Reflexiones en torno al caso Volkswagen
Estas semanas, Volkswagen está en los medios en todo el mundo, y no como quisiera. ¿Cómo pudo pasar lo que pasó? Parece que son principalmente tres temas, y no afectan solo a Volkswagen. Son los principales motores del gobierno corporativo que pueden llevar a compañías hacia problemas y escándalos:
El New York Times en un artículo publicado online el 28.9.15 que se puede leer aquí pone el dedo en una de las llagas: la ambición de convertirse en la automotriz más grande del mundo requería un aumento significativo de las ventas en el mercado estadounidense. La presión de la Alta Dirección para alcanzar metas muy exigentes contribuyó a la desatención de criterios no directamente relacionados con este objetivo. Cegó a los ejecutivos para criterios normalmente valorados por la compañía como la importancia de la confianza en la calidad de sus tecnologías y sus informaciones al respecto. No es nada nuevo en la industria automotriz. Ya el Ford Pinto fue un célebre y triste caso en este sentido: en su momento, el apuro de sacar el modelo más rápidamente al mercado como la competencia con un modelo similar. En su momento, la reducción del problema a una ecuación económica hizo que se tomaran decisiones fatalmente equivocadas.
Es “El tone at the top” que hace muy bien al contexto para la toma de decisiones - o muy mal, si establece una cultura del éxito al precio que sea. Otro ejemplo triste en este sentido es el del Deutsche Bank con el desafiante objetivo declarado por su ex CEO Josef Ackermann de llegar a una rentabilidad del 20% - cuando el banco alcanzaba el 10%. Hoy el banco se encuentra en el medio de un sinnúmero de escándalos, desde las manipulaciones de la tasa Libor hasta la de precios de metales preciosos, ha pagado miles de millones de euros en multas y está provisionando otros miles de millones ahora.
Los sistemas de compliance quizás pongan demasiado foco en anti-corrupción y no ven con suficiente profundidad temas como la pérdida de la reputación y la confianza en la marca por incidentes como violaciones de normas medioambientales, de discriminación o de regulaciones laborales. Al final, una consecuencia de un enfoque basado demasiado en riesgos y sus probabilidades, y demasiado poco en cultura organizacional y las consecuencias de sus valores. El afán de cuantificación de riesgos en cuanto a probabilidad de ocurrencia e impacto da una ilusión de control de los temas más importantes y concentra los sistemas de compliance en ciertos temas. Pero pierde de vista lo importante que es difícil de cuantificar y, por ende, no muy de moda en un mundo donde supuestamente se hace sólo lo que se mide. Pero es lo esencial: la cultura de la compañía y sus valores que se expresan en miles de decisiones importantes y menos importantes con consecuencias directas e indirectas, imprevisibles e incontrolables.
Todo el tema compliance por eso se reduce al final a una sola pregunta: ¿cómo hago para que mi gente tome buenas decisiones en situaciones difíciles? La respuesta no son prescripciones normativas sino educación en el proceso de toma de decisiones. Pero esta educación en cómo tomar decisiones en situaciones adversas no tiene efectos positivos si está inmersa en una cultura empresarial del cumplimiento con objetivos desafiantes del “make your numbers - no excuses”. Quizás sea ésta una de las razones por la que tantas empresas con sistemas de compliance muy sofisticados tengan incidentes desagradables. Es hora de revisar el enfoque de compliance en el marco del gobierno corporativo.
La transparencia puede ser dañina, al menos cuando de controles se trata: si todos saben cómo se realizan mediciones y controles, es fácil encontrar caminos para evadirlos. Y culturas empresariales pueden hacer estas evasiones más fáciles o más difíciles, más o menos aceptables. Más efectivo que los controles mismos es la percepción de control sin aclarar quién controla a quién, cuándo y cómo. Lo que pasó en Volkswagen es inconcebible. Todavía sabemos demasiado poco para conocer la o las causas concretas. No fue un cisne negro. Tampoco parece haber estado en el radar de compliance. Las grandes diferencias entre los valores de emisión y de consumo de combustible declarados y reales eran bien conocidos y justificados con el famoso “todos lo hacen”. Los reguladores europeos tampoco actuaron con la suficiente severidad y velocidad.
Por ahora parece que hubo fallas serias en el “tone at the top”, en el gobierno corporativo y un sistema de compliance sofisticado pero quizás no adecuadamente enfocado. En otras palabras: de alguna forma, las fallas de siempre. Sería interesante poder ver un cambio en el enfoque de la mayoría de los programas de compliance en muchas empresas basándolos alrededor de sólo dos tópicos: el “test de la madre” para la toma de decisiones (¿qué diría mi madre si viera mi nombre en el diario?) y la percepción de control por si acaso.
Matthias Kleinhempel
