Programas de ética & compliance son la herramienta estándar para la prevención de corrupción y otros actos ilegales en las compañías grandes en todo el mundo. Sus contenidos son parecidos porque en general cuentan con la misma fuente de inspiración: el Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) y las leyes anti-corrupción que en los últimos años se dictan en todos lados. Estas leyes como la ley británica, la ley brasilera y el proyecto de ley en Argentina, siguen el camino norteamericano: aparte de las responsabilidades individuales de los actores establecen la responsabilidad objetiva de las compañías por actos de corrupción y establecen fuertes multas y otros castigos cómo la exclusión de contrataciones gubernamentales, suspensiones de actividades parciales o totales, por tiempo limitado o definitivo y la publicación de sus actos en listas negras, entre otros. (Puede acceder a nuestro comentario sobre el proyecto de la ley anti-corrupción Argentina acá).
Todas estas leyes dan un paso más: no solo establecen responsabilidades para personas jurídicas y castigos severos, sino que intentan establecer incentivos para la prevención de actos corruptos. Siguiendo lo previsto sobre todo en las Federal Sentencing Guidelines (FSGO) de los EEUU, se prevé que la cooperación en la investigación y la existencia de un Programa de Ética & Compliance (o de Integridad) de ciertas características, mitiga y en algunos casos incluso hace inaplicables las multas y demás castigos previstos en la ley. Se trata de un paso muy importante en la lucha contra la corrupción que le pone patas al dicho “mejor prevenir que curar”. Un movimiento tijera, por el cual se responsabiliza a personas jurídicas (hasta ahora fuera del alcance penal) y a la vez se les demuestra y enseña cómo prevenir comportamiento inadecuado.
La pregunta a contestar será cuando un programa de ética & compliance califica (y en qué medida) como mitigante. Los FSGO evolucionaron en sus exigencias a un programa durante más de una década, con importantes modificaciones en 2004 y 2010 y probablemente más en el futuro. Mucho pero no todo de esto puede ser transportado a la situación en otros países. Sin embargo, hay realidades diferentes como p.ej. la gran cantidad de empresas medianas y chicas en países emergentes que difícilmente puedan cumplir con los estándares previstos en los FSGO (El proyecto de ley argentino lo tiene en cuenta).
Otros aspectos parecen igualmente sensibles y requieren de un enfoque innovador. Para que un programa de ética & compliance pueda ser considerado efectivo y en consecuencia servir cómo mitigante en el caso de un incidente desafortunado, habrá que basarse en aspectos cuya existencia e implementación se puedan demostrar y probar. De ahí que compañías en todo el mundo elaboraron códigos de conducta que los empleados tienen que firmar periódicamente. Diseñaron y realizan sesiones de entrenamiento en ética y en compliance obligatorios con constancias de presencia, se establecen costosos sistemas de control y monitoreo de transacciones, se establecen procesos de due diligence para la cadena de valor, se cuentan las llamadas a la línea de reportes y se diseñan e implementan un sinnúmero de políticas y procesos de compliance. Todo demostrable, medible y listo para ser utilizado en defensa de la compañía. Qué sean medibles es positivo, pero no necesariamente una demostración de su efectividad. Es más, el foco en la creación de documentación puede tener un efecto no deseado: el de una suerte de The Truman Show, un mundo aparente en los papeles, visto por todos cómo una hipocresía organizacional implementado para la protección de los altos ejecutivos y la compañía, dejando al personal operativo en un submundo expuesto a las presiones (in)directas y verbales, donde la organización se protege con una burocracia documental percebida por los empleados como hipócrita y a costa del individuo.
Un sólido cuerpo de investigación académica sostiene que la mejor prevención de actos indeseados en organizaciones se basa en la cultura organizacional, “la manera cómo acá se hacen las cosas”, determinada no solo por lo documentado sino por el famoso “Tone at the Top”. Su consistencia con la actuación de los altos ejecutivos es decir liderando con el ejemplo, la justicia interna y su coherencia con los sistemas de remuneración, especialmente los planes de remuneración variable. Un Tone at the Top adecuado cultiva una motivación intrínseca de los empleados a seguirlo, básicamente porque expresa confianza en ellos.
El problema con la cultura y el Tone at the Top es que es difícil demostrar y medir con suficiente exactitud para que pueda ser probada y servir cómo mitigante en caso de un incidente.
En resumen: las legislaciones se basan para la mitigación necesariamente en lo medible, pero lo medible no necesariamente es lo efectivo y hasta puede ser contraproducente. Y, lamentablemente en muchas organizaciones es exactamente esto lo que se puede observar.
¿Qué se puede hacer? Métodos preventivos, también los legales que inspiran a las organizaciones, pueden aprovechar los resultados del creciente cuerpo de las ciencias de comportamiento, como behavioral economics, risk y compliance. Quizás se pueda dar una vuelta de tuerca a las exigencias de un programa de ética & compliance efectivo, incluyendo métricas que captan la consistencia entre lo declamado y lo vivido en la organización como las evaluaciones de performance y los sistemas de incentivos o los resultados de encuestas internas sobre la cultura de la compañía, etc. Queda bastante espacio para la mejora.
