En #ModoCompliance 2025 la integridad se presentó como brújula en un tiempo atravesado por crisis económicas, disrupciones tecnológicas y tensiones sociales. La jornada recorrió desde la visión estratégica de país y la necesidad de un gobierno ético global hasta el impacto de la regulación anticorrupción y las nuevas tendencias en investigaciones. También se exploró cómo las organizaciones integran la integridad en su ADN, cómo los grandes proyectos requieren un enfoque preventivo, por qué la acción colectiva es indispensable frente a un problema sistémico y cómo los programas de cumplimiento evolucionan hacia hábitos culturales más que controles formales. El mensaje final fue claro: “valoramos los negocios, no negociamos los valores”, una práctica viva para sostener confianza, resiliencia y humanidad en un mundo en transformación.

Por Raúl Saccani

Resumen ejecutivo

En un mundo de complejas fluctuaciones económicas y desafíos incesantes, donde los valores son el ancla innegociable, la jornada #Modo Compliance 2025 se erigió como un espejo de nuestro tiempo, trazando un derrotero temático desde la ambición nacional hasta la pulsión más íntima de la cultura corporativa. Horacio Marín, al inaugurar el evento, enmarcó la visión de YPF como un "proyecto de país", un objetivo que trasciende lo meramente comercial para generar valor y exportar más de 30.000 millones de dólares para 2031, anclado en pilares como la rentabilidad, la gestión eficiente del portafolio y la excelencia operativa, pero, fundamentalmente, en la emoción y el "efecto país" que impulsa a cada empleado.

Sobre este telón de fondo de un compromiso audaz, Ashleigh Theophanides, en su panorama global, desgranó las recomendaciones del B20 en materia de integridad y compliance, subrayando que en la crisis actual, el gobierno ético ya no es opcional, sino crítico para desarrollar resiliencia y comunidades inclusivas. Sus palabras, que transitaron desde el uso responsable de las tecnologías digitales —como la IA y blockchain— para fortalecer controles y detectar irregularidades, hasta la necesidad de integrar la integridad en sistemas financieros sustentables y amplificar la acción colectiva, revelaron los desafíos de una agenda en constante evolución, que exige adaptación y el compromiso de todas las partes interesadas.

La marea global de la ética se encontró con las corrientes cambiantes de la aplicación de la ley en el panel sobre la FCPA 2025: Pausa & Reinicio. La "pausa" bajo el gobierno de Trump y su posterior "reinicio" generaron incertidumbre, pero también reafirmaron la importancia ineludible de la ley anticorrupción estadounidense. Los expertos, entre ellos Sonali D. Patel, María Elena Lapetina y Lisa Vicens, junto a Gustavo Morales Oliver, analizaron las nuevas prioridades, como el enjuiciamiento de carteles y organizaciones criminales transnacionales y el rol crucial de los programas de informantes internos, dejando claro que la inversión continua en compliance es una necesidad imperecedera que excede cualquier ciclo político.

Este escenario complejo se tradujo en "Últimas tendencias en investigaciones", donde William Barry y Guillermo Jorge, moderados por Ana López Espinar, expusieron cómo la multiplicidad de agencias y la aparición de nuevos riesgos —desde el lavado de dinero hasta el financiamiento del terrorismo, y especialmente la interacción con carteles— han transformado el perfil de riesgo de las empresas, especialmente en América Latina. La conversación destacó que, si bien la tecnología, como la inteligencia artificial, se ha convertido en una herramienta indispensable para la eficiencia de las investigaciones, también plantea nuevos desafíos y exige una preparación proactiva para recolectar y analizar evidencia en un panorama cada vez más intrincado.

En este crisol de desafíos externos, el "Impulse Talk" de María Archibal ofreció una mirada introspectiva sobre el viaje de cinco años de YPF hacia una cultura de integridad. Con el profesionalismo y la meritocracia como guías, y la pasión como motor, YPF ha desmitificado el compliance como un obstáculo, transformándolo en un "socio estratégico del negocio". Desde la capacitación a más de 30.000 personas hasta la digitalización de sus programas de integridad y la certificación ISO 37001, la compañía ha demostrado que la integridad es su "ADN" y su "único diferencial competitivo".

Profundizando en esta integración, el panel "Compliance en proyectos estratégicos" con GennaroMallardo, Head of Business Integrity Compliance de EniS.p.A., ilustró cómo la integridad debe ser parte intrínseca de los grandes proyectos desde su concepción, no una consideración posterior. Mallardo enfatizó un enfoque proactivo donde el compliance actúa como socio de negocios, facilitando la consecución de objetivos dentro de un marco de normas éticas, mediante la diligencia debida basada en riesgos para terceros y la navegación de las complejidades regulatorias y culturales en mercados internacionales, como los de África.

