En tiempos en que las organizaciones enfrentan una crisis de confianza sin precedentes, la Conferencia Anual del Centro de Gobernabilidad & Transparencia del IAE volvió a poner sobre la mesa una pregunta tan urgente como incómoda: ¿ha llegado la hora de repensar el Compliance? En un auditorio colmado, la discusión trascendió la tecnocracia de los programas de integridad para adentrarse en un terreno más profundo, lo fundamental para la efectividad del programa: el de la cultura, la legitimidad y el sentido ético del cumplimiento. América Latina —marcada por su histórica “anomia boba”, como la llamó Carlos Nino— es el espejo donde se proyectan los dilemas globales del capitalismo contemporáneo. Entre diagnósticos lúcidos y llamados a la acción, la jornada dejó una certeza: el desafío del Compliance no consiste en cumplir la norma, sino en recuperar la confianza.

Por Raúl Saccani

Introducción

El pasado jueves 9 de octubre de 2025 tuvo lugar la Conferencia Anual del Centro de Gobernabilidad y Transparencia del IAE Business School, organizada en colaboración con la Cámara de Industria y Comercio Argentino-Alemana AHK, gracias al generoso aporte de YPF, TotalEnergies y Deloitte.

El evento se erigió sobre una interpelación fundamental y auto-reflexiva: “¿Es tiempo de repensar el Compliance?”.El desafío que congrega a la comunidad de Compliance en esta jornada es la necesidad de trascender la ambigüedad de la disciplina. En su actual encrucijada, Compliance oscila entre ser percibido como una mera “máscara que perpetúa la opacidad” y la posibilidad real de erigirse como un “punto de inflexión” genuino hacia la consolidación de “culturas íntegras”. Es en ese intersticio —el espacio volátil que se abre entre la norma escrita y la acción concreta— donde se define el destino de la reputación empresarial y, lo que es más crucial, la confianza en nuestras instituciones.

La jornada se inauguró con una reflexión inaugural que enmarcó el reto: la profunda y pervasiva “cultura del incumplimiento de reglas” que tiñe a América Latina. No es un fenómeno reciente, sino un legado que se remonta a los tiempos coloniales, y que se ha señalado como un factor significativo en la explicación del subdesarrollo. Nuestra propia idiosincrasia se ve reflejada en expresiones cotidianas como “hecha la ley, hecha la trampa” o el cinismo político expresado por Benito Juárez:“para mis enemigos la ley, para mis amigos todo”. Esta inobservancia sistémica, que el profesor Carlos Nino bautizó comola ”anomia boba”, describe un conjunto de “acciones colectivas autofrustrantes” que, aunque motivadas por un interés egoísta (“llegar primero”), desembocan en un “desorden colectivo que hace que todos terminen perdiendo”.

Las secciones que siguen buscan destilar la densidad de las discusiones, proporcionando a la comunidad de Compliance un mapa detallado de los desafíos y las vías de solución propuestas.

Panel 1

I. El Pilar Estructural: La Fragilidad de la Legitimidad Institucional

El profesor Martín Böhmer sentó las bases de la discusión al abordar la disonancia entre la arquitectura institucional que nos hemos dado y la capacidad real del sistema para inspirar obediencia. Nuestro diseño constitucional, producto de las reformas de 1983 y 1994, es, metafóricamente, unsistema sumamente sofisticado y lleno de frenos y contrapesos que exige una cantidad ingente de virtudes y capacidades. Sin embargo, la ley existe solo en papel, pues el respeto a la ley no es la norma.

1. La Deuda de la Profesión Jurídica y la Crisis de Confianza

La crisis de las reglas se manifiesta de manera aguda en la esfera judicial. Se señaló que la profesión jurídica, y en particular el Poder Judicial, arrastra un enorme problema de legitimidad. Las cifras son lapidarias: el 84% de los argentinos no confía en el Poder Judicial, situando a nuestra nación entre los últimos en el Latinobarómetro.

Esta falta de confianza es fatal, ya que si los ciudadanos no acuden a las instancias judiciales para resolver sus conflictos de acuerdo con lo decidido en democracia (la ley), todo el sistema pierde sentido. La legitimidad, por ende, es clave.

2. La Obediencia como Resultado de la Justicia Procedimental

Böhmer enfatizó, citando la obra de Tom Tyler, que la gente cumple más por la percepción de legitimidad que por el temor al castigo. El castigo es costoso de mantener, pues requiere mostrar constantemente que la amenaza es real. En contraste, la legitimidad genera una obediencia duradera y menos onerosa.

