¿Qué es mejor: tener una persona responsable de “Ética & Compliance” o tener una persona liderando el área de “Ética” y otra a cargo de “Compliance”? La discusión no es nueva y la mayoría de las empresas optan por la unión de ética & compliance (E&C) en la misma función. No es solamente menos costoso y menos complejo en términos organizacionales. Es sobre todo la organización más adecuada. Los reguladores y las empresas han necesitado años pero ya hace tiempo llegaron a la conclusión que la prevención de actos inadecuados en las empresas no se logra solo con normas y controles, sino que requiere de un programa que integre ética y compliance. Algunas voces sin embargo proponen separar ética de compliance en las organizaciones (un ejemplo reciente acá).
Argumentan que el Compliance Officer puede tender a dar predominancia a los aspectos legales para evitar costosas multas dándole a aspectos éticos menor peso y que además resulta difícil encontrar personas con un perfil adecuado para las dos funciones/aspectos. Proponen un “Ethics Officer” independiente, con igual acceso al Directorio que el Compliance Officer y una estrecha cooperación entre ambos. La argumentación es entendible y de hecho se observan algunas empresas que dividieron la función de ética y compliance en dos funciones separadas. Sin embargo, tal separación llevaría a Compliance a confundirse con el área de Legales, velando exclusivamente por el cumplimiento de normas y regulaciones, mirando situaciones desde la pregunta ¿qué se puede hacer? y dejando la pregunta igualmente o más importante de lo que la empresa “debe hacer” para el Ethics Officer. En vez de ver los dos aspectos juntos se cultivan conflictos entre el mínimo legal y lo ético y se llevan estos conflictos necesariamente al Directorio para su decisión. No parece lo ideal fomentar conflictos de esta índole en la organización creando silos funcionales y no ayuda a implementar y conducir un programa de ética y compliance eficiente. Cargar al Directorio con la solución de conflictos entre las dos funciones da por cierto visibilidad a los valores en conflicto al más alto nivel de la organización, pero no se entiende por qué una solución adecuada se debe encontrar recién a nivel directorio. Sería lo contrario a lo que se busca con un programa de E&C eficiente: una cultura organizacional, apoyo y guía para tomar decisiones de acuerdo con los valores de la compañía a niveles operativos. En resumen: el debate es interesante. Para fomentar una cultura de ética y compliance, ver ética y compliance como complementarios parece un enfoque más adecuado que verlos como aspectos en conflicto.
