Un experimento de campo con 1.235 empleados puso a prueba algo que en Compliance rara vez podemos medir: si entregar una política anticorrupción realmente hace que las personas comprendan mejor las reglas o se comporten de manera diferente. El resultado es incómodo. Diecinueve páginas de lenguaje jurídico, dos páginas resumidas, una infografía de una página o directamente ninguna política produjeron resultados prácticamente equivalentes. El hallazgo verdaderamente interesante aparece en otro lugar: en las reglas invisibles que los empleados creen que sus colegas realmente siguen.

Por Raúl Saccani

Introducción

Hay un pequeño ritual que se repite todos los días en empresas de todo el mundo.Aparece una nueva política en la intranet. Llega un correo de Compliance. En algún lugar, generalmente cerca del final, hay un botón, una casilla o una declaración electrónica que dice algo parecido a:

Confirmo que he leído y comprendido la política.

Clic.

Listo.

Otra pequeña victoria para el gobierno corporativo.Salvo, quizá, por la parte de haberla leído y comprendido.En un notable experimento de campo realizado dentro de una gran empresa tecnológica internacional, los investigadores Nils Köbis, Sharon Oded, Anne Leonore de Bruijn, Shuyu Huang y Benjamin van Rooij midieron cuánto tiempo permanecían los empleados en la página donde aparecía una nueva política anticorrupción. Aproximadamente el 23% permaneció menos de cinco segundos. En el otro extremo, algunos lectores aparentemente heroicos dejaron abierta la página durante más de cuarenta minutos y uno llegó casi a las cinco horas.

Cinco segundos para procesar una política de diecinueve páginas es una marca difícil de superar. Quizá incluso merezca incorporarse a algún KPI de eficiencia corporativa.Pero ese no es el dato más interesante del estudio.La verdadera pregunta es qué ocurrió después.

Imagen: Midjourney.

Un experimento poco frecuente en el mundo real

La investigación sobre Compliance tiene un problema recurrente. Tenemos muchas opiniones sobre lo que debería funcionar, bastante menos evidencia sobre lo que realmente funciona y todavía menos experimentos aleatorizados realizados con empleados reales dentro de empresas reales.Eso convierte a este estudio, publicado en Regulation & Governance, en particularmente relevante. Los investigadores reclutaron a 1.235 empleados de una compañía tecnológica global con sede central europea y los asignaron aleatoriamente a cuatro grupos.

Un grupo recibió la política anticorrupción tradicional: diecinueve páginas, lenguaje jurídico, ninguna ilustración.Un segundo grupo recibió una versión reducida de dos páginas, aunque manteniendo el lenguaje formal y legalista.Un tercero recibió una infografía de una página, con lenguaje más sencillo, íconos e ilustraciones.Y el cuarto grupo —el grupo de control— no recibió ninguna política.

Es exactamente el tipo de experimento que muchos Compliance Officers probablemente querrían realizar alguna vez, aunque quizá resulte difícil explicarlo en el Comité de Auditoría.Después de leer el material correspondiente, los empleados respondieron once preguntas prácticas que exigían aplicar las reglas anticorrupción a situaciones concretas. También se les preguntó qué conductas consideraban aceptables sus colegas y cuán frecuentes creían que eran determinadas prácticas cuestionables. Finalmente participaron en un juego de soborno incentivado, en el cual realizar un pago indebido podía aumentar sus probabilidades de ganar un premio real.Es decir, los investigadores no preguntaron simplemente si a los empleados les gustaba la política.Midieron si la comprendían.Y midieron si su exposición a ella se asociaba con un comportamiento diferente.

Entonces llegó la sorpresa.

Diecinueve páginas, una página o cero páginas

En promedio, los empleados respondieron correctamente 6,22 de las 11 preguntas sobre las reglas.Pero lo verdaderamente importante fue otra cosa: quienes habían recibido alguna de las tres políticas no obtuvieron resultados significativamente mejores que quienes no habían recibido ninguna.Tampoco importó el formato.La política jurídica de diecinueve páginas no superó a la versión de dos páginas. La versión corta no superó a la infografía. Y la infografía tampoco superó al grupo de control.

