Programas de Integridad y Toma de Decisiones Éticas ….y cómo entrenarlo

¿Cómo responden los ejecutivos de una organización al confrontar problemas en áreas grises?

La respuesta a esta pregunta es crucial para el diseño del programa de Compliance (o de Integridad o como quiera que se llame) y sobre todo, para el diseño de un sistema adecuado de educación y entrenamiento. La respuesta en los últimos 30 años sobre el punto, no ha sido positiva. En consecuencia, los legisladores y reguladores hicieron lo que a todos se nos viene a la mente primero: más normas, más regulaciones, multas y consecuencias personales.

Desde esta visión puramente legalista y ante la ausencia de mejoras en las respuestas a la pregunta inicial, ya hace años el foco empezó a correrse,  incluyendo en los marcos regulatorios temas de cultura organizacional y ética. Poner el enfoque en la cultura es decisivo. La Cultura Organizacional es “cómo se hacen las cosas en esta organización”, es decir entre otras cosas, cómo se toman decisiones y de qué tipo. Los reguladores fomentan este camino de sistemas legalistas hacia enfoques de integridad y ponen foco en una cultura ética, sin aclarar mucho qué se debe entender bajo este término.

Ética e Integridad no son términos fáciles de definir. Las definiciones van desde “el estudio de lo bueno y lo malo” hasta “la búsqueda general del Bien”. El término Integridad está asociado desde su origen en latín con honestidad, puridad y la consistencia entre los valores y los actos. Parecen estar basadas en criterios personales y emocionales, de modo que su interpretación es subjetiva.

En general, se asume que la ética tiene un aspecto “duro”, entendida como deberes y derechos (en su gran mayoría legales), obligatorios para todos, y aspectos “blandos” como valores, aspiraciones o “best practices”, que son deseables, pero no obligatorios y que sí pueden variar en función de cada organización y persona. Las leyes, en general, no hacen más que establecer un estándar ético mínimo necesario para el funcionamiento ordenado de la sociedad. Las que hacen referencia a temas de ética en los negocios no constituyen una excepción a esta regla. El límite entre lo obligatorio más allá de la ley y lo que sólo es deseable es difícil y a veces resulta poco claro.

Muchas compañías estipulan compromisos morales basados en valores personales, de modo que su cultura o sus prácticas exceden los estándares generales. Puede consultarse, por ejemplo, el Global Business Standards Codex, que es una compilación de los estándares más frecuentes incluidos en los códigos de conducta de las compañías en el mundo.

En resumidas cuentas, se puede decir que programas de Integridad se diferencian de los clásicos programas legalistas de Compliance en que no se basan tanto en normas y prohibiciones, sino en principios que (ojalá) guíen a los ejecutivos y empleados de una organización.

La dirección está clara: hay que trabajar sobre la cultura empresarial y los principios y valores que guían el comportamiento de sus ejecutivos y empleados. En esto estriba la importancia del proceso de toma de decisiones. De ahí que la definición de Compliance no es más solo el “cumplimiento con normas internas y externas”, sino más bien la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cómo hago para que mi gente tome buenas decisiones en situaciones difíciles?

El éxito de un programa de Ética y Compliance (o de Integridad) es entonces una función del comportamiento humano de los ejecutivos y empleados de una organización y poder predecir su comportamiento, adquiere una importancia enorme. En vez de mostrar el látigo para casos de violaciones de prohibiciones, se pone más énfasis en el apoyo a la gente a observar los valores y principios de la organización en su proceso de toma de decisiones.

El enfoque tradicional para el manejo del comportamiento ético en el entorno de negocios suele ser “castigo y zanahoria”, suponiendo que nos comportamos racionalmente y resolvemos situaciones evaluando los riesgos de las alternativas. Si el riesgo de ser descubierto y/o el impacto del castigo es más alto que el beneficio de la alternativa, nadie la elige. Esto es cierto en muchos casos y en otros no.

