Durante la última década, el mundo corporativo se ha obsesionado con el verbo hablar. Se han diseñado sofisticados canales éticos, se han redactado extensos códigos de conducta y se han celebrado seminarios web animando a los empleados a levantar la mano ante la menor desviación. Se nos ha dicho que el disenso es el motor de la adaptabilidad y el escudo contra el fraude. Pero esta arquitectura de la transparencia suele ser una fachada hueca si no se sostiene sobre una potente e invisible cultura de la escucha. Si el liderazgo no escucha, los empleados, tarde o temprano, simplemente dejarán de hablar. El verdadero drama de las organizaciones modernas no es que a su gente le falte coraje, sino que sus líderes sean sordos.
Por Raúl Saccani
Imagen: Midjourney.
El silencio, lejos de ser un síntoma de apatía o complicidad, suele ser una elección profundamente racional. Christian Hauser, profesor de ética empresarial, nos recuerda que las personas no callan por pereza, sino para proteger su sustento. Si expresar una preocupación sincera amenaza la progresión de una carrera, el acceso a promociones o la simple seguridad del puesto de trabajo, el silencio se convierte en la opción de autopreservación más lógica. Es lo que Hauser denomina la brecha del decir-hacer (say-do gap): cuando los líderes solicitan activamente la opinión de sus equipos pero luego archivan los comentarios sin actuar sobre ellos, el personal aprende de inmediato que participar es una monumental pérdida de tiempo. La confianza no es una directriz que se pueda promulgar en una política corporativa ni un objetivo que se pueda tachar en un plan trimestral; se gana diariamente en la forma en que un supervisor inmediato reacciona ante una mala noticia. Si la respuesta por defecto ante un error es la defensividad o el reproche, el canal de denuncias se convierte instantáneamente en un adorno inútil.
La paradoja del sistema formal es que los empleados rara vez recurren a él en primera instancia. Las investigaciones empíricas sobre los trayectos de los denunciantes, lideradas por WimVandekerckhove, revelan que en nueve de cada diez casos el empleado intenta plantear el problema de manera informal a su supervisor directo. El viaje hacia los canales formales o “líneas éticas” anónimas es, en realidad, un proceso prolongado y doloroso que solo comienza cuando ese primer intento de diálogo directo ha sido ignorado o penalizado. El empleado no acude al canal porque adore la burocracia, sino porque su jefe inmediato le ha cerrado la puerta en la cara; recurre al sistema formal porque, aunque ya no confía en su supervisor, todavía conserva un hilo de fe en que la organización, en su nivel más abstracto, actuará de manera imparcial. Cuando una empresa se enorgullece de que su canal ético registra cero informes, no debería celebrar su aparente santidad; lo más probable es que ese tablero en blanco sea el síntoma clínico de una organización donde la confianza se ha extinguido por completo.
Para colmo de males, el discurso interno de las empresas modernas se ha visto colonizado por una neblina intelectual que los sociólogos y teóricos de la comunicación han comenzado a estudiar bajo un término provocador: el "bullshit" organizacional. En un reciente estudio publicado por Stephen M. Croucher y sus colaboradores, se analiza cómo esta práctica —definida originalmente por el filósofo Harry Frankfurt como una comunicación marcada por la indiferencia hacia la verdad, el uso desmedido de jerga inflada y la retórica estratégica destinada únicamente a la gestión de impresiones— actúa como un potente supresor de la voz de los empleados. El estudio demuestra mediante rigurosos análisis de regresión que las tres dimensiones del "bullshit" organizacional (el comportamiento verbal del jefe, la desconexión generalizada con la precisión de los datos y el uso de un lenguaje corporativo vacío y pretencioso) tienen una asociación directamente negativa con la disposición de los empleados a expresar un disenso articulado hacia arriba.