El camino para volver legítimas las reglas se encuentra en la justicia procedimental, que exige que la autoridad actúe con integridad y respeto:

1. Escucha Activa (Voice): El individuo debe percibir que sus argumentos fueron tomados en serio, aunque finalmente pierda el caso.
2. Trato Digno (Respect): Las autoridades deben tratar a las partes con respeto, asegurando condiciones básicas de dignidad (ejemplos: empezar a tiempo, disculparse, proveer un ambiente adecuado en los juzgados).
3. Imparcialidad y Apariencia: No solo es fundamental ser imparcial, sino parecerlo. El compromiso público y la proximidad indebida con el poder erosionan esta apariencia.
4. Claridad y Coherencia: La gente debe ver que la autoridad está cumpliendo con su rol y que las órdenes o decisiones se comunican con lenguaje claro.

3. El Deber de la Abogacía: Ser Abogado, No Cómplice

El rol del profesional del derecho (y por analogía, del Compliance Officer) fue definido como el guardián de la legitimidad. Se subrayó la obligación de decir "No" al cliente cuando el negocio implica un delito o una ilicitud. La tarea del abogado es ser un auxiliar de la justicia y un heredero del "Nunca Más" que juró aplicar la ley, no un cómplice.

Se hizo un llamado a la acción colectiva y a la ejemplaridad desde arriba. Los futuros abogados necesitan una alianza entre profesores y empleadores para que se les exija cumplir con su deber.

II. El Microcosmos Corporativo: La Cultura como Barómetro de la Integridad

María Archimbal transportó la reflexión sobre la legitimidad al plano organizacional. Dentro de las corporaciones, los códigos de ética pueden ser impecables en el papel, pero resultan ineficaces si los colaboradores no los perciben como justos o propios. De igual modo que la amenaza del castigo en el ámbito judicial tiene un alcance limitado, un Código de Ética “por sí solo no dice nada”.

1. Compliance como gestor de Decisiones

Compliance dejó de ser un tema meramente regulatorio para convertirse en una cuestión de toma de decisiones y, por ende, de management. La labor del CCO se centra en cómo diseñar la norma para que sea percibida como legítima y se la apropie el colaborador.

Se destacaron dos procesos de decisión clave en esta construcción:

• Diseño de la Norma (Área de Compliance): Se debe mirar a la audiencia y entender el contexto, riesgos y cultura de la organización (no puede aplicarse el one-size-fits-all). Se citó el marco HUMANS (Helpful, Understandable, Manageable, Acceptable, Normal, Salient) de Christian Hunt, que orienta el diseño hacia la relevancia y facilidad de cumplimiento.

H – (Útil) "¿Qué tan útil percibirán las personas este cambio?". Como seres humanos, siempre buscamos el camino más fácil y, por eso, queremos comprender cómo los cambios pueden beneficiarnos. Si presenta un cambio como beneficioso para la empresa, la regla que intenta implementar podría fracasar.

U –(Comprensión) "¿Entienden las personas lo que se les exige y por qué?". A menudo, al crear políticas, existe una tendencia a utilizar un lenguaje elevado cuando lo más importante es que la información sea clara y de fácil comprensión.

M –(Manejable) "¿Tienen las personas la capacidad de completar el comportamiento deseado?". El comportamiento es producto de la motivación, la capacidad y los desencadenantes. En pocas palabras, cuando las personas no tienen la capacidad de completar una tarea, deben estar muy motivadas para que se produzca el comportamiento deseado. A menudo, el cambio se recibe con baja motivación, y es responsabilidad del creador de normas garantizar que el cambio siga el camino de menor resistencia. Por lo tanto, si la política que se está implementando es compleja e interrumpe el flujo de trabajo habitual, su cumplimiento será difícil.

A –(Aceptable) "¿Cómo se sentirá la persona si se impone este cambio?". Esta pregunta aborda las emociones que inconscientemente impulsan nuestro comportamiento. Los reguladores a menudo pasan esto por alto, asumiendo que las personas afectadas están obligadas a seguir la nueva norma, incluso si les parece injusta. Estructurar políticas y normas de forma que generen sentimientos negativos puede generar desapego.

N –(Normal) "¿Es normal esta regulación en este contexto?". El contexto es un factor clave en la toma de decisiones, y como creador de normas o responsable de políticas, debes comprender si el cambio que estás implementando es estándar en tu entorno.

S- (Saliente)En conclusión, la elaboración de políticas eficaces que se adopten y aprueben requiere una comprensión profunda del comportamiento humano y los factores que lo influyen.

• Decisión Individual (Colaborador): El objetivo es lograr un cumplimiento que vaya más allá de la norma regulatoria y se alinee con los valores de la organización.Es crucial la comunicación del por qué: ya que la organización considera vital cierto comportamiento, permitiendo que la norma sea legítima y se incorpore al día a día de la cultura ética.