Los “economistas del comportamiento” (“behavioral economists”, como lo es Richard Thaler, recién galardonado con el premio Nobel de Economía) han mostrado que no nos comportamos siempre en forma racional. La base para este análisis son las investigaciones hechas sobre nuestros procesos de toma de decisiones, los cuales resultan claves para un programa de Integridad exitoso. Especialmente las “buenas personas” que toman de vez en cuando malas decisiones, puede convertirse en el problema más grave para una organización.

Que buena gente a veces toma malas decisiones, no es nada nuevo. Tampoco lo es el hecho que muchas veces lo hacen sin darse cuenta que su decisión es éticamente no aceptable, es decir, que pierden su brújula ética. La pregunta es, por qué lo hacen y cómo podemos prevenirlas. Un buen ejemplo (entre muchos), para explicar el por qué, es el llamado “descuento hiperbólico”: en vez de cumplir con sus planes a largo plazo sucumben a la tentación de la gratificación inmediata. Todos lo hemos vivido: en el momento 0 prometemos un sensato plan de acción futura; llega el momento 1 y lo incumplimos y en el momento 2, cuando ya es tarde, nos arrepentimos. Las decisiones que nos proponemos tomar más tarde, no son las que tomamos cuando “más tarde” llega. Los psicólogos lo explican con el argumento de que descontamos beneficios y costos en forma diferente, dependiendo de cuan cerca un determinado momento está, ponderando en mayor modo el  beneficio y/o costo inmediato que el beneficio/costo más lejano en el tiempo (el famoso marshmellow test lo describe muy bien acá).

El resultado es la procrastinación, esto es, postergando una acción cuando tiene un alto costo inicial y un beneficio lejano, como p.ej. la visita al gimnasio. Un ejemplo más cercano, sería el joven con alto potencial con un plan de carrera acelerado que deja las decisiones de alto costo personal o económico a su sucesor, para poner foco en su próxima evaluación positiva.  Lo contrario a la procrastinación, es la pre-operación (esto es cuando una acción se realiza antes del tiempo porque trae un beneficio inmediato – p.ej. terminar una investigación solo superficial pero con un resultado más agradable).

Conociendo estas falencias humanas, los programas de Ética y Compliance pueden incluir elementos que adelanten costos y beneficios al momento en el cual la persona podría ceder a la tentación de la gratificación inmediata y/o reducir de antemano las opciones para un determinado evento futuro.

 

El proceso de toma de decisiones éticas

Existen gran número de herramientas que pueden ayudar a las organizaciones a anticipar malas decisiones tomadas por buenas personas y colocar obstáculos preventivos en el camino y que operan más directo que apelaciones a normas o a la ética.  La óptica del behavioral compliance tiene consecuencias sobre el mapeo de riesgos de Compliance: incluye ciertos hechos con posibles influencias en el proceso de toma de decisiones como p.ej. planes de promociones acelerados y superaciones consecutivas de objetivos comerciales y situaciones de mucha discreción de decisión y la falta de monitoreo de terceros.

Existen métodos que pueden ayudar en el proceso de toma de decisiones éticas y practicarlos en entrenamientos efectivos. A continuación, se describen primero unos de estos métodos que ayudan a tomar decisiones éticas y después métodos para entrenamientos efectivos.

Sobre la toma de decisiones éticas se ha escrito durante miles de años. Dos enfoques eminentemente prácticos son estos:

Treviño y Nelson, recomiendan el siguiente proceso:

  1. Juntar los hechos
  2. Definir los temas éticos
  3. Identificar a los afectados
  4. Identificar las consecuencias
  5. Identificar las obligaciones
  6. Considerar su carácter e integridad
  7. Pensar con creatividad en potenciales acciones
  8. Confirmar con el estómago

Es una adaptación del método de análisis de decisiones con múltiples criterios. Resulta especialmente interesante porque incluye en sus pasos 4, 5 y 6, las posiciones de las tres escuelas filosóficas principales sobre la toma de decisiones éticas:

