En la quinta encuesta anual del Centro de Gobernabilidad y Transparencia hemos preguntado nuevamente a Compliance Officers y sus equipos (*) sobre los temas que más preocupan, los obstáculos que enfrentan, los recursos con los que cuentan y las fortalezas y debilidades de los Programas de Compliance. La encuesta se realizó online entre el 26 de noviembre y el 10 de diciembre de 2021 y contó con la participación de 140 respondentes.
De las nueve categorías de riesgos que incluimos como preocupaciones, hay tres que se recortan claramente del resto: 1- Corrupción, 2- Compliance en la Cadena de Valor y 3- Seguridad de la Información y Protección de Datos. Las tres categorías sumaron respuestas de más de la mitad de los respondentes, bastante lejos de las otras.
No sorprende que la corrupción siga siendo la principal preocupación. De manera consistente a lo largo de los años, más de la mitad de los respondentes perciben a este flagelo como el principal riesgo desde el punto de vista de Compliance. Si quisiéramos ver el vaso medio lleno, podríamos observar que este dato mejoró respecto del 2020 (58,57% de los respondentes este año contra 67,46% el anterior), aunque seguimos peor que en 2019 (51,80%). Como sea, sigue siendo el riesgo más destacado año tras año. Compliance en la Cadena de Valor, que se conecta con este riesgo, aparece segundo en la tabla, con mínimas variaciones (54,29% en 2021 vs. 57,94% en 2020).
De la mano de la “nueva normalidad” que trajo la pandemia, con incidentes de hackeos y ramsonware que se multiplican como hongos, encontramos que el riesgo de Seguridad de la Información y Protección de Datos saltó del 35,40% en 2019 (pre-pandemia) al 57,94% en 2020 y 52,86% este año. Sin dudas, hay motivos para estar preocupados por la actividad de los ciberdelincuentes.
Bastante atrás viene el resto. El exceso de regulaciones y la prevención del lavado de dinero (38,57% y 33,57% respectivamente en 2021) son dos riesgos que aumentaron (un poco) respecto de los años anteriores, mientras que Discriminación y acoso se redujo casi a la mitad (34,00% en 2019 vs. 17,86% este año) ¿tendrá que ver también con la “nueva normalidad” con la mayoría de los colaboradores todavía en casa?
La nueva categoría que agregamos este año para consultar sobre Diversidad, equidad e inclusión, no parecen despertar demasiada atención ya que sólo el 18,57% de los respondentes lo consideró como un tema para preocuparse.
La siguiente pregunta a los practitioners de Compliance tiene que ver con los obstáculos que más dificultan su trabajo. Pedimos identificar los tres más relevantes.
La mayoría de las opciones que ofrecemos a los respondentes tienen conexión con la cultura de Compliance. Aunque las diferencias no son tan marcadas como en el caso de la pregunta anterior, de nuevo hay tres que se destacan: 1- Cultura organizacional inadecuada y 2- Falta de Tone (y conducta) at the Top (cada una con el 41,01% de las respuestas este año) y 3- Falta de Capacitación en Ética & Compliance de la Alta Dirección (38,85%).
El “clima” de Compliance incorpora un elemento adicional, que sintetiza los anteriores: el Sistema de incentivos con énfasis en objetivos financieros a corto plazo. Este “obstáculo” suma el 23,74% de las respuestas, pero venía de un 43% en 2019. La cultura inadecuada, la falta del tone at the top y el sistema de incentivos de corto plazo vienen presentando una mejora notable respecto de los años anteriores. Este dato es, probablemente, la lectura más interesante de los resultados que viene reportando la comunidad de Compliance en los últimos años. Está claro que sigue siendo un obstáculo relevante pero, por ejemplo, el hecho de que el 63,8% de los respondentes considerara en 2019 a la Cultura como inadecuada versus el 41% de este año presenta una mejoría notable.