2. La Imperiosa Necesidad de Seguridad Psicológica

Para que el Compliance Officer sea un aliado del negocio y no un obstáculo, es necesario establecer un ambiente donde el diálogo sea posible. La clave para la transformación corporativa reside en la creación de seguridad psicológica, un concepto esencial para que los empleados se atrevan a confrontar la corrupción o las prácticas informales sin miedo a ser sancionados o despedidos.

Se destacó que, en un mercado donde las prácticas informales pueden ser la norma y el ”buchón está muy mal visto”, la seguridad psicológica es el terreno fértil donde puede ocurrir el ”error inteligente” que conduce a la innovación y el salto de calidad.

Para que los contrapesos internos funcionen, se debe asegurar:

• Ejemplaridad del Liderazgo (Tone from the Top): El management debe actuar con integridad para que esta permee en la organización. Esto incluye no solo la alta dirección, sino también el tone at the middle y bottom up.
• Confidencialidad y No Represalia: Aunque estos mecanismos existen formalmente, si la percepción es que no se cumplen, el programa de integridad se convierte en "papel o cartón". Es fundamental cambiar la idea de "buchón" por la de "testigo".

III. La Matriz de la Irresponsabilidad y el Desmantelamiento Institucional

Marcelo Bermolen analizó la matriz de comportamiento de la política, exponiendo cómo el incumplimiento sistémico en el ámbito público socava cualquier esfuerzo de cumplimiento generalizado.

1. Ética de la Responsabilidad versus Ética de la Conveniencia

Se introdujo el dilema entre la ética de las convicciones (lo que se cree correcto) y la ética de la responsabilidad (el impacto de las decisiones). En el ámbito público argentino, lamentablemente, predomina la ética de las convicciones que, en la práctica, se traduce en la ética de la conveniencia. El resultado, opina Bermolen, es una nación de ”irresponsables” en la función pública, donde el mal ejercicio y las malas decisiones carecen de correlato sancionatorio.

La dirigencia política, en su búsqueda de poder, trastoca, coopta y contamina las instituciones.

2. La Captura Sistemática de los Controles

La dirigencia opera bajo una matriz de ”no control” y “no rendición de cuentas”. El andamiaje preventivo del Estado se encuentra sistemáticamente desmantelado o capturado. Bermolen cita como ejemplo:

• Oficina Anticorrupción (OA): Depende directamente del poder ejecutivo que debe controlar. Históricamente, se ha designado a un “militante” o una persona cercana en lugar de un titular idóneo e independiente, garantizando el respaldo ante investigaciones incómodas. La lógica de denunciar un hecho de corrupción dentro del mismo Poder Ejecutivo al que pertenece el denunciado es contraintuitiva.
• Organismos Acéfalos: La Auditoría General de la Nación se encuentra descabezada. El Defensor General del Pueblo de la Nación, el órgano de control de mayor poder instituido por la Constitución de 1994, lleva 16 años vacante, atravesando cuatro presidencias sin voluntad política de designarlo.
• Opacidad y Conflicto de Intereses: Se ha limitado el acceso a la información pública mediante decretos que imponen excepciones no previstas en la ley. Asimismo, la regulación de los conflictos de intereses es superficial, permitiendo a menudo el ”deterioro institucional”.La dirigencia política, al coquetear y dar señales a la justicia federal (como aceptar renuncias de jueces cuestionados para asegurarles la jubilación y evitar el juicio político), demuestra que esta matriz de no-control interpela a toda la clase política.

3. El Camino Hacia la Calidad Institucional

Para revertir esta dinámica, se necesitan herramientas de calidad institucional urgentes: una política pública anticorrupción permanente, una nueva Ley de Ética Pública y una regulación robusta de los conflictos de intereses.

Fundamentalmente, se requiere un liderazgo inspiracional que entienda que el control no es un enemigo, sino una herramienta de mejora. El rol de la ciudadanía es esencial: se debe devolver el poder al ciudadano y educar a las nuevas generaciones en el valor de la ética pública y la capacidad de exigir rendición de cuentas.

El Panel 1 nos ofreció un espejo de nuestra realidad: estamos inmersos en un sistema donde el incumplimiento es, demasiadas veces, la norma misma. La anomia boba es un síntoma del fracaso de la ley para cumplir su función de garantizar el buen funcionamiento institucional.Las conclusiones convergen en la urgente necesidad de desplazar la cultura delos controles a evadir por una cultura de la legitimidad y la responsabilidad.