La comprensión de que la corrupción es un problema sistémico y que las acciones aisladas son insuficientes fue el eje del panel sobre "Acción colectiva para la integridad". Delia Ferreira Rubio moderó una discusión enriquecedora con Leandro Arreagada Palma (Alliance for Integrity), Ana Carina Larocca (Oficina Anticorrupción), Santiago Wortman Jofre (OCDE) y Martín Zapata (Academia Internacional Anticorrupción). Abordaron cómo la confianza, la sostenibilidad y la innovación son pilares para que las iniciativas globales de la OCDE, como "Compliance without Borders," y las herramientas locales, como el RITE argentino, logren elevar los estándares de integridad. También se discutió el reto de involucrar a actores renuentes, proponiendo el "egocentrismo institucional" como un obstáculo y la necesidad de incentivos claros y una "escucha real" para fomentar la colaboración.

Finalmente, el "Programa de integridad como camino de evolución y crecimiento", con Gustavo Morales Oliver y Raúl Saccani, moderados por María Archibal, se sumergió en la dimensión más reflexiva y desafiante: cómo convertir el compliance en una cultura viva, más allá de las políticas y los controles. Se debatió sobre la importancia del ejemplo del liderazgo, la "presión de grupo" positiva, la medición de lo "inmedible" —aquellas conductas indesadas que no ocurre gracias al Compliance— y la necesidad de una "continuidad" constante, como ir al gimnasio, adaptándose a un entorno volátil y a las nuevas fronteras éticas que impone la tecnología. En última instancia, la integridad no es solo normas, sino una elección aspiracional, un "hábito" arraigado que define la forma de hacer negocios y que, como la vida misma, exige una evolución constante para asegurar la prosperidad y la confianza en un futuro compartido.

A continuación, nos sumergimos en cada panel con más detalle.

YPF Delinea un Futuro Ambicioso para Argentina: Exportaciones de USD 50.000 Millones y una Transformación Impulsada por la Integridad

Horacio Marín, Presidente y CEO de YPF, inauguró la Conferencia #ModoCompliance 2025 con una intervención que sentó las bases de un "proyecto de país" ambicioso, trascendiendo el mero objetivo corporativo para impactar en la economía nacional. Marín, reconocido por su trayectoria de más de 35 años en la industria del petróleo y gas, presentó una YPF renovada, enfocada en la eficiencia, la innovación y una cultura de integridad inquebrantable.

El punto central del discurso de Marín fue el mandato presidencial de "generar valor", se traduce en el objetivo de que Argentina exporte más de 30.000 millones de dólares a partir de 2031. Marín reveló que las proyecciones actuales elevan esa cifra a 50.000 millones de dólares, impulsadas por el éxito en el proyecto de Gas Natural Licuado (GNL).

Para concretar estas metas, YPF ha diseñado la estrategia "YPF 4x4", fundamentada en la generación de valor para los accionistas. Sus pilares incluyen:

• Concentración en Vaca Muerta Petróleo: Esta área se considera la de mayor rentabilidad para YPF, con un potencial de inversión de 220.000 millones de dólares para la perforación de 16.000 pozos. Se ha decidido priorizar esta inversión sobre los pozos convencionales, que presentan costos operativos significativamente más altos.
• Colaboración con la Industria: Marín enfatizó la importancia de trabajar "con la industria y no contra la industria". Esta nueva postura busca dejar atrás dos décadas de estancamiento en Argentina para abrazar un futuro de "crecimiento y exportación", fomentando la colaboración en lugar de la competencia encarnizada.
• Posicionamiento Global de YPF: La compañía, que detenta el 60% de las áreas en Vaca Muerta y se proyecta a representar el 23% de la producción operativa para 2030, aspira a ubicarse entre las grandes ligas globales, buscando ser la 20ª empresa petrolera del mundo, la número uno en empresas no convencionales fuera de Estados Unidos, y la octava a nivel global.
• Gestión Estratégica del Portafolio: La estrategia implica una desinversión en activos menos rentables, con la consigna de "vender donde se pierde y quedarse donde se gana". La venta de campos maduros y la salida de operaciones convencionales tienen como objetivo liberar capital para inversiones más productivas, al tiempo que se busca estimular un nuevo ecosistema de empresas más pequeñas que puedan operar estas áreas en Argentina.

La transformación de YPF no se limita a su estrategia de mercado, sino que abarca una profunda revolución en eficiencias y gestión. Marín destacó logros notables, como la refinería de La Plata, que pasó de estar en el cuartil cuatro (el menos rentable del mundo) a situarse en el cuartil número uno global en eficiencia. En el ámbito de la innovación tecnológica, YPF ha implementado Centros de Inteligencia en Tiempo Real (RTIC), que han permitido la perforación de diez pozos horizontales de forma completamente autónoma desde Buenos Aires. Además, en el sector comercial, la compañía monitorea la demanda de cada surtidor en Argentina "minuto a minuto" y ha desarrollado micropricing, ajustando 50.000 precios por semana, una práctica "totalmente disruptiva".