Mucho tiene que ver el proceso de implementación de Programas de Integridad que se ha intensificado en los últimos años, desde la sanción de la ley 27.401. En efecto, el obstáculo definido como “Falta de Políticas adecuadas” bajó del 44,60% en 2019 al 20,14% este año, mientras que la “Falta de jerarquía de la posición del Compliance Officer” se redujo del 36,50% en 2019 al 27,34%. Por su parte, la Falta de Línea de reporte directo del Compliance Officer al Directorio pasó del 35,20 en 2019 al 8,63% ahora. Tres datos muy positivos que dan cuenta de una mejoría en la percepción sobre estos obstáculos.
Ahora bien, no todas fueron buenas noticias: la Falta de Capacitación en Ética & Compliance de la Alta Dirección empeoró respecto del año anterior (38,85% en 2021 y 30,65% en 2020; aunque sigue siendo mejor que el 54,80% de 2019). De manera similar, la “Insuficiente cooperación de otras áreas como Legales, RRHH, Auditoría, etc.”, que presenta un 29,50% este año contra 25,00% del anterior, pero sigue siendo mejor que el 38,70% de 2019.
Este año hemos incorporado un par de “obstáculos” adicionales. Uno que también es reflejo de una Cultura Inadecuada: el “Sistema de justicia interna y sanciones inadecuado”. Y otro que tiene en cuenta una de las consecuencias de la pandemia: el “Burn-out de los colaboradores”. Aunque no despertaron mayor atención de los respondentes (22,30% y 23,74% respectivamente) son dos cuestiones para prestar atención y darle seguimiento a su evolución en las próximas encuestas.
La tercera pregunta tiene que ver con los recursos del área de Compliance y si éstos son adecuados para los riesgos en la empresa. Los respondentes debían graduar su respuesta entre 1- Nada de acuerdo y 7- Totalmente de acuerdo, con los siguientes resultados:
| 3. ¿Los recursos del área de Compliance son adecuados para los riesgos en tu empresa? | 2021 | 2020 |
| 1-Nada de acuerdo | 9,35% | 5,56% |
| 2 | 10,07% | 18,25% |
| 3 | 15,11% | 15,87% |
| 4 | 21,58% | 21,43% |
| 5 | 28,06% | 22,22% |
| 6 | 10,07% | 11,11% |
| 7- Totalmente de acuerdo | 5,76% | 5,56% |
Como puede observase en la tabla precedente, los resultados han mejorado sensiblemente respecto del año anterior. Se observa con mayor claridad si agrupamos las respuestas positivas y negativas como exponemos a continuación:
| 2021 | 2020 | Diferencia | |
| Respuestas negativas (1 a 3) | 34,53% | 39,68% | -5,15% |
| Respuesta neutra (4) | 21,58% | 21,43% | 0,15% |
| Respuestas positivas (5 a 7) | 43,88% | 38,89% | 4,99% |
Nuevamente, si hacemos una lectura optimista de estos resultados, vemos que este año se da vuelta la percepción respecto de la adecuación de los recursos del área de Compliance. Un 43,88% los considera adecuados, contra un 34,53% que opina distinto; mientras que el año pasado para el 38,89% de los respondentes el presupuesto era adecuado, pero para el 39,68% resultaba inadecuado. Evidentemente no sobran los recursos para Compliance, pero sí se observa una mejoría respecto del año anterior, lo cual resulta todavía más auspicioso a la luz de las dificultades económicas que atraviesan la mayoría de las empresas en la Argentina. Si quisiéramos dar una lectura menos optimista, los datos indican que uno cada tres Compliance Officers no tiene recursos adecuados para los riesgos que enfrenta su empresa. Mejor nos quedamos con que los números mejoraron respecto del año anterior.
Por último, las siguientes dos preguntas tienen que ver con las principales fortalezas y debilidades de los Programas de Compliance (ambas dieron la posibilidad de aportar una respuesta de texto abierto). Aquí los respondentes hicieron comentarios en línea con las observaciones anteriores y de manera consistente con lo que vinieron advirtiendo los años anteriores. Los comentarios relacionados a la Cultura de Compliance se presentaron como una virtud o como un defecto, según sea la situación percibida por el respondente en su organización.