Cuando el lenguaje corporativo se vacía de sinceridad y se llena de acrónimos impenetrables y promesas de cartón, los trabajadores concluyen que sus argumentos basados en evidencias empíricas no tendrán ningún impacto en la toma de decisiones. En un ambiente saturado de palabrería insustancial, el disenso directo se percibe como inútil y altamente riesgoso. Sin embargo, la necesidad de alertar no desaparece; simplemente se deforma. Al verse bloqueados por la indiferencia hacia la verdad del jefe inmediato, los empleados recurren a la elusión, saltándose los canales lógicos para buscar interlocutores externos, o se refugian en el disenso latente, murmurando sus frustraciones en voz baja con sus compañeros de pasillo. Irónicamente, el estudio de Croucher revela una faceta perturbadora del proceso de socialización: a medida que los empleados se integran y asimilan mejor la cultura de la empresa, se vuelven más conscientes de la presencia del "bullshit" y, en consecuencia, aprenden a callar, asumiendo que la simulación es el peaje necesario para la supervivencia.
¿Cómo pueden los líderes romper esta inercia y aprender a escuchar de verdad? Vandekerckhove propone rescatar un concepto poético que los estudios de liderazgo han tomado prestado de John Keats: la capacidad negativa (negative capability). Se trata de la extraña y difícil habilidad de un directivo para habitar la incertidumbre, tolerar la ambigüedad de una mala noticia y contener la ansiedad que provoca el conflicto, sin apresurarse a aplicar categorías prefabricadas o juicios defensivos. Un líder dotado de capacidad negativa no interrumpe para corregir la redacción de una queja, ni exige que la alerta venga presentada en un formato perfecto; escucha el fondo del mensaje con humildad, aceptando el fraseo del empleado y permitiéndose ser influenciado por la perspectiva del otro.
Por el contrario, el líder que carece de esta capacidad se refugia en la dispersión (dispersion). Ante la incomodidad de una alerta sobre seguridad o comportamiento ético, el directivo sin capacidad negativa activa sus mecanismos de defensa: perfila al empleado que habla como un resentido o un saboteador, desvía el asunto argumentando que las políticas formales ya están funcionando a la perfección, o se embarca en un frenesí de reuniones y nuevos comités que dan una apariencia de acción decidida pero que evitan tocar la raíz del problema. La diferencia entre estas dos posturas no es solo teórica; se refleja con una claridad en las encuestas de clima laboral, donde los departamentos dirigidos por líderes con capacidad negativa muestran de forma consistente niveles significativamente más altos de implicación del personal y eficacia en la resolución de errores.
Algunas de las corporaciones más grandes del mundo han intentado sistematizar este delicado arte de la escucha mediante sofisticadas herramientas de medición, buscando traducir la elusiva seguridad psicológica —esa creencia compartida de que un equipo es seguro para asumir riesgos interpersonales, popularizada por la profesora de Harvard Amy Edmondson— en métricas de negocio tangibles. LRN Corporation ha calculado que un entorno de alta seguridad psicológica multiplica por más de dos la probabilidad de que un empleado reporte activamente una mala conducta dentro de su organización.
En la práctica, firmas como Novartis han dejado de ver las quejas como fallos de cumplimiento para tratarlas como indicadores tempranos de salud cultural, llegando a emplear sistemas de inteligencia artificial para cruzar los datos de los canales de denuncia con indicadores indirectos como las tasas de ausentismo y la rotación de personal, buscando detectar focos de toxicidad antes de que estallen. SAP utiliza análisis de sentimientos basados en algoritmos para descifrar el tono y los temas recurrentes en los comentarios anónimos de sus empleados, buscando medir los niveles reales de confianza organizativa en sus diferentes geografías. Siemens realiza evaluaciones trimestrales de su clima ético y experimenta con modelos predictivos para anticipar riesgos de cumplimiento, mientras que la firma tecnológica finlandesa Solita ha optado por un camino de transparencia radical, midiendo de manera pública cómo perciben sus trabajadores la libertad de opinión y la cultura de discusión de la empresa, demostrando que las ideas se juzgan por su calidad intrínseca y no por la jerarquía de quien las pronuncia.