1. Integridad como Aliado Estratégico: El Compliance, aunque deba mantener la columna vertebral para decir "No" en situaciones ilícitas, debe actuar como un socio de negocios que acompaña la actividad, asegurando que sea transparente y éticamente posible.
2. Liderazgo Ejemplar y Compromiso Colectivo: La transformación cultural depende de la ejemplaridad de las líneas de management y del compromiso de toda la organización. La percepción de la organización debe ser tan intachable como sus códigos.
3. La Conversación Adulta: Debemos tener las ”conversaciones difíciles” en todos los ámbitos —desde la empresa hasta la academia jurídica— para confrontar honestamente cómo podemos abandonar las prácticas subóptimas y tóxicas sin demonizar a los actores. Es necesario preguntar: "¿Qué necesitas vos para hacer lo que tenés que hacer?" y cómo compensar la pérdida de privilegios o prácticas arraigadas.

El reto para la comunidad de Compliance no es solo administrar normas, sino trabajar en la esfera de la conducta, la emoción y la percepción, aspirando a un sistema donde el respeto por la ley no sea un acto heroico, sino la expectativa diaria. La transformación es un trabajo colectivo, que exige la alianza de la ética profesional con una ciudadanía empoderada y una dirigencia que, por fin, esté a la altura.

Panel 2

Tras la cruda reflexión del Panel 1 sobre la anomia estructural, el Panel 2, titulado "Corrupción, crecimiento y confianza: ¿motor o freno?", elevó la discusión al ámbito macroeconómico, confrontando una de las paradojas más persistentes en la literatura del desarrollo: la posibilidad de que la corrupción, si bien es intrínsecamente inmoral y políticamente costosa, pueda coexistir con etapas de gran expansión económica.

La moderadora, María Florencia Crespo, enmarcó la esencia del debate: aunque la historia muestre esta convivencia, el efecto constante e ineludible de la corrupción es la erosión de la confianza, factor indispensable para la inversión y la innovación. El panel buscó desentrañar esta doble tensión—entre crecimiento y corrupción, entre ley y confianza—y discernir si Compliance puede ser el factor que incline la balanza hacia la senda del desarrollo sostenible.

I. La Anatomía Económica de la Corrupción: Tipologías y Temporalidad

1. La Paradoja de la Coexistencia

Desde la perspectiva de la economía política, el Profesor Paul Segal planteó que, si bien existe una correlación general donde los países más pobres tienden a exhibir mayores niveles de corrupción, la historia ofrece contraejemplos significativos. Segal citó el período de mayor crecimiento en la historia de América Latina (las décadas entre los años 40 y 70) y el crecimiento sostenido y fuerte de China durante 45 años, señalando que ambos ocurrieron en contextos de altos niveles de corrupción.

Para comprender esta paradoja, la clave reside en diferenciar los tipos de corrupción:

• El Gran Robo (Grand Theft): Implica la extracción directa de recursos de la inversión pública, la obra pública o los servicios sociales (ej. medicamentos del sistema de salud). Este tipo de corrupción sí frena el desarrollo estructuralmente.
• Las Coimas por Aceleración o Acceso (Lubricante): Ocurre cuando se paga para evitar normas y reglamentos que no sirven o son excesivamente burocráticos. Segal sugirió que una coima que acelera un proceso puede, en ciertos casos, evitar problemas y facilitar el desarrollo (ej. la necesidad de 40 permisos para abrir un supermercado en India).
• Corrupción por Acceso a Gran Escala (Access Bribes): Ocurre cuando un empresario paga a un político para obtener mejores oportunidades o acceso a grandes proyectos de desarrollo. Este fenómeno, aunque injusto y productor de desigualdad, puede impulsar el crecimiento del país (como se vio en China y durante el auge latinoamericano), aunque lo haga de manera corrupta y sesgada.

II. La Corrupción como "Cáncer" y la Fragilidad a Largo Plazo

En contraste, la Profesora Antonella Cicchiello, basándose en su experiencia como ciudadana de Nápoles (Italia), argumentó que la corrupción es un ”cáncer” que, si bien puede acompañar el crecimiento temporalmente, nunca es la causa del crecimiento.

La coexistencia del crecimiento con la corrupción (ej. el “milagro económico italiano” entre los años 50 y 80) se da gracias a otros motores que compensan los efectos negativos de la corrupción, como la inversión o el capital humano. Sin embargo, esta relación es muy frágil y de naturaleza temporal. A largo plazo, cuando esos motores se debilitan, los problemas causados por la corrupción escalan (ej. la crisis italiana posterior a la década de los 90, conocida como Mani Pulite, que evidenció la contaminación del ámbito político y empresarial).

El Profesor Matthias Kleinhempel complementó esta visión al señalar que la corrupción siempre es cara. No solo obliga al Estado a gastar sin necesidad, sino que aumenta la incertidumbre de si el crecimiento sin corrupción habría sido aún mayor.

