La Cultura organizacional es el factor más importante para el éxito (o el fracaso) de programas de integridad. Es uno de los determinantes de riesgo de mayor peso en el mapeo de riesgos de Ética & Compliance que todos los reguladores exigen como base para un Programa de Integridad “efectivo”.
Compañías con una cultura de integridad se ven menos expuestas a conductas inadecuadas y tienden a tener mejores resultados económicos que sus competidores con un “check the box” programa de compliance (ver acá).
Para fomentar una cultura de integridad hay que conocer la situación “cultural” de la compañía y poder monitorear su evolución. Y esto parece ser un problema mayor.
Cultura es “como hacemos las cosas acá” (para mayor detalles ver acá) . Así, Cultura es cómo los empleados y ejecutivos la perciben. Tiene que ver con cómo ellos piensan cómo es, con las consecuencias de sus observaciones y experiencias que forman su mindset y marco de referencias respecto a como es la cultura de su empresa.
Para describir y ponderarla (quizás un término más apropiado que medirla) se puede utilizar la información y los datos que proveen las inagotables fuentes de datos de la compañía: Desde encuestas de clima, las entrevistas de desempeño de los empleados, las líneas de denuncia, las estadísticas de participación en reuniones, eventos y celebraciones, las estadísticas de comportamiento, de horas extra, de días perdidos por enfermedad, los reportes de auditoría, etc. Y se pueden llevar a cabo encuestas al respecto.
Pero la gran cantidad de datos resultante por si sola no dice nada. Habrá que ordenarlos y relacionarlos con métricas. Para evaluar la cultura, las métricas más interesantes son aquellas que nos dicen algo sobre cómo las personas perciben “como se hacen las cosas acá”. Ethical Systems ha desarrollado un marco con elementos negativos y positivos a medir (ver acá). Entre ellas se destacan y se pueden resumir las siguientes:
- Liderazgo: La gente observa a sus jefes todos los días y saca sus conclusiones sobre sus superiores directos e indirectos. Ven si hacen lo que dicen o si declaman un comportamiento impecable pero cuando actuan hacen lo que hace falta para tener éxito, sea como sea. Escuchan y aceptan razones o son autoritarios que solo aceptan buenas noticias?
- Justicia interna: La justicia interna es el termómetro más sensible para medir la cultura ética y el compromiso con el programa de integridad. Los empleados y ejecutivos saben quienes son los “malos” y quienes son los “buenos” en la organización. Observan quienes hacen carrera, consiguen mejoras de sueldo y premios, quienes son castigados y qué y quienes se festeja. Si en este tema perciben injusticias, la credibilidad de cualquier programa de integridad se cae y se crea un cinismo dañino.
- Sistemas de incentivos: Sistemas de Incentivos son una demostración del verdadero Tone at the Top. Nada indica tan bien como la plata, lo que la empresa realmente espera de sus ejecutivos. Paquetes de ingresos anuales con altos porcentajes de ingresos variables que se logran alcanzando objetivos financieros a corto plazo son señales inequívocos que lo que importa es solo una cosa: Hacer los números, sea cómo sea. Es una invitación al atajo. La problemática está vista y varias empresas están disminuyendo las partes variables en los paquetes de ingresos y atan su pago menos a objetivos individuales y más a objetivos grupales o organizacionales para desacoplarlos de acciones individuales.
- Tolerancia hacia “speak up”: Denuncias de acciones inadecuadas son importantes para que las organizaciones se enteren de hechos que requieren correcciones. Cuánta más tolerancia hacia críticas y reportes de observaciones de hechos sospechosos existe en la organización, más probable es que las líneas de denuncia formales e informales se usen y que incluso los empleados y ejecutivos hablen antes de que hechos inadecuados se concreten.
Evaluar su cultura de integridad adquiere mayor importancia también porque los reguladores empiezan a mirar este tema con más detenimiento. La FCA (Financial Conduct Authority) en Gran Bretaña la mencionó diciendo “Cultura no es una opción” y el presidente de la SEC expresó que en caso de incidentes, las empresas tienen que preguntarse si fue una violación de sus controles y de su cultura y si las medidas de remediación incluyeron un mensaje adecuado sobre la cultura y la importancia de actuar en conformidad con ella (para ver con más fuentes).