Todo el mundo sabe y habla de la importancia de la cultura en las organizaciones. La Cultura les permite a los integrantes de una organización tomar buenas decisiones en situaciones de incertidumbre. No solo saben lo que “se espera” de ellos (y lo que no), sino ellos mismos son y se sienten parte de cómo se hacen las cosas en la organización. La Cultura es como los ligamentos y tendones del cuerpo que permiten y organizan sus movimientos. Es una guía y motivación más efectiva y muy diferente que tener que cumplir con reglas impuestas de afuera.
La última Guía del Departamento de Justicia de los EEUU de Abril 2019 estableció con mucho rigor la importancia de la cultura de una empresa y la necesidad de que las empresas supervisen y midan sus respectivas culturas. Quizás algo tarde, pero ahora lo dice explícitamente y no deja dudas: Los programas de compliance “de papel”, que meramente cumplen con los formalismos, están muertos, no sirven como mitigante en caso de un incidente.
Los resultados de una reciente investigación de la Ethics & Compliance Initiative (ECI) (Ver acá) lamentablemente demuestra bastante espacio para mejoras en las compañías en este sentido. La media global de respuestas de los empleados de 18 países (que incluye Argentina y Brasil) revela que 39% no ven un compromiso fuerte con los valores declamados en su organización y el 58% no ve un fuerte compromiso con un liderazgo ético en su organización. Estos resultados les señalan a los empleados que las declamaciones en el Código y las políticas, etc, son una mera fachada que no obliga a nadie a seguirlas. Peor, puede causar cinismo entre los empleados que los ven como un intento (fallido) de la Alta Dirección de protegerse en caso de un incidente.
En su investigación, ECI estableció una interesante relación entre el nivel de compromiso con una cultura y un liderazgo ético (fuerte, moderado, débil) y dos áreas de resultados éticos: Conducta inadecuada observada y denuncias de conductas inadecuadas observadas: Conductas inadecuadas se observan mucho más en organización donde los empleados perciben un compromiso débil; con los valores y el liderazgo ético. El porcentaje de empleados que observaron comportamiento abusivo en Argentina y en Brasil es mucho mayor en empresas con un compromiso débil (72%) que en empresas con un compromiso fuerte (20%). Diferencias similares se dan en la violación de regulaciones de Seguridad y Salud (62% y 16%) y de Conflictos de Interés (74% y 36%). Además, los empleados que perciben un compromiso débil de la organización y sus líderes con valores éticos dicen que se sienten presionados para no observar los declamados estándares éticos de la compañía, sus políticas y la ley. No sorprende que los empleados en organizaciones con un compromiso percibido como débil tampoco tienden a no denunciar comportamiento inadecuado observado y, además tienden a no decir que tienen la intención de permanecer en la organización por 5 años o más. Estos resultados en realidad no son muy sorprendentes. Están bastante en línea con otras investigaciones y encuestas de los últimos años, y con lo que muchos observan en sus empresas todos los días.
A pesar de la existencia de una extensa literatura sobre cómo tener una cultura organizacional efectiva, parece difícil lograrlo. En una investigación importante por su rigor y su amplitud, el 84% de los ejecutivos dice que una cultura débil o mal implementada aumenta la probabilidad de comportamiento inadecuado y/o ilegal y el 69% responsabiliza la falta de inversión en cultura por parte de las empresas. ( Corporate Culture: Evidence from the Field con una extensa bibliografía, acá).
Tres aspectos son claves para orientar la inversión en cultura y elaborar un plan de acción sobre determinados temas: Es la interacción entre valores y normas culturales con las instituciones formales y el liderazgo, que explican la cultura de la organización.
- Valores definidos y operacionalizados. Los valores son aspiracionales. Son los ideales que los miembros de la organización quieren alcanzar. Una cultura que es meramente formal, se agota en su declamación por la Alta Dirección y el Código de Conducta suele tener valores definidos, pero carece de normas culturales apropiados que afectan la realidad del negocio. Tiene buenos principios, pero prácticas débiles. El resultado es una cultura débil. Hay que trabajar sobre ellas para fortalecer la cultura. Las normas culturales más nombradas son: Confianza, Decisiones que reflejan los intereses a largo plazo, Acuerdo sobre objetivos y valores, y la Coordinación entre los empleados.
- Las 4 instituciones formales que interactúan más con los valores culturales son: el Gobierno Corporativo, el área de Finanzas, Contrataciones, Promociones y Despidos, y los sistemas de Incentivos. El Gobierno Corporativo se relaciona con las Decisiones a largo plazo y las de RRHH con la Confianza entre los empleados. Empresas con baja rotación de empleados reportan normas culturales más fuertes con especialmente grandes diferencias en el desarrollo de innovaciones y decisiones reflejando los intereses a largo plazo. Incentivos pueden tener efectos adversos sobre la cultura atrayendo las personas inadecuadas, poniendo demasiado foco al corto plazo y desalentando la toma de riesgos, como los inherentes a innovaciones.
- El Liderazgo ético demostrado en el día a día es lo que da vida a los valores. Es el Tone at the Top que les demuestra a todos que los valores declamados juegan un papel crítico en su toma de decisiones todos los días. Los directores, gerentes y jefes deben responsabilizarse y apoyar a sus empleados para que sigan los valores de su organización. Son ellos las personas que son observados por sus reportes directos en su trabajo diario y por ende los que definen con sus decisiones (no con sus declamaciones) qué los empleados perciben como la cultura organizacional.
En resumen: Viendo la cultura en sus partes integrantes resulta más fácil encontrar la entrada para trabajarla. Es como el dicho sobre comer a un elefante. Es más fácil cortarlo en pedacitos. Lo importante es empezar.