  1. En el paso 4: los consecuencialistas / utilitaristas, que juzgan las acciones según sus resultados y sostienen que ética es aquella decisión que trae el mayor bien a la mayor cantidad de personas: Cuando en un cálculo racional lo bueno supera lo malo, la acción es moral.
  2. En el paso 5: los deontólogos que sostienen que las acciones se deben juzgar sin considerar sus consecuencias sino preguntar si la acción cumple con las obligaciones básicas. Ven a las personas como fin en sí mismo y nunca como medio. “Obra sólo de forma que quisieras que tu acción se convierta en una ley universal” (imperativo categórico); y
  3. En el paso 6: los aristotélicos. Según ellos, las virtudes son hábitos morales. Se adquieren a través del ejercicio. Se analiza la bondad de las acciones, es decir la virtud del hombre que actúa y no el resultado. (¿cómo debería actuar una buena persona en este caso?).

A pesar de que ninguna de estas escuelas da una solución cierta a las los dilemas en áreas grises con las cuales los ejecutivos luchan todos los días, cada una de ellas permite ver la misma situación desde otro ángulo, lo cual facilita hacer un análisis más acabado de la situación en cuestión. En su último paso, este modelo aconseja “confirmar con el estómago”; recomendación que se asemeja mucho a las muletas conocidas y muy eficaces como son: La prueba de la madre o de los hijos: ¿podría contarle la acción que piensa tomar a su madre o a sus hijos sin sentirse avergonzado?; La prueba del diario: ¿le gustaría ver esta decisión en la tapa del diario?; La prueba del público: ¿le gustaría que cualquiera en una situación similar hiciera lo mismo?.  El resultado de estas pruebas da indicadores poderosos.

Otra fórmula para la toma de decisiones es el “embudo” que propone Joseph L Badaracco.  Este autor se basa en las tres escuelas filosóficas descritas y extiende la recomendación para los pasos a tomar hacia una decisión ética haciendo preguntas cuyas respuestas limitan paso a paso las soluciones acertadas, como el camino por un embudo, en la forma siguiente:

  1. ¿Cuáles son las consecuencias para los que ganan y pierden en la situación?
  2. ¿Cuáles son mis principales obligaciones en ese caso?
  3. ¿Qué alternativas pueden funcionar en el mundo real?
  4. ¿Con qué herramientas cuento para trabajar y solventar el caso?
  5. ¿Cuáles son los valores fundamentales de la organización?
  6. ¿Con qué decisión puedo vivir yo?

Badaracco indica que el mayor de los problemas que enfrentan las personas cuando se ven inmersos en áreas grises, es el manejo adecuado de toma de decisiones. El problema es aún mayor cuando además, esa toma de decisiones debe efectuarse en un entorno turbulento, incierto y político. Por tal razón, propone este “sistema embudo” en donde las alternativas para la solución de un dilema se van excluyendo del abanico de posibles soluciones, con el paso de cada una de los cuestionamientos listados anteriormente.

 

Entrenamiento

Si queremos lograr que los empleados y ejecutivos de la organización “compren” e internalicen los valores y principios de la compañía y tengan las herramientas necesarias para tomar buenas decisiones, observando los valores y principios culturales declamados en el código de conducta, aparte de varios otros elementos como el Tone at the Top y el liderazgo con el ejemplo, adquiere enorme importancia el sistema de entrenamiento o educación.

Según una reciente encuesta internacional (ver acá), la mayor preocupación interna de los Compliance Officers es justamente cómo convencer a los empleados de la compañía del valor del Programa de Compliance. El 66% de los consultados, señaló que este es el factor de éxito más importante para el Programa de Compliance y por ende, para la protección de la compañía, seguido por el 48% que pide más involucramiento del Management Team.

El “buy in” de ejecutivos y empleados al programa de Compliance, es la base para poder proteger a la compañía y sus individuos, pero resulta difícil conseguirlo. Parece que todos los esfuerzos de entrenamiento del pasado no alcanzaron. No sorprende entonces que el entrenamiento es nombrado otra vez como una de las prioridades más importantes para el 2018.