III. El Impacto en el Ecosistema Empresarial: Confianza e Instituciones

1. El Costo de la Irresponsabilidad y el Enfoque del Liderazgo

En mercados caracterizados por instituciones débiles y altos niveles de corrupción, la existencia de un buen gobierno corporativo adquiere un valor superior, funcionando como una especie de ”seguro” contra las fallas que temen los inversores.

Kleinhempel abordó la percepción de los líderes empresariales que operan en estos entornos. Señaló que la óptica dominante del Compliance en el management es la gestión de riesgos (evitar multas, problemas penales) y la búsqueda de ventajas competitivas.

Se destacó queen el mundo de hoy, en el que se sabe todo, las ventajas competitivas basadas en el comportamiento humano (como la reputación y el cumplimiento ético (por ej. de contratos) son mucho más valiosas y difíciles de copiar que aquellas basadas solo en productos o servicios que se copian rápidamente. Además, la reputación es un factor crucial para atraer y retener el talento joven.

2. La Erosión de la Confianza y la Burocracia Asfixiante

La confianza institucional es el denominador común que se ve afectado. Cicchiello detalló cómo la corrupción, y la falta de transparencia que la acompaña, crea riesgo e inestabilidad que los inversores extranjeros rehúyen.

Para el ecosistema emprendedor, la corrupción se manifiesta a través de tres problemas sistémicos:

1. Exceso de burocracia y complejidad normativa: Las regulaciones son a menudo hechas por personas que no se comunican con las empresas y no se adaptan al día a día. El ejemplo de la regulación excesiva del crowdfunding en Italia ilustró cómo la sobrerregulación, en lugar de ayudar a la innovación, la asfixió, mientras que los modelos más flexibles (como el de Reino Unido o EE. UU.) prosperaron.
2. Falta de comunicación con las instituciones.
3. Falta de continuidad política: Los cambios de gobierno eliminan o paralizan reformas importantes, creando gran inestabilidad.

Por su parte, Segal minimizó el peso de los índices de corrupción, argumentando que las empresas internacionales, históricamente, están más enfocadas en variables como los costos laborales, el tamaño del mercado y la disponibilidad de insumos. Si la extracción de un recurso (ej. petróleo) es rentable, irán a sacarlo ”no importa cómo”. Sin embargo, reconoció que la transparencia sí puede disminuir la corrupción que implica el robo.

El Panel 2 brindó herramientas esenciales para la comunidad de Compliance sobre cómo construir Programas de Integridad que trasciendan la mera legalidad y se integren a la cultura.Kleinhempel insistió en que el Compliance Officer debe asumir un rol crucial al entender que el cumplimiento no es solo un tema legal, sino un tema de management. Esto amplía la caja de herramientas del CCO, incluyendo la psicología y la gestión del comportamiento.

Se criticó la práctica de los "manuales de compliance que son una maravilla" con miles de páginas, señalando que, salvo en casos excepcionales, ”no los lee nadie”. La efectividad de un programa no se basa en el volumen normativo, sino en que se pueda cumplir realmente.

Las prioridades en el diseño e implementación de programas deben ser:

• Foco en la Decisión: Capacitar a las personas para que puedan reconocer temas difíciles y ayudarlas a resolverlos bien, en lugar de capacitarlas solo en normas.
• Liderazgo Genuino (Tone from the Top): Los líderes deben demostrar el comportamiento que la empresa espera, no solo en reuniones formales.
• Sistemas de Incentivos consistentes: Los sistemas de evaluación y de incentivos así como la parte variable del ingreso de los ejecutivos deben ser consistentes con el código de ética. Es decir: objetivos meramente financieros sin preguntar por cómo se logran son un incentivo para buscar atajos no deseados. La máxima es clara: “Si queremos que la gente haga A, no le paguemos por hacer B”.

Cicchiello subrayó que, en la cultura latina, se valorizan mucho las relaciones personales y la flexibilidad, donde los problemas se solucionan a través de la red de contactos (network). Para que el Compliance sea efectivo en este contexto, es fundamental:

• Incentivos sobre Puniciones: La gente debe estar incentivada a cumplir, de lo contrario, el cumplimiento se convierte en un simple tick o un ejercicio que no agrega demasiado valor.
• Autorregulación (Comply or Explain): Se mencionó el modelo de comply or explain (cumplir o explicar por qué no se cumplió), adaptado por el Banco de Italia en su momento, como una forma de redirigir esa flexibilidad cultural hacia algo positivo.

Finalmente, Segal y Kleinhempel coincidieron en que, aunque la corrupción es un costo, un Programa de Integridad bien ejecutado puede ser un diferencial competitivo en países en desarrollo, al atraer capital e innovación por generar mayor previsibilidad en el negocio.

