez con la Royal Mail– un contrato de dos años embarcada.
En 1950, Violeta, a los 63 años y tras 42 de vida relacionada con el mar, echó finalmente el ancla y se retiró a un cottage en Suffolk, al noroeste de Londres. Muy atrás quedaron aquellos años en Bahía Blanca, aunque esa experiencia rural fue aprovechada con el cuidado de una huerta y gallinas, cuyos huevos vendía para completar su exigua pensión.Si recordamos la admiración de Violeta por las flores silvestres pampeanas, así como por los jardines de la ciudad de Mendoza en su juventud, no es de extrañar que en la jubilación le dio un buen uso a su pulgar verde: se convirtió en una jardinera entusiasta e incansable. También le dedicó tiempo a escribir sus memorias.
Una insuficiencia cardíaca congestiva se la llevó en 1971, a la edad de 84 años. Sus restos descansan en tierra bajo una sencilla lápida de piedra en el cementerio de Hartest, Suffolk. Su epitafio dice: “Violeta Constanza Jessop, querida hermana, que murió el 5 de mayo de1971 a los 84 años, fortalecida por los ritos dela Santa Madre Iglesia. Dulce Jesús, ten piedad de su alma”.
Reflexiones finales
Comprender nuestras limitaciones como seres humanos puede ayudarnos a tomar mejores decisiones.Quizá la mejor defensa para no caer en las trampas cognitivas que hemos visto sea conocer bien las herramientas que utilizamos para hacer predicciones y sus limitaciones.Aunque conocer nuestras propias limitaciones no nos salvará de todos los errores que podamos cometer, al menos puede ayudarnos a reducir nuestras malas decisiones. Si somos conscientes de que estamos sujetos a sesgos cognitivos, como todo el mundo, será mucho más fácil reconocer cuándo sólo buscamos información que confirme lo que ya creemos que es cierto. Del mismo modo, si sabés que a los humanos nos gusta organizarlo todo en relatos ordenados y causales, y que este tipo de enfoque simplifica la complejidad del mundo, entonces será más probable que busques más información para tener una mejor visión de "conjunto".
Los métodos más comunes de gestión de riesgos son defectuosos porque se basan en descripciones cualitativas y no tienen en cuenta el sesgo humano ni las relaciones entre diferentes riesgos. Por eso, para determinar y gestionar eficazmente el riesgo es esencial utilizar modelos probabilísticos, que se basan en expertos calibrados y variables exhaustivas.Aunque está absolutamente en nuestra naturaleza buscar relaciones lineales y causales entre los acontecimientos para dar sentido a este mundo complejo, la realidad es que somos lamentables, tanto para hacer predicciones sobre el futuro como para establecer causas para el presente. En lugar de alimentar nuestro deseo de ver los acontecimientos en términos claros de causa y efecto, es mejor considerar una serie de posibilidades sin casarse con una sola.
Si quisieras estimar adecuadamente la probabilidad de ocurrencia de un riesgo, no basta con tener en cuenta todo lo que "sabés". Esto te dejaría con una comprensión parcial de los riesgos. Es importante que seamos conscientes de lo que no se sabemos, para no limitar innecesariamente la información con la que se trabaja.
La inercia mental y los fallos de juicio en un incidente aislado pueden no ser fatales.Cuando estos fallos se producen en todas las unidades de la organización al mismo tiempo, el resultado puede ser devastador.Por este motivo, el Titanic tuvo un viaje fatal.Esta catástrofe sirve de lección a los directivos de nuestro tiempo.Un viaje exitoso ayer puede ser desastroso hoy.Un fracaso hoy puede ser una buena lección para mañana. El Titanic, "el barco de los sueños" con su eterna juventud y belleza, duerme para siempre bajo el océano, sirviendo de "monumento y advertencia a la presunción humana".
Aunque no podemos triunfar sobre el azar o nuestra limitada capacidad para comprender la vasta complejidad de nuestro mundo, al menos podemos mitigar el daño infligido por nuestra ignorancia.Dejemos de culpar a los icebergs que se cruzan por delante y tomemos el ejemplo de Violeta.
Por años y hasta hoy, el personaje coronado como inhundible fue la millonaria norteamericana Molly Brown, pasajera de primera clase del Titanic y sobreviviente del desastre. Pero una leyenda equívoca multiplicó ese episodio y la supuesta y repetida buena fortuna se convirtió en una exitosa comedia musical: La Inhundible Molly Brown, personaje inmortalizado luego por la gran Kathy Bates en el célebre film de James Cameron.Medio mundo recuerda a Molly Brown, y apenas un puñado nuestra bahiense Violeta Jessop, la única y verdadera inhundible.
Nota del Autor:
Se agradece al profesor Damian Falcone, especialista en Risk Management del IAE Business School, por sus valiosos aportes y comentarios que sirvieron de base para este artículo.
Fuentes:
- Detalles sobre la vida de Violeta Jessop e imágenes que ilustran este artículo obtenidas de: The Storyteller's Sanctum (2023). Título del video: Surviving the Titanic Disaster The Story of Violet Jessop. Youtube. http://youtube.com/url-del-video: https://www.youtube.com/watch?v=tYOQTVV-1CA
- http://www.athertonadvisory.com/titanic.html
- https://www.nationalgeographic.es/historia/2023/03/superviviente-titanic-iman-desgracias
- https://www.encyclopedia-titanica.org/titanic-survivor/violet-constance-jessop.html
- https://www.todayifoundout.com/index.php/2014/01/woman-survived-sinking-titanic-britannic-collision-olympic/
- https://www.bbc.com/mundo/noticias-39749954
- https://www.infobae.com/america/historia-america/2019/08/03/el-asombroso-caso-jessop-la-enfermera-que-sobrevivio-a-dos-famosos-naufragios-y-a-otro-brutal-accidente-en-el-mar/
- https://historiahoy.com.ar/los-tres-naufragios-violet-jessop-n2948
- https://pmideas.es/2021/10/evitar-el-hundimiento-con-la-triple-restriccion-el-caso-del-titanic.html
- https://docplayer.es/24311428-Determinacion-de-riesgos-en-entornos-muy-interactivos-como-evitar-el-factor-titanic-en-su-proyecto.html
- https://www.researchgate.net/publication/269180065_The_RMS_Titanic_disaster_seen_in_the_light_of_risk_and_safety_theories_and_models
- https://mujeresvalientes.es/violet-jessop-camarera-tragar-mar/
- Addley, K., &McKeagney, P. (2012). The RMS Titanic. Occupational medicine, 62 3, 165-6 .
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- Mlodinow, Leonard. 2008. El andar del borracho: Cómo el azar gobierna nuestras vidas. Nueva York: Pantheon Books.