Los tres grupos que recibieron políticas promediaron 6,81 respuestas correctas frente a 6,56 en el grupo sin política, pero la diferencia no fue estadísticamente significativa. Cuando los investigadores compararon los cuatro grupos por separado, la conclusión fue la misma.Vale la pena detenerse un momento en este resultadoporque cuestiona uno de los supuestos más cómodos de muchos programas de Compliance: que comunicar una regla produce necesariamente conocimiento de esa regla.

El razonamiento implícito suele ser algo así:Escribimos la regla → comunicamos la regla → el empleado recibió la regla → por lo tanto conoce la regla.El problema es que, a juzgar por este estudio, las flechas funcionan bastante mejor en PowerPoint que en la realidad.El experimento no encontró evidencia de que simplemente exponer a los empleados a la política —larga, corta o visualmente atractiva— mejorara significativamente su capacidad de aplicar sus reglas.

El resultado sobre comportamiento fue igualmente llamativo. Aproximadamente el 6% de los participantes eligió sobornar en el juego incentivado, y ese porcentaje tampoco varió de manera significativa según el tipo de política recibida.La política tampoco cambió el comportamiento.

Entonces, si el documento explicaba tan poco, ¿qué lo hacía?Aquí es donde el paper se vuelve mucho más interesante que otra discusión sobre si una política debería tener siete, doce o diecinueve páginas.

La política quizá no sea la regla que el empleado consulta realmente

Los investigadores midieron dos tipos distintos de normas sociales percibidas.Las primeras fueron las normas injuntivas (injunctive norms): lo que los empleados creían que otras personas dentro de la organización consideraban aceptable.Las segundas fueron las normas descriptivas (descriptive norms): lo que creían que otras personas efectivamente hacían.

La diferencia es importante.Una pregunta es:¿La gente de acá considera que esto está mal?Otra muy diferente es:¿La gente de acá lo hace igual?Quien haya pasado suficiente tiempo dentro de una organización sabe que las respuestas no necesariamente coinciden.El estudio encontró que los empleados que percibían las prácticas cuestionables como menos aceptables y menos frecuentes obtenían mejores resultados en las pruebas sobre las reglas. Ambas relaciones fueron estadísticamente significativas.

La fotografía se vuelve todavía más interesante cuando los autores analizan la decisión de sobornar.En un análisis simple, un mayor conocimiento de las reglas estuvo asociado con una menor probabilidad de pagar el soborno. Sin embargo, cuando se consideraron conjuntamente el tratamiento experimental, el tiempo de lectura, las normas sociales, las actitudes frente a la corrupción y la orientación general hacia el cumplimiento de las reglas, el conocimiento dejó de ser estadísticamente significativo. Las normas injuntivas, las normas descriptivas y la orientación hacia el cumplimiento de reglas siguieron siendo predictores del comportamiento.

Aquí hace falta cierta prudencia metodológica.Las políticas fueron manipuladas experimentalmente. Las percepciones sobre las normas sociales, en cambio, fueron medidas. Por lo tanto, no podemos dar el salto de una asociación estadística a una afirmación causal y concluir simplemente que “la cultura causa corrupción”.El estudio no demuestra eso.Lo que sí demuestra es probablemente más útil: el formato de la política explicó muy poco, mientras que las percepciones de los empleados acerca de lo que otros aprueban y hacen estuvieron sistemáticamente relacionadas con la forma en que interpretaban las reglas y con su comportamiento en el experimento.

Los propios autores describen el proceso como no lineal.Las personas no necesariamente reciben una regla, la memorizan y luego la recuperan intacta cuando tienen que tomar una decisión. Llegan a ella con creencias normativas previas y con señales obtenidas del entorno social. Y esas creencias pueden influir incluso sobre lo que entienden que la regla dice.Ese es un problema bastante más interesante para Compliance.Porque ya no estamos hablando del diseño de un documento.Estamos hablando de la realidad organizacional.

