Todos enfrentamos en el trabajo a diario un sinfín de dilemas éticos y compliance (É&C). Para conocer mejor dónde el Área de Compliance debe poner sus esfuerzos y recursos sería bueno saber qué tipos de dilemas son los más comunes. Una suerte de mapeo de riesgos de tipos de dilemas. No hay mucho publicado al respecto, pero un estudio que se hizo entre ejecutivos de diferentes países (la India, Colombia, Arabia Saudita, los EE.UU. y el Reino Unido) da unas buenas y sorprendentes pistas. Además, las entrevistas en profundidad con estos ejecutivos proporcionan algunas ideas que pueden ayudar en la solución de estos dilemas (ver aquí).
Los 30 ejecutivos del estudio recordaran más de 50 dilemas éticos "importantes" de los últimos 5 años. Son 10 dilemas importantes por año recordados. Invita a la pregunta: cuántos dilemas éticos importantes recordamos nosotros y cuáles son?
Pero además de la cantidad, sorprende de qué índole fueron estos dilemas: Solo pocos se relacionaron con sobornos u otros actos de corrupción (sólo el 16% de todos los dilemas éticos mencionados). Con mayor frecuencia los dilemas eran relacionados a conflictos de interés, incentivos mal alineados y temas culturales. Puede ser que la baja cantidad de dilemas relacionados con la corrupción tenga que ver con los países donde se realizó el estudio. Pero al final no importa. Lo que si importa es que confirma qué es lo que lleva a malas soluciones de dilemas éticos y cuales son los señales visibles de estas causas en una organización: Su cultura de É&C.
Uno puede dar las vueltas que quiere, todo termina siempre en la cultura organizacional. Es un error creer que el comportamiento humano se puede reglamentar con prohibiciones y directrices. El entorno nos condiciona. También en contra de normas existentes. Típicos ejemplos son:
Incentivos altos y presión para el logro de objetivos financieros a corto plazo. Las personas hacen lo que los incentivos les requieren hacer. El caso Wells Fargo es un claro ejemplo: Los gerentes fueron recompensados por la cantidad de cuentas que abrieron. Como resultado, muchos abrieron cuentas que los clientes no solicitaron o aprobaron.
Injusticias internas, promoviendo a individuos exitosos gracias a métodos inadecuados, castigando a los que critican o denuncian infracciones a los valores de la empresa. La justicia interna es un termómetro muy sensible. Todos saben quienes son los “buenos” y quienes son los “malos”. Si se premian los “malos”, se crea cinismo en la organización y el código pierde rápidamente valor.
Hay una lista larga de indicadores indirectos de una cultura tóxica que incluye elevados niveles de absentismo y enfermedad, alta rotación de personal y dificultades de retener talentos.
Los códigos de conducta solos no ayudan para la solución de dilemas. Las normas y los reglamentos no pueden abarcar la mayoría de las cuestiones éticas. Su cantidad y diversidad es demasiado grande. La ley, las políticas internas y el código a lo sumo pueden expresar unos requerimientos mínimos a respetar para que una sociedad pueda funcionar. Y ni esto es asegurado ser siempre así.
Los dichos no son nuevos pero muy cierto: “No se puede reglamentar la ética” y “La cultura se come Compliance en el desayuno” (de la misma manera que se come la estrategia y otros temas en las compañías).
Entonces, qué hay que hacer para una adecuada cultura de É&C? Hay una gran cantidad de guías y sugerencias, caminos en 4, 6 o 10 pasos (por ejemplo: ver acá). Más allá de los indicadores mencionados arriba, hay que saber dónde la compañía está parada en el tema de su cultura de É&C para determinar en qué aspectos y cómo mejorarla. Para enterarse existen básicamente dos caminos:
Uno, es el mapeo de riesgos de É&C que se necesita de todas formas como base del Programa de É&C. Bien hecho, saltan los temas culturales con sus determinantes/causales y sirve de base para medidas no solo mitigantes sino transformadoras. Este tipo de mapeos es complejo y muchas veces no se hacen o se hacen incompletos y/o superficiales. Algunas sugerencias se encuentran acá.
Otro camino es la realización de una encuesta entre los empleados sobre el clima de É&C en la organización. La gran mayoría quiere trabajar en una empresa de la que puede estar orgulloso. Si la encuesta muestra que la gente no confía en los gerentes, o que los empleados están desconectados y avergonzados de la empresa, es posible que tenga un problema ético generalizado. De los resultados se desprenden áreas de fortaleza y de debilidades sobre los cuales trabajar. Además se pueden hacer comparaciones con otras empresas.
Con los resultados del mapeo o de la encuesta en mano se puede iniciar el camino de los cambios necesarios con todas sus dificultades. Guías sobran.
