Las organizaciones dedican considerables recursos a sus áreas de compliance. La discusión sobre las formas más efectivas del uso de estos recursos está lejos de haber concluido. Los reguladores al principio exigieron normas y controles. Al ver que no alcanzaba se agregó “ética”como elemento requerido en los programas de compliance. Ahora se pide cada vez más la “cultura adecuada” como elemento necesario.
Es algo extraño que los reguladores tengan que exigir a las empresas la observación de principios éticos y el desarrollo de una cultura propicia, para que ellas presten atención a algo tan básico para su sustentabilidad y declamado con tanto entusiasmo en todos los códigos de conducta y folletos de responsabilidad social empresaria. La bienvenida llegada de la ética y cultura al trabajo en Compliance o “Ética & Compliance”o “Integridad & Compliance” o como se llame el área hoy en las organizaciones, origina discusiones sobre definiciones, alcance y consecuencias y desborda sus capacidades y recursos.
Ni la ética ni la cultura de la compañía son definidas por el Área de Compliance. La cultura de la organización la define la Alta Dirección. En consecuencia debe haber un mayor rol del Directorio y de RRHH en este tema que requiere una mayor cooperación entre Directorio y Área de Compliance. Ver aquí
Se originan debates sobre una cultura de confianza y el equilibrio entre controles y confianza. Ver aquí
Agregan a la incertidumbre de cómo enfrentar mejor los cambios tecnológicos como Big Data y Data Analytics que amenazan con sus irrupciones muchos modelos de negocio y traen enormes cambios al mundo respecto de cómo gestionan hoy las empresas los riesgos, compliance y auditoria. Ver aquí
Ante este panorama del ocaso del sistema normativo de compliance y el mar de aspectos semi-nuevos y nuevos a integrar en el trabajo, conviene dar un paso atrás para ordenarse al menos en el importante tema de prevención: viendo el tema desde el resultado deseado, se pueden resumir muchos de los esfuerzos de “Ética & Compliance” a la pregunta: Cómo hago para que mi gente tome buenas decisiones en situaciones difíciles?
Se plantea como un tema de guía y educación en el proceso de la toma de decisiones. Guiar y educar a los empleados (desde los directores para abajo) en cómo tomar buenas decisiones involucra necesariamente a la cultura, la ética y las normas, así como los sesgos cognitivos de las personas. Partir de los esfuerzos de prevención de casos de compliance desde la educación en la toma de decisiones y no desde el entrenamiento en normas y regulaciones tiene efectos positivos más allá de prevenir más efectivamente decisiones no deseadas. Contribuye a tomar mejores decisiones en la compañía en general y permite formas de capacitación atractivas para los participantes: cortas, frecuentes, interactivas y concretas, basadas en la resolución de dilemas.
Las buenas decisiones dependen en un grado importante de la habilidad de ver y considerar muchas aspectos diferentes en el momento de tomar decisiones.
Viendo y tomando en consideración más aspectos de un tema, ayuda a compensar los “blind spots” de cada uno, causados por nuestros sesgos y rigideces en el planteo del problema. Así aumenta la probabilidad que se tomen en cuenta temas éticos y otros tópicos en el proceso de toma de decisión corporativo. Por eso es esencial promover desde el Directorio y liderando con el ejemplo, un clima de tolerancia y pluralismo en la organización. En este contexto, una “cultura corporativa” muy arraigada puede no ayudar: cementa la manera de ver las cosas siempre de la misma manera y no es propicia a opiniones nuevas y diferentes.
En otras palabras: para un mejor compliance quizás necesitemos más guía y educación en el proceso de toma de decisiones y mayor tolerancia al dissenso en la organización. Se abren dos vías de trabajo:
- Capacitación a los individuos en cómo tomar decisiones éticas. Este apoyo incluye las herramientas metodológicas, el pensamiento crítico, el uso correcto de las matrices de decision y técnicas para la de-sesgación así como la práctica de la toma de decisiones éticas en situaciones de presión, extorsión y tentación.
- Medidas para fomentar la pluralidad de opiniones en la organización. Si las decisiones requieren de varias intervenciones están expuestas a varios actores y, así, a multiples perspectivas, debilitando rutinas engranadas. Lideres que invitan al dissenso tienden a desafiar planteos tradicionales de problemáticas. Un famoso ejemplo en este sentido es el de Alfred P. Sloane que dijo en el directorio de General Motors: “Veo que estamos todos de acuerdo. Vamos a retomar este tema y decidir cuando hayamos tenido un tiempo para desarrollar las diferencias de opinión y, quizá, ganar mayor comprensión de lo que esta decisión significa para nosotros.
¿Lo ven posible en sus empresas?
1 Un buen resumen de la temática de buenas decisiones y cómo tomarlas se encuentra en: “Ethical Blindness”por Guido Palazzo, Franciska Krings, Ulrich Hoffrage, Journal of Business Ethics (2012) 109:323-338