Algunas de las fortalezas de los Programas de Compliance han sido: “El conocimiento del negocio, en particular sobre riesgos y controles”; “Su diseño”; “La revalidación anual y seguimiento continuo”; “El brand del área, monitoreo constante, visibilidad periodica a key stakeholders de progreso del plan e issues al momento”; “Ideas y lineamientos compartidos y coherentes con el negocio”; “La insistencia del Compliance Officer” ; “Acceso a directorio”; “Existencia de personas que sienten comprometidas con el cambio organizacional”; “Está diseñado con fundamento en valores”; “Simplicidad”; “Es conocido y valorado por toda la empresa”; “Disrupción“; “Consolidado. Difundido y entendido”; “Practicidad”; “Trabajo permanente con el negocio” y muchas más. Al igual que en años anteriores, los aspectos relacionados con la cultura son los más valorados.
Entre las debilidades se destacan: “Participamos de un juego de transferencia de responsabilidades, en donde la empresa más grande transfiere el riesgo a la empresa proveedora más chica, quien está obligada a firmar todo lo que se le presente para poder seguir trabajando”; “No está vivo y presente en el quehacer diario”; “Gran cantidad de políticas y procedimientos, complejos, difíciles de bajar a la práctica”; “La relaciones comerciales con funcionarios públicos”; “La falta de conexión entre los diversos sectores de la empresa”; “Dependencia funcional inadecuada”; “En caso de existir incumplimientos serios, la legislación laboral no deja mucho margen para una clara aplicación de las sanciones sin generar importante menoscabo en el patrimonio de la empresa”; “Mapa de Riesgo actualizado”; “Es programa es sencillo, sin embargo existe mucha burocracias para llevarlo a cabo”; “Excesiva cautela/demora en el abordaje de otros temas de Compliance como diversidad, género y acoso”; “Los ejecutivos prefieren que las denuncias no aparezcan así tengan los problemas en sus narices”; “El no compromiso de la Gerencia comercial”; “El doble discurso del CEO: lo apoya para los demás, pero él es el primero en romper las reglas”; “La dispersión geográfica, la cantidad de colaboradores, la limitación de recursos y la complejidad de hacer extensión al programa a la cadena de valor”; “La presión por los resultados a veces hace quedar a quien habla de Compliance como sapo de otro pozo”; entre otros comentarios muy valiosos.
La reflexión que nos dejan los resultados de la “Breve encuesta del Centro de Gobernabilidad y Transparencia de 2021” es que la comunidad de Compliance tiene muchos desafíos por superar, pero se percibe una mejoría respecto de años anteriores. Es evidente que hay que seguir perfeccionando la Cultura organizacional, el Tone at the Top, la Capacitación de la Alta Dirección y los Sistemas de Incentivos. No es una tarea sencilla; pero, como hemos dicho en los informes de las encuestas anteriores, hay que dejar atrás las viejas creencias y sistemas e impulsar los cambios en forma creíble (con el ejemplo). El proceso es largo, pero cuando inicia no se detiene.
(*) Como la encuesta fue enviada a la base de datos del Centro de Gobernabilidad & Transparencia que no sólo incluye Compliance Officers e integrantes de sus equipos, no puede descartarse que haya respuestas aportadas por otros interesados en los temas de integridad y compliance.
Nota del autor: Los puntos de vista y opiniones de Raúl Saccani en este artículo son realizados a título personal y no en representación de la Universidad Austral, el IAE Business School, el Consejo Profesional de Ciencias Económicas de CABA o Deloitte S-LATAM y afiliadas. En ningún caso podrá ni deberá considerarse la información, análisis y opiniones brindadas en todo o en parte de esta obra como asesoramiento, recomendaciones u opiniones profesionales o legales. El lector que necesite tomar decisiones sobre los temas aquí tratados deberá asesorarse específicamente con profesionales capacitados que evalúen las características, normas legales y conceptos aplicables a su caso específico.