El Panel 2 confirmó la naturaleza tóxica de la corrupción para la confianza y la sostenibilidad. Si bien puede actuar como un ”lubricante” en el corto plazo para evitar burocracias ineficientes o para asegurar el acceso a proyectos de alto rendimiento, sus efectos son insostenibles y generan desigualdad. Compliance, para ser el motor del desarrollo sostenible en América Latina, debe dejar de ser una barrera y transformarse en una disciplina de management que se enfoque en la conducta humana, la coherencia del liderazgo y el diseño de incentivos que promuevan la integridad sobre la conveniencia y la informalidad. La lucha contra la anomia y la corrupción exige una columna vertebral que articule la moralidad con la estrategia empresarial, asegurando que los engranajes del desarrollo funcionen de la manera correcta.

Panel 3: “El Intangible que Desnuda la Retórica: ¿Se Puede Medir la Integridad?”

 Si las reflexiones iniciales de la Conferencia Anual se enfocaron en la fractura entre las normas escritas y la praxis informal y en las insidiosas consecuencias económicas de la corrupción, el Panel 3 llevó la interpelación al terreno más personal y crítico: la cultura de integridad. Bajo el título de "¿Se puede medir la integridad?", la sesión confrontó el abismo entre la retórica corporativa y la conducta vivida, planteando que la cultura ética suele ser un "intangible que se presume, pero no se verifica".El desafío fue desvelar no solo cómo se captura esta esencia elusiva, sino qué sucede cuando los Indicadores Clave de Desempeño (KPIs) exponen aquello que la narrativa oficial busca ocultar.

I. La Esencia de la Cultura de Integridad

Paula Honisch estableció el fundamento semántico al definir qué no es la cultura. La cultura no reside en las declaraciones solemnes, en lo publicado en la web, ni en las ”pancartas” que adornan los pasillos. La cultura es, en su estado más puro, “qué hacemos en el día a día”. Es la suma de comportamientos, la respuesta de la organización ante el error, y la manera en que se actúa cuando el líder está ausente.

La existencia de una organización sin cultura es imposible; Honisch empleó el inquietante ejemplo de una organización narcotraficante: si bien carece de un board y un Código de Conducta tradicionales, sus miembros tienen una absoluta claridad de las reglas, las consecuencias, a quién reportar y qué callar.

Para que una cultura ética trascienda los ”cimientos” de las reglas y valores definidos (que son necesarios, pero insuficientes), se requiere que:

• Los valores sean vividos en la cotidianidad y apropiados por cada miembro.
• Se promueva la autorregulación y la sensación de que las reglas son propias, no impuestas.
• Exista un ambiente de confianza y seguridad psicológica para hablar abiertamente.

Esto exige trabajar en múltiples dimensiones de la gestión: desde un liderazgo ético y la gestión de la diversidad hasta la justicia organizacional aplicada en los momentos críticos: al contratar, premiar, reconocer o sancionar.

II. El Factor Confianza: El Barómetro de la Percepción

Diego Sívori introdujo la metodología para capturar la integridad desde la óptica del colaborador, señalando que la integridad no se entiende como un elemento aislado, sino como parte de la calidad institucional de la organización. El modelo Trust Index de GPTW mide la percepción que tienen los empleados sobre la honorabilidad de sus líderes.

Los indicadores clave de integridad se centran en la credibilidad de la dirección, preguntando si los colaboradores creen que:

1. Los líderes son honestos y éticos.
2. Los líderes cumplen sus promesas.
3. El despido es la "última opción".
4. Las decisiones son imparciales.

La Crueldad de la Percepción y el Abismo de Integridad: Los resultados obtenidos en el ámbito argentino revelan una disonancia perturbadora. La alta dirección (C-Level) goza de una muy buena percepción en integridad, con más del 90% de favorabilidad (respuestas 4 o 5 en la escala Likert). Sin embargo, esta percepción virtuosa no es monolítica. Existe una brecha marcada de 15 a 20 puntos de favorabilidad cuando se compara la alta dirección con la percepción de los colaboradores sin gente a cargo. Esta diferencia sugiere que la integridad se diluye o se quiebra en las capas medias o en el trato diario.

El deterioro se agudiza en tiempos de crisis. Cuando la situación económica aprieta más o hay mayor conflictividad, los ”grises” aparecen. Los líderes comienzan a tomar decisiones que no están tan apegadas a lo que se había acordado previamente, lo que impacta la percepción de imparcialidad. La credibilidad del líder se ve afectada cuando se observa favoritismo o cuando no se es ”creíble en sus decisiones”.

III. La Distinción Fundamental: Efectividad del Programa vs. Percepción Cultural

Paula Honisch advirtió a la comunidad de Compliance sobre el error recurrente de confundir la medición de la efectividad del programa versus medir la cultura.