La verdadera política también la escriben los demás

Imaginemos a un empleado enfrentado a una situación ambigua: un distribuidor propone un gasto de hospitalidad inusual.Un consultor local solicita cobrar a través de otra sociedad.Un trámite gubernamental que debería resolverse en una semana lleva tres meses inmovilizado.Un gerente comenta que determinada práctica es simplemente “la manera en que se hacen las cosas acá”.

Puede existir una política de veinte páginas que indique con precisión qué debería hacerse.Pero existe otra fuente de información disponible inmediatamente.¿Qué hizo mi jefe la última vez?¿Qué hacen las personas exitosas de esta unidad?¿Qué les ocurre a quienes se niegan?¿Qué conductas se premian?¿Qué conductas generan preguntas incómodas?Y quizá la pregunta más importante:¿Qué suele hacer alguien como yo en una situación como esta?Ahí es donde el Compliance formal se encuentra con las normas sociales.Las políticas dicen lo que la organización declara, mientras que la cultura dice lo que la organización significa.Y cuando ambas cosas divergen, los empleados deben decidir cuál de las dos señales consideran más creíble.

Para quienes trabajamos en Compliance, la distinción debería resultar incómoda porque una parte importante de nuestra infraestructura tradicional está construida alrededor de la primera señal: Políticas.Certificaciones.Capacitaciones obligatorias.Declaraciones anuales de cumplimiento.Repositorios en intranet.Control de versiones.Todo necesario.Nada suficiente.

Una política perfectamente redactada puede convivir durante años con un entorno normativo completamente disfuncional.

Antes de quemar el Manual de Compliance

Existe una tentación evidente al leer este estudio: declarar la muerte de las políticas corporativas.Los autores son cuidadosos respecto de las limitaciones de sus hallazgos y los profesionales también deberíamos serlo.El experimento se realizó en una sola compañía, aunque fuera una gran empresa internacional. Evaluó exposición a políticas, no un programa integral de capacitación. Los empleados tuvieron que aplicar las reglas a situaciones prácticas en lugar de repetir literalmente su contenido. No se controló directamente su conocimiento previo de la legislación anticorrupción. Se podía medir cuánto tiempo permanecían en la página, pero no cuánto prestaban atención. Y la tasa de soborno observada fue particularmente baja, posiblemente porque una muestra de empleados reales es más susceptible a consideraciones de “deseabilidad social”.Y, sobre todo, el estudio no demuestra que las políticas claras sean innecesarias.

De hecho, los propios autores siguen defendiendo la necesidad de reglas bien redactadas.Lo que la evidencia cuestiona es la idea de que hacer un documento más corto, más bonito o más accesible generará por sí mismo comprensión y modificación de conducta.No es lo mismo afirmar:“Las políticas no importan”que afirmar:“Las políticas, por sí solas, pueden no hacer lo que suponemos que hacen”.

La segunda afirmación es bastante más difícil de ignorar.¿Qué debería hacer Compliance de manera diferente? La lectura práctica del paper no es que las empresas deban escribir menos reglas porque sí.Es que los programas de Compliance deberían invertir al menos tanta energía en comprender el entorno en el que esas reglas serán interpretadas como la que invierten en redactarlas.Eso lleva, al menos, a cinco preguntas concretas.