Central a esta nueva visión es el compromiso con los valores. Marín enfatizó que el modelo de gestión se articula en diez palabras clave, siendo "Pasión, Extramilla, Compromiso y Confianza" pilares impulsados por la "emoción" y el "objetivo país 2031". La integridad y el compliance son pilares "no negociables", con una postura clara y contundente: "no hay 1 metro cúbico ni 1 litro de nafta o gasolina que justifique una curita". Los valores, según Marín, son "on/off", sin lugar a términos medios. La advertencia fue explícita: quien "se sale de lo correcto es condición de empleo".

Este enfoque ha tenido un impacto tangible en la percepción pública de la empresa. YPF se ha consolidado como la empresa y marca "mejor vista" en Argentina, superando a competidores y a Mercado Libre, con un 76% de imagen positiva en la población (más del 90% si se excluye a quienes no conocen la marca).

Marín concluyó su intervención con una declaración de compromiso personal: "pienso YPF, transpiro YPF y amo YPF". Su discurso, cargado de una visión estratégica y un fuerte énfasis en la ética, reafirmó la premisa de que YPF valora los negocios, pero no negocia los valores. La Conferencia #ModoCompliance 2025, de la que YPF celebra cinco años de construcción de una cultura de integridad, subraya que este camino es un "motor de transformación" donde la integridad no es un límite, sino un diferencial competitivo.

Panel: "FCPA 2025: Pausa & Reinicio"

Se abordó el panorama en evolución de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA) de Estados Unidos. Moderado por María de las M. Archimbal, Chief Compliance Officer de YPF, y con la participación de destacadas expertas como Sonali D. Patel, María Elena Lapetina y Lisa Vicens, el panel desglosó un período de incertidumbre y una reconfiguración agresiva en la lucha contra la corrupción transnacional.

El debate comenzó con un repaso histórico, recordando dos décadas de fuerte aplicación de la FCPA (desde finales de los 90 hasta principios de los 2000), caracterizadas por un aumento en las investigaciones, resoluciones significativas y multas que ascendieron a miles de millones de dólares. En aquel entonces, la cooperación entre las autoridades estadounidenses y extranjeras era común, lo que propició un terreno fértil para una aplicación más expansiva de la ley.

Sin embargo, el panorama cambió drásticamente entre 2020 y 2024. Tras una disminución de casos FCPA bajo la administración Biden, la directriz del presidente Trump de pausar la implementación de la ley por cuatro meses generó una considerable confusión y cuestionamientos sobre el futuro de la FCPA. Durante esta inédita interrupción, algunos casos avanzaron, otros fueron desestimados y muchas actividades se vieron canceladas, sumiendo a la comunidad legal y empresarial en una espera expectante.

El "Restart" de la FCPA y Nuevas Prioridades

La “pausa” fue levantada en junio de 2025, marcando un "reinicio" en la aplicación de la FCPA. El Departamento de Justicia (DOJ) de Estados Unidos ha reafirmado la importancia de la ley, comprometiéndose a asignar recursos y a revivir los casos que habían quedado en suspenso. Las nuevas directrices de la FCPA, emitidas en junio, se alinean con lo que se podría esperar de una segunda administración Trump.

Estas directrices delinean cuatro áreas de prioridad estratégica:

• La persecución de cárteles y organizaciones criminales transnacionales, un cambio notable, ya que históricamente la FCPA no era el vehículo principal para estos delitos. Sin embargo, el enfoque ahora busca atacar todas las fuentes de ingresos ilícitos.
• Casos que involucren la seguridad nacional de Estados Unidos.
• Aquellos que puedan perjudicar a empresas estadounidenses.
• Conductas que muestren comportamientos ilícitos en lugar de prácticas comerciales rutinarias.

Además, se han realizado ajustes en la política de cumplimiento corporativo (favoreciendo la declinación si la empresa coopera y subsana el error) y en la política de informantes internos (whistleblowers), que, aunque enmendada, mantiene su esencia y busca cubrir áreas no tradicionalmente cubiertas por la FCPA. Un punto clave en este último aspecto es que, si un informante presenta una denuncia y la empresa se autodenuncia en un plazo de 120 días, la compañía sigue siendo elegible para la declinación, incentivando así los programas de denuncia internos. El DOJ también ha prometido una mayor celeridad en la tramitación de los casos FCPA.

El Nuevo Entramado de Riesgos y la Necesidad de Acción

El panel subrayó que, aunque la FCPA se mantiene como una ley central y "viva", el panorama actual es considerablemente más complejo. La lucha contra la corrupción ahora se entrelaza con la persecución de cárteles y entidades terroristas extranjeras, lo que amplía significativamente el perfil de riesgo para las empresas, especialmente en América Latina y el sector energético. Esto implica que las compañías deben asegurarse de que sus proveedores y socios estratégicos sean legítimos y no sirvan como fachadas para organizaciones ilícitas.