El Compendio de Herramientas para la Verificación:

Más allá del Trust Index, el Compliance Officer dispone de un arsenal de instrumentos para atacar la opacidad y verificar la cultura:

1. ISO 37302 (2025): Esta pauta de actuación reciente ofrece un marco tripartito para medir la efectividad del programa de integridad, abarcando:

◦ La existencia de reglas y políticas.

◦ La vivencia de esas políticas (Conducta y Cultura).

◦ Los resultados y el impacto (percepción de stakeholders internos y externos).

2. Evaluaciones 360: Sirven para evaluar la conducta individual de manera vertical u horizontal, vinculando la conducta al desempeño, el bono, o el reconocimiento.
3. Entrevistas de Salida (Exit Interviews): Se considera que el empleado saliente tiene mayor libertad para revelar lo que experimentó en la organización, siendo un canal crucial para entender las razones subyacentes de la rotación.
4. Análisis de Movimientos No Asociados a Ascensos: El estudio de la rotación en ciertas áreas puede detectar problemas de liderazgo o fallas culturales ocultas.

La medición, se enfatizó, debe ser un trabajo colectivo. No es un tema exclusivo de Compliance o Recursos Humanos; requiere la articulación y sinergia de todas las áreas, ya que la reputación se genera con la “suma de acciones de muchas personas”.

El Fin de la Opacidad: La Promesa de la Inteligencia Artificial y el Desafío Existencial del Compliance

Tras haber diseccionado la anomia boba y la ineficacia de las normas de papel en los paneles precedentes, la Keynote Speech de Iván Gauna, Co-founder & CEO de ETHIX, bajo el título ”El algoritmo contra la trampa”, propuso una vía de escape al ciclo de irresponsabilidad y simulación. Su tesis: la tecnología ya puede desnudar la opacidad que al sistema le toma años admitir.

La promesa de ETHIX es doble: ofrecer una herramienta de eficiencia para el cumplimiento normativo y, a la vez, funcionar como un espejo que obliga a la dirigencia y a la comunidad de Compliance a confrontar la verdad que los datos revelan. La pregunta, resonando desde la apertura, se mantiene vigente: ”¿tendremos el coraje de actuar cuando los datos confirmen lo que siempre supimos?”

1. El Algoritmo contra la Opacidad: Metodología y Aplicación

La inteligencia artificial (IA) ofrece la posibilidad de detectar patrones de corrupción y opacidad. Aunque la metodología es sofisticada en su propósito, resulta sencilla en su premisa: se entrena a los modelos de IA utilizando el histórico de licitaciones que la Justicia ya falló como direccionadas. Al identificar estos patrones, la plataforma puede procesar documentos nuevos y generar alertas de riesgo sobre las ”trampas” o ”privilegios disfrazados de legalidad”. Gauna enfatizó que esto no es un acto de ingeniería compleja, sino un ejercicio de disponibilizar la información de una manera adecuada y eficiente.

La tecnología de IA performa de manera óptima en áreas donde existen reglas claras, lo cual explica su foco en procesos de compras y licitaciones.El impacto de esta tecnología se extiende tanto al sector público como al sector privado (compañías grandes con procesos de compra estructurados).

2. La Arquitectura Funcional: Inversión de la Carga Operativa

ETHIX ofrece cuatro funcionalidades concretas que ayudan al profesional de cumplimiento y legales:

1. Redacción Asistida de Documentos: Se entrena el modelo con el histórico de licitaciones del organismo para asistir en la redacción de los pliegos de bases y condiciones. Esto ataca un problema fundamental: la práctica de copiar y pegar documentos sin leerlos. La IA genera documentos en un formato conversacional, lo que implica un impacto directo en la eficiencia y transparencia.
2. Análisis de Propuestas y Oferentes: Permite realizar un Due Diligence de oferentes de manera mucho más rápida y eficiente. La plataforma puede caracterizar a los participantes, determinar si se presentaron anteriormente, quién ganó, y proporcionar un precio de referencia del bien o servicio en otras licitaciones. Esto soluciona la queja constante de que ”no tenemos tiempo” para hacer el due diligence correctamente.
3. Análisis de Legalidad: Un pliego puede ser cargado y contrastado con la normativa pertinente (leyes, reglamentos provinciales/municipales, checklists internos y manuales). La IA genera alertas de incumplimiento, detectando incluso alertas de forma que nunca fueron analizadas manualmente.

El efecto acumulativo de estas herramientas es la inversión de la carga operativa. Gauna proyectó que la composición tradicional del trabajo en estas áreas (70% operativo, 30% estratégico) puede invertirse, permitiendo dedicar un 70% del tiempo a la estrategia y un 30% al operativo. Lo que antes tardaba semanas, ahora toma minutos.

