Reputación y Compliance
La (buena) reputación es valiosa. Todo el mundo coincide en eso. Citas como “compañías reputables suelen tener mejor performance por períodos más largos” (The Conference Board) o “construir una reputación tarda 20 años, destruirla, 5 minutos. Si pensás en eso, harás muchas cosas en forma diferente” (Warren Buffet) abundan y hablan un idioma claro.
Pero cuando uno intenta describirla y captar su esencia, las cosas se tornan más complicadas. Generalmente se dice que la reputación es el conjunto de expectativas y percepciones que los stakeholders tienen de la organización. Pero stakeholders hay muchos y sus respectivas expectativas no son todas iguales. Los intereses, valores y culturas de clientes, proveedores, empleados y reguladores, solo para nombrar algunos, difieren entre sí. Habrá que definir cuáles son los más instrumentales para dar sostenibilidad a la estrategia de la compañía. Un proceso difícil porque por más que uno lo intente no podrá contentar a todos. Y para agregar complejidad, las expectativas evolucionan: lo que estaba bien visto hace unos años hoy ya no lo es y lo que hoy está aceptado quizás mañana ya no lo sea. Así un comportamiento puede ser evaluado pronto contra expectativas cambiadas y ya no alcanzarlas. No se objetará legalmente, pero igual daña la reputación. La consecuencia: clientes cambian su comportamiento y dejan de comprar, empleados se van y aparecen los medios reforzando la crisis de reputación. Al final, las crisis de reputación siempre son el resultado de experiencias que no llegan al nivel de las expectativas, sin importar si éstas eran realistas o no.
Como lo formuló el semanario The Economist, el riesgo de perder su reputación es “the risk of risks”: el riesgo reputacional es más difícil de gestionar que riesgos “normales” ya que tiene un carácter amorfo de percepciones y emociones que forman las expectativas más allá de la realidad, no es tangible y no se puede cuantificar.
Ni siquiera hay claridad si el riesgo reputacional es un riesgo “propio” o no. Las opiniones en dos mitades iguales. Probablemente esta discusión no sea muy relevante. Independientemente de la cuestión de la identidad como “riesgo”, tiene efectos que exceden los daños que puede causar cualquier riesgo y que ameritan una estrategia y procesos de gestión y mitigación separada. El riesgo reputacional actúa como un potenciador de los riesgos “normales”, especialmente si la compañía no cuenta con la estrategia y los procesos específicos para su gestión. Siendo la percepción su elemento más importante, el riesgo reputacional no solo se materializa en casos de falencias reales sino también sin existir falencia alguna: Ud. puede hacer todo bien pero si sus stakeholders no lo creen, su empresa seguirá teniendo problemas.
El riesgo reputacional está en el foco de la atención de los Directorios. En un mundo globalizado, los productos tienden a la comoditización donde la diferenciación está en el “cómo” uno cumple con sus promesas y no solo en el “qué” se entrega al cliente, es decir, la reputación se convierte en una ventaja competitiva importante. Las noticias malas recorren el mundo por los medios sociales a gran velocidad. A la vez, los clientes son menos leales y los reguladores exigen estándares de gobierno corporativo más elevados. Regulaciones medioambientales, y anti-corrupción siguen tendencias sociales más de cerca y son más estrictas. Este tren avanza y están mejor posicionadas las empresas que se suben al primero y no las que intentan pararlo. Queda para ver quién se ocupa de este tema estratégico, quién es su “dueño”.
Como la descripción del riesgo reputacional ya es difícil, no sorprende que a las empresas les resulte difícil asignar las responsabilidades por su gestión. En la práctica, van desde “acá todos somos responsables”, pasan por “si cada uno cuida los riesgos suyos ya está” por el CEO y terminan en Comunicaciones Corporativas, el área históricamente a cargo.
Comunicación Corporativa juega un rol importante en la “última milla”, gestionando expectativas, comunicando realidades, que están controladas por otros. Varias investigaciones demuestran que las causas más frecuentes de las crisis de reputación son temas de Gobierno Corporativo y Compliance: la violación de normas regulatorias y comportamiento no ético. Por esta razón, sistemas fuertes de Gobierno Corporativo y Compliance contribuyen a la tranquilidad de los CEOs en este aspecto, pero la mayoría cree no tenerlos, y ni hablar de los riesgos reputacionales que yacen latentes en la cadena de valor.
Esto tiene implicancias importantes para los Compliance Officers: para preservar la percepción positiva de la empresa entre sus stakeholders importantes no alcanza con una mirada legalista desde el entorno normativo actual. Tienen que ser trendspotters y guías para la Alta Dirección detectando hacia donde se dirige el tren de los comportamientos aceptados por la sociedad y los cambios regulatorios que los siguen. Adquiere mayor importancia su faceta de guardián del comportamiento debido y no solo del comportamiento permitido.
Quizás se pueda decir que la clásica función de compliance ha muerto y se convirtió en una función más abarcativa de ética e integridad, la cual para el mundo de los negocios puede ser más seductora pensando en sus efectos sobre la reputación.
Un buen ejemplo en este sentido parece ser la reciente negación de Apple de entregarle al FBI los códigos de acceso a un iPhone. Estando en conflicto un pedido del FBI de entregar los códigos necesarios y la privacidad de datos, Apple se decidió por la alternativa que protege la privacidad de datos de sus clientes. Una señal importante para sus clientes en todo el mundo que está decidida a proteger su privacidad frente a pedidos gubernamentales similares en otros países. De esta forma puso a la reputación en primer lugar (“reputation first”).
Matthias Kleinhempel
Links:
Artículo de diario The New York Times sobre el caso Apple.
Comentario sobre el tema de Andrea Bonime-Blanc en diario The Wall Street Journal.