1. Medir la realidad normativa, no solamente el conocimiento de las políticas.Una compañía puede tener un 98% de conocimiento declarado de su política anticorrupción y, al mismo tiempo, una parte significativa de la organización puede creer que “en determinados mercados no queda otra”.
2. Buscar las brechas entre las normas formales y las informales.Una política que declara “tolerancia cero frente al soborno” resulta mucho menos tranquilizadora si los empleados creen, simultáneamente, que las personas comercialmente exitosas cruzan ciertas líneas con frecuencia.
3. Pasar de documentos a decisiones.El estudio no evaluó programas sofisticados de capacitación y los propios autores señalan que los enfoques activos, participativos y basados en casos pueden constituir una respuesta mucho más prometedora.El objetivo del entrenamiento no debería ser simplemente comunicar una política.Debería ser ensayar las decisiones en las que el empleado tendrá que interpretarla.Ese pequeño cambio de enfoque modifica casi todo.
4. Tratar a los managers como transmisores de normas.Los empleados descubren lo que verdaderamente importa observando qué toleran sus líderes, qué premian, qué cuestionan y qué prefieren no ver.Un gerente que contradice una política mediante su comportamiento cotidiano puede convertirse en un canal de comunicación de Compliance mucho más poderoso que el propio Departamento de Compliance.Para bien o para mal.
5. Revisar las métricas.“99,4% completó la capacitación anual” puede decir bastante sobre la eficiencia administrativa del programa.Dice mucho menos sobre si los empleados comprendieron las reglas.Menos todavía sobre si creen que sus colegas las cumplen.Y prácticamente nada sobre qué harán cuando aparezca la presión comercial.Quizá deberíamos empezar a distinguir con mayor claridad entre indicadores de actividad e indicadores de efectividad.

Una pregunta especialmente relevante para América Latina

Existe otra razón por la que este estudio debería interesarnos especialmente en América Latina.La investigación no fue realizada en la región y, por lo tanto, conviene evitar esa costumbre tan extendida de importar conclusiones empíricas de un contexto a otro sin demasiadas preguntas.Pero la pregunta que plantea el estudio viaja particularmente bien.Muchos sistemas multinacionales de Compliance se diseñan de manera centralizada.Desde el headquarters descienden códigos globales, políticas anticorrupción, procedimientos de terceros, matrices de aprobación y estándares corporativos.Luego comienza la traducción.Primero lingüística.Después organizacional.El verdadero examen no es si llegó la versión en español o portugués.Es si la regla formal coincide con las normas que funcionan dentro de la operación local.Un vendedor puede completar impecablemente el curso anticorrupción y entender que la gerencia espera silenciosamente que “encuentre una solución” cuando una licencia gubernamental se demora.

Esas contradicciones no son problemas de redacción.Son problemas de Compliance (bastante más difíciles de resolver).

Compliance no se puede descargar

Quizá la principal contribución del estudio de Köbis y sus colegas sea que cambia la pregunta.Durante años los departamentos de Compliance preguntaros:¿Cómo hacemos para que los empleados lean la política?Después:¿Cómo hacemos para que sea más corta?Más tarde:¿Cómo hacemos para que sea más atractiva?Y llegaron los íconos, los videos, la gamificación, el microlearning y interfaces cada vez más sofisticadas.Todos experimentos razonables.

Pero quizá la pregunta realmente importante sea otra:¿Qué creen los empleados que ocurre aquí cuando la política se encuentra con la realidad?Esa conversación es diferente: obliga al Compliance Officer a salir de la administración documental y acercarse un poco a la antropología organizacional para entender cómo los managers explican las decisiones difíciles.Detectar dónde la regla escrita colisiona con la regla que los empleados creen que verdaderamente gobierna la organización.

Los autores llegan a una conclusión similar: un programa efectivo necesita identificar dónde las normas personales y sociales coinciden —o no— con las exigencias formales y concentrar recursos precisamente en esas brechas.Es bastante menos confortable que publicar una nueva versión de la política.Probablemente también sea bastante más efectivo.Porque un documento de diecinueve páginas puede decirle a un empleado qué prohíbe la compañía.Pero solamente la organización puede enseñarle qué representa realmente la compañía.Y esa lección se escribe todos los días.

Para escuchar después de leer: “The Logical Song”, de Supertramp.

La canción plantea qué ocurre cuando aprendemos a ser “logical, responsible, practical” y, en el proceso, dejamos de preguntarnos qué entendemos realmente. El paralelismo con Compliance es difícil de evitar.

Fuente

Köbis, N., Oded, S., de Bruijn, A.L., Huang, S. y van Rooij, B. (2026), “Is Less More? Field Evidence on the Impact of Anti-Bribery Policies on Employee Knowledge and Corrupt Behavior”, Regulation & Governance, 20, pp. 1070–1087. DOI: 10.1111/rego.70023.

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