La pregunta a contestar es: ¿qué debe hacerse diferente ahora para que sea más exitoso que en el pasado?. Habrá qué cambiar contenido y su “delivery” a formatos más eficaces. No es tanto la vieja cuestión de “presencial” (más eficaz) u “online” (más barato).  Es el famoso embudo de aprendizaje: después de 24 horas, se retiene solo el 5% de lo leído, el 10% de lo escuchado y el 20% de lo audiovisual. Son éstos porcentajes tristes que aplican a la mayoría de los formatos de entrenamiento en Compliance y explican el relativo fracaso de los entrenamientos tradicionales (así como de los virtuales). Habrá que mirar a los porcentajes mayores del embudo y adaptar los métodos de enseñanza: a las 24 horas se retiene el 50% de lo argumentado, el 75% de lo practicado y el 90% de lo enseñado a otros (ver acá).

Observando los magros resultados de lo hecho tradicionalmente, los programas de entrenamiento en ética corporativa están hace tiempo en el medio de un proceso de transformación que son parte del cambio general que ha experimentado en los últimos tiempos el enfoque sobre los sistemas de Compliance e Integridad en las empresas. El cambio desde una cultura legalista/normativista de compliance hacia otra que proactivamente trabaja en el sentido de la creación de una cultura de integridad corporativa, ha tenido como consecuencia replantearse varios de los puntos centrales de los programas de entrenamiento, desde sus objetivos hasta su contenido, pasando por su metodología y destinatarios.  Es decir, un cambio integral.

Los programas formales de Compliance/Ética son sólo la parte visible del iceberg de la infraestructura ética de las organizaciones: la parte que queda bajo el agua y no visible pero con efectos verdaderamente “titánicos”, está conformada por la gran cantidad de normas no escritas, las presiones, la historia y lo que comúnmente se resume bajo el término “cultura empresarial”: es decir, el “cómo hacemos las cosas acá”. El entrenamiento entonces, debe diseñarse para poder influir sobre esta estructura ética para poder tener efectos positivos. De lo contrario, no son más que un maquillaje cínico.

Los que enseñan Compliance y Ética corporativa pueden subestimar la complejidad de muchas de las situaciones reales, incluso aquellas en las que no notamos estar enfrentando una cuestión ética, juzgamos antes de razonar o juzgamos incorrectamente una situación moral. Si el entrenamiento en Compliance/Ética realmente quiere cambiar y mejorar la toma de decisiones, debe incorporar los resultados de la disciplina de la “ética del comportamiento” (o “behavioral ethics”, en inglés); especialmente las sutiles maneras que limitan y condicionan nuestra ética.

El entrenamiento en ética empresarial se basa en gran medida en poner mayor énfasis en los componentes morales de las decisiones, proponiendo a los ejecutivos que elijan el camino correcto. Pero las bases de este ejercicio, es decir, que los ejecutivos realicen trade-offs explícitos entre Compliance /Ética vs. ganar resultados económicos/financieros, ignoran el hecho de que los que toman las decisiones a menudo ni siquiera ven el aspecto ético en una decisión dada. En consecuencia, no reconocen ni siquiera la necesidad de considerar criterios éticos que puedan haber aprendido en alguna clase de entrenamiento ético. Aspectos de la vida laboral cotidiana tales como presupuestos de ventas y beneficios, objetivos, incentivos, sistemas de compliance formales y presiones informales, pueden contribuir a un decrecimiento (“fading”) de la ética aplicada en la toma de decisiones. Las prácticas organizacionales que contribuyen a este desvanecimiento ético pueden ser sutiles, como por ejemplo, la forma en la cual se plantea un problema y el lenguaje en el cual se describe una decisión.