La nueva realidad regulatoria es multifacética, involucrando múltiples leyes (anti-terrorismo, lavado de dinero, aduanas) y diversas agencias más allá del DOJ. Gustavo Morales Oliver, quien se unió al panel como invitado especial, enfatizó que muchas empresas no están familiarizadas con estas leyes, lo que aumenta la complejidad. La FEPA (ForeignExtortionPreventionAct), aprobada en 2023, representa un avance crucial al criminalizar la demanda de sobornos, permitiendo perseguir a funcionarios que solicitan o reciben coimas, incluso si no hay lavado de dinero involucrado.

Consejos Clave para las Empresas:

• Mantener la inversión en compliance: Es fundamental tomar en serio la integridad, independientemente de las señales políticas o gubernamentales.
• Reevaluar los riesgos: Ante un marco legal en constante evolución y con plazos de prescripción amplios, una revisión periódica es indispensable.
• Actuar con rapidez frente a la mala conducta: La cooperación y la subsanación temprana pueden generar beneficios significativos.
• Buscar asesoramiento experto: La complejidad del nuevo entorno exige la guía de profesionales familiarizados con estas normativas.
• Priorizar la seguridad del personal: Especialmente en escenarios de alto riesgo relacionados con cárteles.
• Establecer estrategias para la cooperación con las agencias de seguridad y aplicación de la ley para aprovechar los beneficios de la autodivulgación y la colaboración.

En síntesis, el panel dejó claro que la FCPA no solo ha resurgido con fuerza, sino que lo ha hecho con un mandato más amplio y un enfoque más agresivo en áreas que van más allá del cohecho tradicional, exigiendo a las empresas una adaptabilidad y un compromiso con la integridad sin precedentes.

Panel a las "Últimas Tendencias en Investigaciones"

Bajo la moderación de Ana López Espinar, socia líder de servicios forenses en KPMG Argentina, los expertos William Barry (Miller &Chevalier) y Guillermo Jorge (Bruchou & Funes de Rioja) desentrañaron un panorama donde las pesquisas corporativas se tornan cada vez más complejas, multifacéticas y tecnológicamente avanzadas.

William Barry disipó cualquier noción de que las empresas abandonarían sus compromisos de compliance ante cambios políticos, reafirmando que la cultura de integridad perdura. Sin embargo, la forma en que se llevan a cabo las investigaciones ha evolucionado drásticamente.

Un Laberinto Regulatorio y de Aplicación:

El panel destacó una transformación profunda en el enfoque gubernamental de las investigaciones:

• Prioridades Redefinidas: La Casa Blanca ha reorientado su foco hacia la competitividad de las empresas estadounidenses, ampliando el espectro de la FCPA para abarcar aranceles, evasión, carteles, controles de exportación y sanciones.
• Menor Coordinación Gubernamental: La sección de fraude del Departamento de Justicia (DOJ) muestra menos participación de personal experimentado en investigaciones a gran escala. Las conversaciones se dan con fiscales asistentes de experiencia variada. La intervención de múltiples agencias con intereses dispares hace que el proceso sea menos organizado. Un ejemplo ilustrativo fue el pedido de una agencia a otra de no informar sobre una investigación en curso, evidenciando una falta de articulación.
• Entorno Menos Predecible para Empresas: Las compañías se enfrentan a un escenario más reactivo y combativo, con solicitudes de información voluminosa (ej. "todas las comunicaciones relacionadas con el petróleo en tres semanas") que exigen sistemas internos robustos. La interacción con las agencias gubernamentales es ahora más conflictiva que colaborativa.

El Impacto en América Latina:

Guillermo Jorge analizó las repercusiones específicas en la región:

• Presión sobre la Sociedad Civil: El periodismo independiente y las organizaciones de la sociedad civil, cruciales en la lucha anticorrupción, enfrentan dificultades debido a las políticas actuales.
• Sector Corporativo Resiliente: A pesar de los cambios en la aplicación de la ley, las empresas continúan invirtiendo en investigaciones internas, reconociendo la necesidad de comprender lo que sucede dentro de sus organizaciones.
• Mayor Cautela para Empresas No Estadounidenses: Compañías europeas, australianas o canadienses sujetas a la FCPA, con operaciones en Latinoamérica (especialmente en minería y energía), han intensificado su cautela.
• Fortalecimiento de la Normativa Local: América Latina ha visto un auge en la aprobación y aplicación de leyes de responsabilidad penal corporativa. Brasil, por ejemplo, ha cerrado acuerdos millonarios bajo su Ley de Empresas Limpias, y países como Chile y Perú han registrado investigaciones y condenas corporativas.

