“La confianza es buena, el control es mejor”, “In God we trust, all others bring data”, “En Dios confiamos, el resto lo auditamos”, frases conocidas. Cuando uno pregunta a los empleados de una organización qué asocian con la palabra “Compliance”, uno de los tres conceptos más mencionados es controles (las otras dos suelen ser normas y burocracia… mal que nos pese).
Describen una realidad. Los controles tienen relación con la Teoría de la Agencia y otras teorías organizacionales que tienden a ver al empleado como un riesgo. Por más que la gran mayoría no comete fraude ni actos ilegales, es imposible determinar ex ante quiénes lo van a hacer. Para resolver este “problema negativo”, las organizaciones tienen que encontrar mecanismos para prevenir que “mala” gente haga daño a los demás y a la organización. Típicamente, la solución se busca implementando controles jerárquicos. Implementar controles, además, tiene un efecto psicológico: Da la ilusión de haber hecho “algo”, que se cerró un caso y que uno ha cumplido con su responsabilidad. Lástima que muchas veces es sólo una ilusión y que se puso sólo un parche.
Para implementar un control, los ejecutivos deben prescribir qué es lo que cada uno debe hacer para luego monitorear y controlar que todos hacen lo debido.
Desafortunadamente, estos controles jerárquicos no consiguen sus objetivos, sino que crean el dilema del supervisor: la situación que se da cuando los controles llevan a la desconfianza de los ejecutivos en los empleados, lo que causa la percepción de la necesidad de más controles. Para los empleados a su vez, el uso de controles jerárquicos es una señal de que no son vistos como confiables y que sin controles no se comportarían adecuadamente. La supervisión percibida como control jerárquico amenaza la sensación personal de autonomía y disminuye la motivación intrínseca de los empleados. Su consecuencia es la erosión de la actitud de cooperación voluntaria hasta generar en los empleados un cumplimento meramente formal y superficial.
Es el comienzo de una espiral negativa en la que los controles aumentan la desconfianza hacia los empleados disminuyendo su actitud de cooperación y se crea la necesidad de mayores controles, que a su vez llevan a actitudes de cumplimiento superficial que a su vez…etc, etc. Un artículo que vale la pena leer es Sumantha Goshal, Bad Management Theories are destroying good Management Practices, (Ver acá) pág. 85. Esta espiral negativa es un problema especialmente para los Programas de Ética y Compliance o Integridad. Un sinnúmero de investigaciones ha demostrado que estos programas para ser efectivos dependen en gran medida de la cooperación de los ejecutivos y empleados por convicción y no por imposición “desde afuera”. Los programas de ética que dependen del control coercitivo pueden socavar su propia efectividad para frenar la mala conducta porque atentan contra la motivación de los empleados para ejercer su propio juicio ético, especialmente en situaciones nuevas y de dilemas sin solución clara.
Se presenta la pregunta qué hacer para evitar esta “paradoja del control” que surge porque por un lado el control es imprescindible para direccionar las actividades de ejecutivos y empleados a formas de cooperación que crean beneficios, pero a la vez amenaza con atentar contra estos mismos beneficios cambiando la motivación y actitud de los ejecutivos y empleados.
Esta “paradoja del control” aparece especialmente cuando la organización concentra su supervisión de actividades en controles coercitivos. Hay una distinción entre este tipo de controles y los controles “habilitantes”. Los controles coercitivos sirven como sustituto del compromiso. Consisten básicamente en la prescripción de procesos y el control de su cumplimiento. Estos controles son vistos muchas veces en materia de Compliance como un mero intento de “los de arriba” para cubrirse las espaldas. Procesos y controles habilitantes en cambio, se basan en la comprensión del empleado del proceso que se controla. Los empleados reciben un entrenamiento conceptual de los procesos, sus controles y sus objetivos y se les informa en tiempo real sobre su funcionamiento.
Para ser efectivos los controles habilitantes, requieren un alto grado de alineación de los objetivos de la organización y de los empleados. Es en este aspecto, donde sale otra vez a la luz la importancia de la cultura organizacional y del Tone at the Top, requerido por los reguladores en todo el mundo: sólo si estos elementos de un programa de integridad están presentes se alinean (más) los objetivos de todos y podrán funcionar los procedimientos habilitantes y sus controles, resolviendo la paradoja del control y sus consecuencias negativas para las organizaciones y sus programas de integridad.
Vean sobre la temática también aquí. Erica Salomon Byrne de Ethisphere resumió la problemática muy acertadamente:
"...al final del día, tus controles son tan buenos como tu gente."
Para reflexionar.