Los cambios de enfoque provistos por las investigaciones de la “ética del comportamiento” se complementan con las necesidades y conveniencias de los cambios en el entorno de los negocios: vivimos en un mundo cada vez más regionalizado  (y, en muchas industrias, globalizado), en el cual cada vez resulta más difícil sostener una ventaja competitiva ya que siempre se encuentra alguien en la región o en algún lado del planeta que sabe hacer las cosas tan bien o mejor que nosotros, que inventa algo nuevo superador, lo mejora o copia. Los líderes de las empresas del siglo XX históricamente se diferenciaron por lo que hicieron, el “output”: los productos y servicios que propusieron a sus clientes. Eran innovadores y ganaron aquellos que inventaron y patentaron algo revolucionario. Pero en este mundo cambiante, donde las protecciones de los “outputs” se caen cada vez más rápido, y los productos, servicios y procesos se han “comoditizado”, ha hecho que las empresas, para tener éxito, tengan que encontrar caminos alternativos para diferenciarse.

 

Contenido y métodos de entrenamiento

El entrenamiento tiene que estar dirigido a un aprendizaje inductivo y participativo: es decir, educar a través del ejemplo haciendo del receptor un socio proactivo en todo el proceso.  Centrar el entrenamiento ético en torno del aprendizaje inductivo representa una forma avanzada de hacer crecer el desarrollo ético de los participantes y un cambio decisivo de la tradicional orientación que consistía en un enfoque deductivo que entregaba guías y manuales éticos, procedimientos, códigos, etc., que se discutían de manera analítica/teórica y luego eran internalizados.

El enfoque inductivo plantea la necesidad de discutir  los dilemas éticos en la forma de casos reales de negocios: los principios éticos no son meros enunciados teóricos que deben ser internalizados de manera aséptica y mecánica sino que son presentados desde el comienzo en el contexto mismo de diversas situaciones con sus respectivos grises y de qué manera es posible, dadas ciertas circunstancias particulares, lograr las mejores decisiones éticas posibles, a través de las diferentes alternativas de acción que se presentan.

En otras palabras, el entrenamiento ético no decide a priori por el empleado la respuesta ética óptima, sino que deja en sus manos y en su capacidad ética, desarrollada tanto a nivel individual como organizacional, la resolución de los diferentes dilemas que se le presentan (obviamente siempre dentro del marco de las leyes y normativas existentes tanto internas como externas). Se quiebra entonces aquí la visión verticalista que indicaba que es la empresa la que transmite de manera lineal sus valores éticos: esta nueva visión inductiva abre el campo de juego y permite la posibilidad de que sea que el empleado con sus capacidades cognitivas y experiencia el que le enseñe a la organización modos y enfoques para enfrentar dilemas éticos. Empresa y empleados aprenden mutuamente uno del otro, concibiendo al entrenamiento como un recurrente punto de partida (y no de llegada) para una sostenida puesta en discusión de los dilemas y riesgos éticos a los que se enfrentan, estimulando el pensamiento crítico.

Las herramientas básicas que son compatibles con este enfoque y que sirven con su contenido para el aprendizaje son principalmente las siguientes:

- “case studies” tradicionales;

- dilemas cortos;

- ejemplos de situaciones concretas y reales brindados por los participantes;

- simulaciones;

- “role-playing”;

-diálogos y conversaciones;

-método socrático.

Tanto el “role-playing” como todo otro método que involucre activamente al participante del curso y plantee un foro para el diálogo es una de las maneras más proactivas para mejorar la enseñanza de ética en los negocios. Diálogo y buena conversación sirven para varios propósitos: facilita la sensibilización para temas tanto para la propia posición como para la de los otros frente a estos temas. Es una fuente de aprendizaje a través de la cual se asegura que hay lugar para las opiniones de todos, abriendo las puertas para la creación de una seguridad psicológica que hace posible la conversación sincera de temas de ética en los negocios.