Sin embargo, ni el algoritmo más avanzado de procesamiento de lenguaje natural ni la encuesta de pulso más frecuente pueden sustituir el acto profundamente humano de la atención sincera. De hecho, existe un riesgo inherente en la conversión de la cultura en un indicador clave de rendimiento: cuando los directivos se ven presionados por cumplir con un objetivo numérico de clima ético, la tentación de presionar a sus subordinados para que califiquen positivamente las encuestas se vuelve real, pervirtiendo el sistema y creando una nueva capa de simulación.
La verdadera cultura de la escucha no se construye en los servidores que procesan datos anónimos, sino en los segundos de silencio que siguen a una declaración incómoda en una sala de reuniones. Se forja cuando un mando medio, fatigado por el ritmo diario y presionado por los resultados, decide no recurrir a la jerga corporativa para evadir una pregunta difícil. Comienza cuando un CEO es capaz de mirar a los ojos a un empleado que disiente y, en lugar de activar un protocolo de relaciones públicas o un comité de control de daños, es capaz de respirar hondo, tolerar la incertidumbre y responder con gratitud.
Al final del día, el eco de esas voces que se apagan resuena como una advertencia para el mundo de los negocios modernos: si no nos tomamos el tiempo de aprender a escuchar a quienes tienen el coraje de hablar, terminaremos gobernando cementerios de ideas, custodiados por el silencio cómplice de los que alguna vez quisieron salvarnos.
Ecos (Soda Stereo)
Letra de ''Ecos'':
Ecos
Los mismos instantes
Ecos
Cubriendo mi soledad
Estoy moviéndome
Con mis propios latidos
Llenando vacíos
Todo es tan igual
Tan previsible
Tan frío
Ecos
Formas que se repiten
Ecos
Saturan mis sueños
Estoy moviéndome
Con mis propios latidos
Llenando vacíos
Todo es tan igual
Llenando vacíos
Todo es tan normal
Tan frío
Llenando vacíos
Llenando vacíos
Ecos
Llenando vacíos
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Referencias
Alliance for Integrity, UN Global Compact Network Germany y Transparency International Deutschland, 2025. Practical Guide for Measuring Integrity Culture in Companies. [informe en línea] Berlín/Bonn: Alliance for Integrity, DGCN y TI Deutschland. Disponible en: https://www.globalcompact.de[Accedido el 11 de agosto de 2026].
Croucher, S.M., Condon, S.M., Ding, G.G., Green, M.D., Separa, L.A. y Zabrodskaja, A., 2026. The relationship between organizational dissent and organizational bullshit. Communication Research Reports, [en línea] 43(1), pp.1-19. Disponible en: https://doi.org/10.1080/08824096.2026.2714086[Accedido el 11 de agosto de 2026].
Hauser, C., 2026. How can organizations transition from reactive whistleblowing to a proactive speak-up culture? [en línea] LinkedIn. Disponible en: https://www.linkedin.com/posts/christian-hauser-fhgr_speakupculture-leadership-psychologicalsafety-share-7486513764490534912-ftBZ/[Accedido el 11 de agosto de 2026].
Lefebvre, 2021. Canal de denuncias anónimo en la empresa: todo lo que debes saber. [en línea] Madrid: Lefebvre. Disponible en: https://lefebvre.es/tienda/libros-derecho-pdf-gratis/canal-de-denuncias-anonimo-en-la-empresa[Accedido el 11 de agosto de 2026].
Vandekerckhove, W., 2026. Whistleblowing Management Systems and Speak-Up Cultures: Alignment with International Standards and Requirements. [libro electrónico] Cham: Springer NatureSwitzerland AG. Disponible a través de: SpringerLinkhttps://doi.org/10.1007/978-3-032-14204-7[Accedido el 11 de agosto de 2026].
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