Nuevos y Elevados Riesgos: Cárteles, Terrorismo y la FEPA:

La lucha contra la corrupción se entrelaza ahora con amenazas más amplias:

• Crimen Organizado Transnacional: La persecución de cárteles y organizaciones terroristas extranjeras es una nueva prioridad estratégica para el DOJ. Esto amplía el perfil de riesgo de las empresas, que deben asegurar que sus socios y proveedores no sean fachadas para actividades ilícitas.
• Expansión de la Jurisdicción Estadounidense: La interpretación de la ley se extiende a casos sin contacto directo o uso de dinero estadounidense si se vinculan con el terrorismo, lo que representa un desafío significativo para los directores de compliance globales.
• La Ley de Prevención de Extorsión Extranjera (FEPA): Aprobada en 2023, criminaliza la demanda de sobornos por parte de funcionarios públicos extranjeros, incluso si no hay lavado de dinero involucrado, ofreciendo una nueva herramienta para la persecución de la corrupción activa.

Consejos Estratégicos para las Empresas:

Ante esta complejidad, los expertos ofrecieron recomendaciones clave:

• Mantener la Inversión en Compliance: La integridad debe tomarse en serio, independientemente de las señales políticas o gubernamentales.
• Reevaluar Constantemente los Riesgos: El marco legal evoluciona y los plazos de prescripción son amplios, lo que exige revisiones periódicas.
• Actuar con Rapidez ante Mala Conducta: La cooperación y remediación temprana pueden generar beneficios significativos, como la declinación de cargos.
• Buscar Asesoramiento Experto: La complejidad del nuevo entorno exige la guía de profesionales familiarizados con estas normativas.
• Priorizar la Seguridad del Personal: Especialmente en escenarios de alto riesgo vinculados con cárteles.
• Desarrollar Estrategias de Cooperación: Establecer protocolos para interactuar con las agencias de seguridad y aplicación de la ley, aprovechando los beneficios de la autodivulgación.

La Tecnología como Aliada Indispensable:

La inteligencia artificial (IA) y otras herramientas digitales están reescribiendo las reglas de las investigaciones:

• Eficiencia sin Precedentes: La IA generativa puede reducir el tiempo de revisión de documentos de semanas a horas. También puede analizar comunicaciones, transacciones financieras y relaciones con terceros con una precisión inaudita.
• Análisis Avanzado: Permite analizar entrevistas para identificar patrones, opiniones divergentes o consensos.
• Procesamiento Masivo de Datos: La tecnología puede procesar transcripciones de entrevistas, capturar imágenes de documentos escritos a mano, analizar videos para obtener información específica (ej. matrículas de vehículos).
• Reducción de Costos: Disminuye drásticamente el costo y la necesidad de personal para las investigaciones.
• Necesidad de Evidencia y Supervisión: La tecnología es potente, pero requiere evidencia para analizar y supervisión humana; la IA "no sabe decir que no", por lo que la revisión crítica es fundamental. Es crucial pensar qué tipo de pruebas se necesitarán ante cada riesgo (videos, documentos, interacciones en sistemas) y cómo documentarlas. El almacenamiento de información para litigios es ahora mucho más económico.

En síntesis, el panel de "Últimas Tendencias en Investigaciones" dejó claro que las empresas enfrentan un entorno en constante cambio, con riesgos emergentes que exigen una adaptación proactiva de sus programas de compliance y una integración estratégica de la tecnología, mientras se mantienen firmes en la búsqueda de la integridad.

Panel "Compliance en Proyectos Estratégicos".

Este segmento fue moderado por María de las M. Archimbal, Chief Compliance Officer de YPF, y contó con la participación de Gennaro Mallardo, Jefe de Integridad Empresarial y Cumplimiento de EniS.p.A.. La discusión abordó cómo la integridad debe ser un pilar fundamental en los grandes proyectos que definen el futuro de una compañía, especialmente aquellos con grandes inversiones, contratos estratégicos y operaciones a gran escala.

Los puntos clave y las estrategias compartidas por Gennaro Mallardo incluyen:

• Compliance como Socio de Negocios: Mallardo enfatizó que para que el área de compliance tenga éxito, debe ser vista como un socio de negocios, no como un obstáculo o un mero asesor legal. El enfoque debe ser proactivo, permitiendo al negocio alcanzar sus objetivos dentro de un marco de cumplimiento, brindando herramientas para mitigar riesgos en lugar de simplemente decir "no". Esta cultura de compliance implica la participación desde las etapas de planificación de los proyectos.
• Modelo de Compliance Integrado: Desde 2016, Eni separó el área de compliance del área legal, reportando directamente al CEO y adoptando un nombre de "compliance integrada". Esto busca reforzar la idea de que compliance es parte del equipo, logrando que los líderes de proyecto involucren a los representantes de anticorrupción desde el inicio.
• Evaluación de Riesgos y Terceros: Se aplica un enfoque basado en el riesgo para la debida diligencia de contrapartes, clasificándolas en niveles de riesgo (bajo, medio bajo, medio y alto). La involucración de compliance en el proceso depende de este nivel, reservando su participación para los riesgos más relevantes. Para proyectos estratégicos como fusiones y adquisiciones, es crucial evaluar la estructura organizacional y los beneficiarios finales.
• Desafíos en Joint Ventures y Operaciones Internacionales: Trabajar con socios, especialmente empresas nacionales de petróleo o estatales en África, presenta desafíos como la renuencia a adoptar directrices de compliance comunes o la existencia de regulaciones locales poco claras. En estos casos, Eni busca identificar áreas de mayor riesgo (como el abastecimiento) y negocia cláusulas de integridad, incluyendo derechos humanos, adaptándose a los estándares locales mientras busca mitigar los riesgos.
• Centro de Competencias en Debida Diligencia: Eni ha configurado un centro de competencias multidisciplinario (con ingenieros, abogados, contadores y auditores internos) para mejorar la calidad y eficiencia de la debida diligencia. Este centro proporciona apoyo operativo al negocio y digitaliza el proceso, permitiendo la trazabilidad y la interacción entre todos los actores involucrados.
• Impacto de la Tecnología (IA): La inteligencia artificial es vista como una herramienta potente para la debida diligencia de terceros, capaz de procesar grandes volúmenes de información, generar resúmenes y alertas precisas. Sin embargo, Mallardo advierte sobre la necesidad de entrenar las máquinas y la rápida obsolescencia tecnológica. Es fundamental la supervisión humana, ya que la IA "no sabe decir que no".
• Capacitación Adaptada: Se utilizan diversos métodos de capacitación (e-learning básico y especializado en anticorrupción, cursos presenciales) adaptando los casos y el contenido a la audiencia específica (ej., casos de downstream para equipos operativos). Los resultados de las capacitaciones se analizan mediante votación anónima con códigos QR para identificar áreas de mejora y enfocar futuras formaciones.
• Consejos para Profesionales de Compliance: Mallardo recomendó a los profesionales de compliance ser eficientes y centrarse en el riesgo, ya que esto permite que la empresa los vea como un socio estratégico y no como un costo.

En resumen, el panel subrayó la necesidad de una gestión de compliance proactiva, estratégica y tecnológicamente avanzada en proyectos de alto impacto, que se integre desde las fases iniciales y se adapte a los contextos multi-jurisdiccionales, siempre con un enfoque centrado en la eficiencia y la mitigación de riesgos.

Panel "Acción Colectiva para la Integridad"

Fue moderado por Delia Ferreira Rubio, ex Presidenta de Transparencia Internacional y consultora internacional en integridad. El panel exploró cómo la colaboración entre diversos actores puede multiplicar el impacto en la lucha contra la corrupción y elevar los estándares de integridad.

Delia Ferreira Rubio destacó la relevancia de la acción colectiva, señalando que el B20 la incluye en sus recomendaciones como pilar fundamental. También remarcó el difícil momento que atraviesa la sociedad civil en el contexto actual, un actor central en cualquier iniciativa de acción colectiva.

Los panelistas que participaron fueron:

• Leandro Arreagada Palma (Regional Manager para América Latina - Alliance for Integrity).
• Ana Carina Larocca (Directora de Planificación de Políticas de Transparencia - Oficina Anticorrupción de Argentina).
• Santiago Wortman Jofre (Team Lead for Anti-Corruption and Integrity in State-Owned Enterprises - OCDE).
• Martín Zapata (Academic Programmes Senior Officer - International Anti-Corruption Academy - Austria).

A continuación, se resumen los puntos clave de su intervención:

1. Desafíos y Factores de Éxito en la Acción Colectiva Global:

• Confianza, Sostenibilidad e Impacto: Leandro Arreagada Palma, de Alliance for Integrity, destacó que la confianza es un pilar fundamental para este tipo de iniciativas. Subrayó la importancia de incluir la voz de múltiples actores (sector público, sociedad civil, academia, sector privado) desde el principio para asegurar la sostenibilidad y generar un impacto real, como el apoyo a grandes empresas para entrenar sus cadenas de valor y el foco en las PyMES.
• Dimensiones de la Acción Colectiva: Santiago Wortman Jofre, desde la OCDE, describió a esta organización como un gran ejercicio de acción colectiva institucionalizada. Identificó dos dimensiones:

◦ Top-down (Alto Nivel): Comités y grupos de trabajo que negocian estándares y elaboran recomendaciones a través del consenso, enfrentando desafíos geopolíticos e intereses contrapuestos. Los factores clave para el éxito en este nivel son el compromiso del liderazgo, una metodología robusta de recolección de información y el "ownership" o participación activa de cada actor.