Aunque la perspectiva procesual-inductiva ha sido desarrollada por diferentes autores, sólo algunos de ellos han creado herramientas específicas que ayuden en la difusión de este enfoque dentro de las empresas. Uno de estos casos es el de la Profesora de Babson College  Mary Gentile a través de su enfoque y programa “Giving Voice to Values” (GVV).  Según Gentile, el entrenamiento debe estar orientado al desarrollo de habilidades o competencias morales de los empleados que les permitan concebir de manera práctica y eficiente distintos modos de enfrentar los dilemas que se les presentan. Se trata aquí, siempre según Gentile, de pasar del “´thou shalt no´ al ´can do´!”, del prohibir/castigar al permitir/empoderar a través de la revisión de situaciones concretas, de historias y casos de empleados reales representando todos los niveles de la organización.

Subyacente a esta perspectiva general de (no tan) nuevos métodos y contenidos está la teoría psicológica desarrollada, entre otros, por Lawrence Kohlberg. Esta postula que existe una escala de desarrollo cognitivo moral que consiste en un espectro que abarca desde aquellos que toman decisiones morales basadas principalmente en lo que “es correcto” desde un punto de vista egoísta hasta un nivel moral más alto en el que se tiene en cuenta el potencial impacto de las decisiones en otras personas, tanto dentro como fuera del entorno más cercano.

Esta visión postula que este espectro de posibilidades no es rígido y puede modificarse positivamente a través de diferentes maneras, logrando que el individuo adopte una visión menos centrada en sí misma y orientada hacia su entorno mediato e inmediato.  Es precisamente el enfoque inductivo en el entrenamiento, el que permite el acoplamiento del progreso a nivel individual con el desarrollo de los valores de la compañía o su “conciencia ética”, a través tanto de herramientas codificadas como políticas y procedimientos, como no codificadas como lo es el actuar diario de cada uno de sus miembros y sus experiencias respectivas en la resolución de dilemas éticos.

Si los objetivos se redefinen en dirección de una educación en la complejidad de la ética y en un proceso de toma de decisiones que integra los aspectos éticos, el proceso no se puede agotar en un “entrenamiento” al ingreso en la compañía ni en un entrenamiento anual. Requiere que sea un proceso continuo de sesiones presenciales y virtuales. Investigaciones afirman además que las comunicaciones de Compliance como la lectura del código de ética o su firma “just in time”, es decir, justo antes de tomar decisiones importantes, hacen que los aspectos éticos tengan un mayor peso en la decisión.   Asimismo, el entrenamiento en compliance se debe incluir en los programas de capacitación por otros temas: ética en los negocios no es y no debe ser percibida como un asunto insular para el cual se entrena en cursos aislados (“stand alone”).

El cambio se puede resumir en la idea de que para que el comportamiento de una organización entera cambie, su entrenamiento debe ser tratado como un proceso y no como un evento, es decir, debe pasar a ser un eslabón más de un programa cerrado y vertical que busca internalizar de manera periódica, normas y valores a los miembros de la organización, a ser un ejercicio constante y recurrente en el cual los miembros de la compañía se ejercitan de manera flexible y concreta en la resolución de dilemas que puedan efectivamente llevarlos a un desempeño profesional íntegro.  Implica pasar de una serie de prohibiciones que se comunican de manera lineal a los miembros de la organización a una construcción conjunta e interactiva de soluciones a dilemas donde cada uno debe poder encontrar el espacio para desarrollar sus propias “competencias éticas” en paralelo con los objetivos de la organización. La educación en ética como proceso es consustancial a un continuum de actividades que por su propia lógica tiene más chances de permear e influir en las prácticas mismas de los miembros de la organización, tanto en el mediano como en el largo plazo. Para ello, es necesario que el proceso del entrenamiento sea periódicamente revisado y adaptado a las nuevas condiciones que puedan presentarse.