En el sector privado, este salto se traduce en beneficios económicos directos. Se citó el caso de una desarrolladora que perdía entre 15 y 20 millones de dólares al año en sobreprecios y cartelización en compras directas, problemas que la tecnología puede mitigar.

3. El Componente Humano: La Amenaza y la Oportunidad para el Compliance

Gauna insistió en que la IA, si bien transformadora, tiene límites. La tecnología ”no va a poder reemplazar el componente humano”. No sustituirá las ”charlas difíciles”, ni la relación con las personas. Ello subraya que el valor estratégico del Compliance Officer debe residir en la gestión de la conductay la cultura, tal como se discutió en el Panel 3.

La necesidad de esta redefinición es crucial, ya que el Director del Centro de Gobernabilidad & Transparencia, Raúl Saccani, concluyó la jornada recordando que una reciente encuesta de Open AI estimó a los responsables de cumplimiento normativo como una de las profesiones más afectadas por la inteligencia artificial. La implicación es severa: si un CCO puede ser reemplazado por la IA, es porque su rol no está conectando con el componente humano.

La tecnología se presenta no solo como una herramienta de cumplimiento, sino como un mecanismo de sanación democrática. La corrupción genera una falta de confianza en el sistema que erosiona el modelo democrático y el pacto social. Gauna ve en la IA el paso necesario para ”construir una nueva forma democrática”.La IA está lista para desvelar la verdad. La comunidad de Compliance debe ahora asegurar que existe la voluntad y la columna vertebral necesarias para actuar sobre esa verdad, reinventando la disciplina.

El Horizonte Incierto y el Mandato de la Voluntad: Palabras de Clausura

La Conferencia Anual culminó con una ronda de reflexiones que, lejos de ofrecer conclusiones definitivas y cómodas, plantearon un mandato de reinvención para la comunidad de Compliance en el contexto de la complejidad e incertidumbre contemporáneas. El cierre sintetizó el denso itinerario recorrido, desde la anomia boba hasta la promesa (o amenaza) de la Inteligencia Artificial (IA).Mariana Regueira Corti inició la síntesis destacando que la conversación se centró en un léxico de pilares éticos: la legitimidad, la credibilidad, la necesidad de construir confianza, y la exigencia de generar coherencia para evitar que las instituciones caigan en sí mismas.Se resaltó la importancia capital de la diversidad de perspectivas en la construcción de la cultura organizacional, un hilo conductor que atravesó el evento desde la justicia procedimental hasta la implementación de programas de integridad.Mariana Regueira Corti enfatizó que, si bien la tecnología ofrece un camino para combatir la opacidad y mejorar la gobernanza, la comunidad debe ”velar porque [la IA] sea utilizada para el bien”, lo que subraya que la tecnología esuna herramienta que puede ser cooptada si la voluntad humana no la dirige éticamente. La necesidad es ”aprender en el día a día el intercambio entre pares a gobernar aquello que todavía no conocemos o no dominamos del todo”.

Raúl Saccani abordó la sensación predominante de ”profunda complejidad” e ”incertidumbre” que define el contexto actual y plantea una paradoja existencial para la disciplina: si el rol del Compliance Officer es susceptible de ser reemplazado por la IA, es porque, en esencia, ”no está conectando con el componente humano tan importante atrás de todo esto”. Si la labor se reduce al checklist de normas, la tecnología la absorberá; pero si se enfoca en la gestión de la conducta, la cultura y la ética (las “charlas difíciles”), el valor del CCO se vuelve insustituible.

La conclusión es una reafirmación del valor inalienable del factor humano. Mientras las organizaciones sigan integradas por seres humanos, seguirá siendo imprescindible y valioso seguir teniendo estas conversaciones sobre ética, cumplimiento y gobernabilidad.

La Conferencia concluyó con una reflexión filosófica que sirvió de epígrafe a la jornada y a la misión del Centro: la necesidad de merecer el sofisticado legado constitucional argentino a través de un ejercicio constante de virtud cívica.La palabra final fue ofrecida a través de la voz de Jorge Luis Borges, cuyo pensamiento es un llamado a la acción:

“El futuro no es lo que va a pasar”, dijo Borges. “El futuro es lo que vamos a hacer”.

Este pensamiento se convierte en el mandato final para la comunidad de Compliance: El desafío es reinventar la disciplina para que el Compliance Officer sea el arquitecto de la cultura de integridad, asegurando que el respeto por la ley sea, finalmente, la expectativa diaria y no un "acto heroico". La comunidad fue invitada a participar activamente en este proceso de discusión colectiva para avanzar hacia una sociedad más transparente e íntegra.

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