◦ Bottom-up (Grassroot): Iniciativas que conectan especialistas de cumplimiento de empresas multinacionales con sus pares de empresas estatales, facilitando la transferencia de conocimiento. Un ejemplo es el programa "Compliance without Borders".

• Paciencia y Simpleza: Wortman Jofre enfatizó la necesidad de paciencia, ya que las iniciativas de acción colectiva son continuas y llevan años de negociación. También advirtió contra la excesiva complejidad de las iniciativas, recomendando concentrarse en riesgos específicos en lugar de intentar resolver todos los problemas de política pública. Adicionalmente, mencionó la existencia de iniciativas de "acción colectiva negativa" que fomentan la corrupción.
• Aporte de la Academia: Martín Zapata, de IACA, explicó que la academia ofrece herramientas y marcos de análisis para fortalecer la acción colectiva. Subrayó que esta es un mecanismo alternativo para cambiar el ambiente de negocios en general, no solo para mejorar el compliance de una empresa individual. Citó como ejemplo la exitosa Red Marítima Anticorrupción en Argentina, que logró transformar un ambiente de negocios complejo y costoso debido a sobornos. Resaltó la importancia de soluciones a medida para cada contexto y la necesidad de un "caso de negocio" que demuestre la rentabilidad de invertir en anticorrupción.

2. Iniciativas Estatales de Acción Colectiva: El RITE en Argentina:

• Registro de Integridad y Transparencia en Empresas y Entidades (RITE): Ana Carina Larocca presentó esta plataforma digital de la Oficina Anticorrupción como un ejemplo de política de integridad desde el Estado hacia el sector privado. El RITE busca que las empresas cuenten con programas de integridad para contratar con el Estado, pero va más allá, permitiendo a las empresas registrar sus programas, obtener reportes sobre su nivel de maduración y acceder a una "caja de herramientas" con material de consulta para mejorar sus políticas.
• Construcción Colaborativa: El RITE fue construido de manera colaborativa con la participación de organismos de control, empresas, cámaras empresariales, instituciones académicas y organizaciones de la sociedad civil, recibiendo más de 500 aportes.
• Impacto y Alcance: Desde su lanzamiento a fines de diciembre, el RITE ha crecido de 30 a 507 empresas registradas, siendo el 80% micro, pequeñas y medianas empresas. Esto demuestra que su valor trasciende la mera contratación estatal, ayudando a integrar la integridad en la operativa de las PyMES y generando un impacto reputacional positivo.

3. Cómo Abordar Actores Renuentes en la Acción Colectiva:

Ante la pregunta de cómo lidiar con actores que no desean participar o incluso boicotean las iniciativas, los panelistas ofrecieron diversas estrategias:

• Romper el Egocentrismo Institucional: Leandro Arreagada Palma sugirió que a veces la resistencia no es por un propósito distinto a combatir la corrupción, sino por un "ego institucional" que impide avanzar. Es crucial que las acciones colectivas no trabajen de manera aislada y que defiendan sus principios fundamentales.
• Buscar Puntos en Común y Demostrar Resultados: Santiago Wortman Jofre enfatizó que si los actores están alineados en la esencia del objetivo, se puede encontrar un "commonground". Recomendó seguir con quienes sí quieren participar y demostrar con objetivos e información (datos primarios) la importancia y el impacto de lo que se está haciendo para eventualmente sumar a los renuentes.
• Mapeo de Incentivos y Presión Colectiva: Martín Zapata aconsejó mapear a los involucrados y buscar incentivos específicos para cada tipo de actor ("business case"). Por ejemplo, para el Estado pueden ser nuevas inversiones o una mejor imagen internacional; para las empresas, reducir la carga burocrática o los sobornos. También mencionó la "presión colectiva" como una herramienta, siempre que no se excedan los límites.
• Rol Activo y Escucha Real: Ana Carina Larocca destacó la importancia de dar un rol verdaderamente activo a las partes interesadas en la gobernanza, control y monitoreo, no solo invitarlos pasivamente. También subrayó la necesidad de transparentar el motivo de la acción colectiva y su pertinencia, demostrando en la práctica que las sugerencias son incorporadas a través de pruebas piloto y una "escucha real".

En resumen, el panel dejó claro que la acción colectiva es una herramienta indispensable para abordar la corrupción sistémica, requiriendo un enfoque multifacético, estratégico y adaptable, así como una colaboración genuina entre todos los actores para construir y sostener una cultura de integridad.

Panel "El Programa de Integridad como Camino de Evolución y Crecimiento".

