El foco de Compliance: Dónde está?

 

Enron tenia un Código de conducta ejemplar, el manual de Compliance de Odebrecht era tan largo que se publicó en 2 tomos, y la lista de empresas con escándalos grandes y manuales de compliance largos, bien pensados, y cuidadosamente redactados es infinita. Parece que la magnitud del mal comportamiento tiene una alta correlación con la del manual de compliance. Prof. Hersh Shefrin lo expresó con claridad: Los escándalos de gestión de riesgos no tienen causas técnicas sino psicológicas (ver Acá).

En las encuestas e investigaciones sobre lo que más importa en un programa de compliance, jamás se destacan las regulaciones, políticas y controles. Warren Buffett conduce su imperio de empresas con sistemas basados en confianza, no en un sistema de controles (Aquí).

Compliance Officers no se quejan de falta de políticas, se quejan de la falta del Tone at the Top y los empleados no valoran el manual de compliance sino los valores que ven atrás del programa. La cosa parece clara: Lo que importa es la cultura de la organización. Porque ella se come el manual de compliance en el desayuno (y probablemente le cae mal).

Igual, se habla de la importancia del Tone at the Top y la cultura organizacional, pero las discusiones prácticas en el ámbito de compliance se centran en regulaciones, políticas y controles más sofisticados, la eliminación de lagunas en estos códigos penales internos, guías de permisos, autorizaciones y sanciones.

Previsiblemente, la sofisticación de los sistemas de compliance aumenta; su éxito no tanto. Cuanto más sofisticado, más complejo en su intento de regulación de más situaciones y excepciones de las reglas generales, más técnico y más lejos de la gente está.

Esta evolución no ayuda pero es entendible. Es más fácil y tentador trabajar sobre documentos y procedimientos (especialmente para abogados). Se pueden implementar más controles que proveen la agradable sensación de haber hecho “algo”después de un evento desagradable que se puede demostrar tanto al jefe como al regulador. Palabras escritas son (o al menos pueden ser) claras, visibles, medibles  y “enforced”. Además, Compliance tiende como cada profesión joven a independizarse, crear su propio lenguaje y su complejidad técnica.

Pero no es lo que necesitamos.

Empleados y ejecutivos no quieren trabajar cercados por miles de páginas de manuales y prohibiciones. Son percibidos como señales de desconfianza y muchas veces como intentos de autoprotección por la Alta Dirección.

Tampoco quieren ser entrenados en ética. Tienen su propia brújula que les indica lo que está bien y que no. Pero sí quieren ser convencidos de que lo declamado por la Dirección y por Compliance realmente vale en la compañía. Que no hay excepciones y que violaciones se castigan.

Necesitamos (y hay) Compliance Officers rebeldes. Compliance Officers que focalizan sus esfuerzos en dos aspectos fundamentales:

  1. Construir con la Dirección de la organización el Tone at the Top y la Cultura. Este trabajo requiere un Directorio abierto al tema y un Compliance Officer con el seniority (y el carácter) necesario para ayudar a los directores a formular y demostrar un adecuado Tone at the Top en su liderazgo a diario. Solo así se establece una cultura organizacional que ejerze la presión de grupo que lleva a todos por el buen camino.
  2. Establecer y comunicar principios claros y simples para la toma de decisiones (en esta compañía no se hace xy, nunca, no importa cuán grande sea el beneficio y cuán  bajo el riesgo de ser descubierto). Principios claros se pueden comunicar con claridad y son de fácil comprensión e interpretación y ayudan a todos, mucho más en el momento de tomar decisiones de largos y complicados manuales con prohibiciones.

Es un trabajo más de coach que de abogado. Es más de prevención y de management que de control. Es otro enfoque conceptual: En vez de obedecer a restricciones impuestas desde afuera (que siempre genera resistencia) es trabajar desde valores compartidos y por convicción organizacional. Trabajar en base a valores y principios da libertad.

Acerca Compliance a las personas y ataca las causas principales de comportamiento inadecuado: Una cultura de excesiva presión, miedo y desconfianza en las buenas intenciones “arriba”.