La clave para un entrenamiento más eficaz está entonces en discutir dilemas y casos “grises” en grupos, en practicar llegar a implementar soluciones concretas y en convertir a los ejecutivos de línea en “entrenadores” de Ética y Compliance de sus colegas. Utilizar a los ejecutivos de línea como facilitadores en discusiones de casos prácticos (con la participación del área de Ética y Compliance) tiene un atractivo adicional: contribuye a la consolidación o la mejora del muchas veces débil “Tone in the Middle”, que es de igual importancia que el Tone at the Top, porque es lo que los empleados observan al jefe directo en el día a día del trabajo y que toman como la verdadera cultura organizacional. Por ende, tiene influencia directa sobre el comportamiento y las decisiones de los empleados en todos los niveles de la organización.

 

Comentario final

Ética y Compliance es un tema complejo. No hay ningún método que garantice éxitos para los esfuerzos del área de compliance. Es necesariamente una combinación entre Cultura, Entrenamiento, Incentivos, Monitoreo y Castigo. El éxito (o no) reside en determinar el “mix” adecuado para cada organización. Los pesos relativos entre estos componentes y su implementación, cambian con las diferentes exposiciones a riesgos de ética y compliance, con el tiempo y las experiencias realizadas.

El aspecto que según la mayoría de las respuestas a la encuesta (ver acá) traerá las modificaciones más importantes en 2018, es la tecnología.  El 59% dice que van a usar más tecnología en 2018, mejorando la eficiencia del área de ética y compliance, y la transparencia y trazabilidad de los procesos. En otras palabras: se incrementará el monitoreo y en consecuencia, la probabilidad de detección de actos no deseados.

Un mayor porcentaje de actos inadecuados descubiertos puede (y debe) llevar a más castigos. También según los resultados de la encuesta, la Ética y Compliance (re)descubre el castigo personal como una herramienta importante. Tiene que ver con la justicia interna, a quienes se premia y a quienes se castiga y también sirve de termómetro para medir la verdadera temperatura cultural de la organización. Todos saben quiénes son los “buenos” y quiénes no. La consistencia de premios y castigos con los principios declarados de la organización es a veces difícil de lograr, pero es lo que hace que el trabajo del área de Ética y Compliance sea auténtico.

Los castigos personales aplicados en casos de violaciones de los principios y políticas de la organización son la mejor demostración que la organización de que se trate realmente vive los principios declamados. Entre estos castigos se encuentran: la negación de bonos e incentivos, y medidas disciplinarias, como la postergación de promociones. El látigo es efectivo pues demuestra consistencia; especialmente, cuando se aplica,  también cuando sea incómodo.

Un Programa de Ética y Compliance o Sistema de Integridad que no comprenda los aspectos antes descritos se enfrenta a serios riesgos, entre los cuales pueden enumerarse los siguientes:

  • Una creciente presión de controles externos por parte de los respectivos Ministerios de Justicia y Reguladores
  • Mayor riesgo de consecuencias penales personales.
  • Menor aceptación del comportamiento no ético por el público y daño reputacional.
  • Mayor riesgo de pérdida de la competitividad de la organización hasta el extremo de su desaparición.

Estas consecuencias, de forma directa e indirecta, son aplicables a todas las organizaciones en Latinoamérica. En esto influyen varios factores, entre ellos cambios en la atención pública, una justicia más eficiente y normas legales locales más estrictas, como lo es la recién publicada Ley de Responsabilidad Penal de las Personas Jurídicas. Igualmente, las empresas multinacionales que operan en nuestra región, ya extienden a su cadena de valor local de proveedores, joint ventures, agentes, representantes y distribuidores, las obligaciones y deber de cumplimiento de las políticas contenidas en sus Códigos de Conducta así como en sus normas, estándares y procedimientos correspondientes.

Ante esta evolución positiva para el clima de negocios y sus consecuencias para las economías nacionales, vale anticiparse con la implementación de un Sistema de Integridad adecuado para el tamaño de la organización y el entorno en el que opera, tanto por razones éticas y de convicción personal como por razones prácticas y empresariales.

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Artículo escrito para la revista "Enfoques" correspondiente al mes de febrero de 2018. Publicación hecha por Thompson Reuters Checkpoint.