Allan McDonald murió la semana pasada. Él intentó de parar el lanzamiento del Challenger que terminó en una catástrofe en 1986. No pudo y se convirtió en uno de los ejemplos más citados de lo que va mal en el proceso de toma de decisiones en las empresas (y no solo ahí).
No tan conocido es su importante y tristemente típica experiencia como whistleblower.
Nada describe mejor la realidad, bastante lejana a la teoría, que su historia. Y de pocas “anécdotas” se puede aprender tanto lo que realmente importa en Ética & Compliance.
Allan McDonald era el ingeniero que se opuso a dar conformidad al lanzamiento del Challenger. Las bajas temperaturas en el día del lanzamiento pusieron en riesgo el correcto funcionamiento de unos anillos de goma en los cohetes que propulsaban al trasbordador.
El equipo de ingenieros de la fábrica de cohetes estaba de acuerdo con él. Durante una conferencia telefónica con funcionarios de la NASA a última hora de la tarde del 27 de enero, se negaron a aprobar el lanzamiento, un paso necesario en el protocolo de seguridad del transbordador.
El equipo de la NASA se opuso. Exigió que el Sr. McDonald y su equipo demostraran que realmente los anillos fallarían. "Normalmente, siempre se nos desafió a demostrar que era seguro el lanzamiento", dijo en un reciente documental de Netflix, "Challenger: El vuelo final". "Ahora, de repente, tuvimos la impresión de que nos pedían que probáramos que iba a fallar, y no podíamos hacerlo".
Después de una discusión interna con el management de la empresa, el equipo de ingenieros dio su aprobación. Más tarde se supo que los ejecutivos de la empresa, temerosos de molestar a sus clientes en la NASA, habían presionado a los ingenieros por razones “de negocio” para que accedieran, y que los ejecutivos fueron a su vez presionados por los funcionarios de la NASA, que habían planeado un récord de 15 misiones de transbordadores ese año y no querían retrasos.
Pero el Sr. McDonald se negó a seguir adelante y, cuando la NASA pidió a la empresa que le enviara por fax una carta en la que se indicaba su aprobación, se negó a firmarla. Su supervisor firmó en su lugar.
A la mañana siguiente, el Challenger se rompió 73 segundos después del despegue, debido a un fallo en la junta tórica que provocó que uno de sus cohetes impulsores quedara fuera de control. Los siete que iban a bordo murieron.
Junto con el tristemente celebre caso del Ford Pinto, este caso demuestra, como la presión por alcanzar un objetivo específico (en este caso el de un lanzamiento importante por la NASA y no perder un cliente importante por un proveedor) distorsiona el proceso de toma de decisión. La presión por un determinado resultado (muchas veces económico) lleva a perder de vista otros criterios importantes para la decisión en cuestión, notablemente el ético. El criterio económico se impone y todos los demás se desvanecen. El resultado es una decisión monocriterial, resultando en la peor forma de toma de decisión.
Este ejemplo remarca la necesidad de armar el proceso de toma de decisiones con defensas contra este fenómeno:
- anclando algunos criterios (especialmente el de la Ética) como fijos en la matriz de decisiones, y
- consultando a otros antes de tomar decisiones importantes. Siendo “otros”, personas con profesiones y culturas diferentes para evitar ceguera motivada y así amortiguar los sesgos individuales.
Pero el caso no termina aquí:
En la investigación de las causas del accidente, el presidente de los EEUU había pedido al jefe de la comisión de investigación que se asegurara de que la NASA quedara bien, y al principio lo hizo. Pero pronto se filtraron pruebas que demostraban que las preocupaciones sobre los anillos de goma se remontaban a meses atrás, y en una sesión a puerta cerrada la comisión presionó a los funcionarios de la NASA para que explicaran su decisión de proceder al lanzamiento.
La NASA admitió que había habido una discusión, pero dijo que la empresa había aprobado finalmente seguir adelante.
En ese momento, el Sr. McDonald se levantó. Con las manos temblorosas, dijo al panel que la NASA no les estaba contando toda la historia; los ingenieros, dijo, habían sido presionados y rechazados.
"Fue el punto de inflexión de la comisión", dijo su director ejecutivo, y añadió que la declaración del Sr. McDonald y el posterior testimonio público habían llevado a la comisión a adoptar un enfoque más centrado y adverso.
El informe final de la comisión criticó tanto el diseño de los cohetes como la decisión de la NASA de ignorar las preocupaciones de los ingenieros.
La valentía de “speak up” en un momento en el que otros intentaron de evadir la verdad probó ser crucial para la investigación, igual que la valentía de muchos denunciantes en las empresas y otras organizaciones.
Lamentablemente, junto con otro ingeniero que había facilitado documentos internos de la empresa a la comisión investigadora, el Sr. McDonald fue sancionado y degradado posteriormente por la empresa. La historia tuvo un happy end, porque un diputado amenazó con prohibir a la empresa el acceso a futuros contratos gubernamentales a menos que restituyera a los dos hombres en sus puestos.
Los dos aprendizajes del caso son claros:
- Los programas de ética y compliance deben asegurar que en el proceso de toma de decisiones en la organización no se pierda el criterio de ética. No hay decisiones “de negocio” que no afectan la ética y, por ende, la reputación de la empresa y de los individuos involucrados.
- Denunciantes, whistleblowers son importantes. Para que se animan a hablar, hay que protegerlos contra represalias. Una protección efectiva incluye un seguimiento de su carrera post denuncia por RRHH.
La historia completa de este resumen se publicó en ocasión de la muerte del Sr. McDonald en el New York Times y se encuentra en este link (ver aquí)