Fue moderado por María de las M. Archimbal, Chief Compliance Officer de YPF, y contó con la participación de Gustavo Morales Oliver, Managing Director de FTI Consulting, y Raúl Saccani, Director del Centro de Gobernabilidad y Transparencia del IAE Business School.

La pregunta central que guió la discusión fue: "¿cómo logramos que nuestros programas de integridad sean una elección aspiracional que forme parte del ADN de nuestra organización?". Se buscó explorar la transformación del cumplimiento normativo a una verdadera cultura y valor.

A continuación, los puntos clave y las perspectivas compartidas por los panelistas:

• La Construcción Diaria de la Cultura:

◦ Gustavo Morales Oliver enfatizó que la cultura se construye día a día. Los conceptos de integridad se incorporan cuando forman parte de la toma de decisiones cotidiana, sin necesidad de que se le indique a la gente que consulte una política.

◦ La clave es que haya un mensaje claro de la alta dirección, como el del CEO de YPF, Horacio Marín, quien destacó que "el que se sale de lo correcto es condición de empleo" y que "los valores son on/off, no al medio".

◦ La cultura se refleja en la forma en que las personas se comportan y comunican.

◦ Es un proceso de "mejor esfuerzo" para que todos comprendan el mensaje y la forma de hacer negocios.

• Más allá de los Códigos Genéricos:

◦ Raúl Saccani criticó los códigos de conducta extensos y genéricos que carecen de credibilidad y no logran traducirse en conductas concretas. Comparó esta situación con un "sketch" en el que se usan frases hechas sin convicción.

◦ El verdadero desafío, según Saccani, es lograr que la cultura de compliance opere sin que la gente tenga que recordar explícitamente el código, es decir, que permeé en la organización.

◦ Subrayó la dificultad de medir la cultura de integridad, especialmente lo "inmedible", como los problemas que no suceden o los negocios en los que no se incurre debido a la ética.

• El Rol Fundamental del Liderazgo:

◦ Ambos panelistas y María Archimbal resaltaron la importancia del compromiso y el ejemplo de la alta dirección ("tone at the top"). La organización entera observa a sus líderes, y estos deben "setear el tono" de la forma en que se hacen los negocios.

◦ Los líderes deben ser facilitadores de conversaciones sobre problemas concretos, no solo sobre normas, ya que la realidad es más compleja y no siempre "blanco o negro".

• La Adaptación y Evolución Continua:

◦ Gustavo Morales Oliver destacó que la cultura de compliance debe adaptarse constantemente a los cambios en el ambiente de negocios y a la aparición de nuevos riesgos. Mencionó que riesgos tradicionalmente asociados a las finanzas (como el lavado de dinero) ahora son relevantes para otras industrias debido a la evolución del "enforcement".

◦ La clave es ver el programa de integridad como un viaje continuo, no un punto de llegada.

◦ Comparó la construcción de la cultura de compliance con ir al gimnasio: requiere continuidad y formar parte de los hábitos diarios, no ser un esfuerzo esporádico.

• El Impacto de la Tecnología y la "Presión de Grupo":

◦ Se mencionó que, así como la inteligencia artificial y otras tecnologías son usadas para el bien, los "actores del otro lado" también las utilizan, a veces con mayor sofisticación.

◦ Raúl Saccani abordó el efecto contagio ("behavioral compliance"). Si una empresa como YPF (con su programa "Modo Compliance") va en una dirección clara de integridad, sus proveedores y socios deberán adaptarse o "quedarse afuera". La "presión del grupo" es un factor poderoso que influye en el comportamiento.

• Desafíos en Contextos Volátiles:

◦ Saccani reconoció la complejidad del contexto argentino, donde la volatilidad y la cultura social pueden dificultar la implementación de programas de integridad. Cuestionó si los programas de integridad individuales pueden cambiar el sistema o si se necesita una acción colectiva más amplia.

◦ Morales Oliver señaló que la empresa siempre operará dentro de la cultura de la sociedad, pero eso no impide establecer una fuerte cultura corporativa interna. La dificultad de captar la atención de los empleados en un ambiente "caótico" y con múltiples preocupaciones personales fue un punto destacado.

• La Complementariedad y la Acción:

◦ Los panelistas coincidieron en que, si bien una sola compañía no puede cambiar un sistema, la colaboración entre varias compañías y distintos actores (sector público, privado, sociedad civil) actuando con un mismo objetivo sí puede generar un impacto significativo.

◦ Gustavo Morales Oliver resumió su consejo como "take action" (tomen acción).

◦ Saccani planteó la necesidad de hacerse las preguntas correctas para medir el impacto real de los programas de integridad más allá de lo superficial.

En su cierre, María de las M. Archimbal reiteró la convicción de YPF: "valoramos los negocios, pero no negociamos nuestros valores", reafirmando que la integridad es parte del ADN de la compañía y que el cumplimiento ético es la única forma de hacer las cosas bien.

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